Cockpits met zicht op de supply chain

Philips Healthcare vormt een van de twee takken van Philips, naast de bekende Consumer Lifestyle business. De divisie levert innovatieve medische apparatuur en diensten om de huidige uitdagingen in de gezondheidszorg aan te gaan. Wereldwijd telt Philips Healthcare zo’n 37.000 medewerkers, verspreid over honderd landen. De businesstak realiseert een omzet van zo’n 9,6 miljard euro.

Een belangrijke ambitie van Philips Healthcare bestaat erin de klantentevredenheid te verhogen en tegelijk de logistieke kosten te verminderen. Verder streeft het bedrijf er fors naar duurzame operaties te creëren.
Manuel Formis: “Belangrijk in die context is dat bij Philips maar liefst zestig procent van de CO2-voetafdruk wordt gegenereerd door logistiek en door transport in het bijzonder. Toen ik vier jaar geleden de distributielogistiek van de divisie mocht gaan leiden, merkte ik algauw dat het een grote uitdaging was om de juiste trade-offs te maken met het oog op het behalen van die verschillende doelen.”

Bovendien maken een aantal evoluties de realisatie van die doelstellingen extra moeilijk. Zo zorgt de invloed van de grote e-commercespelers – met name Amazon – voor tegenwind. “Zij dragen ertoe bij dat de grootte van de verschepingen afneemt en de complexiteit in de keten nog verhoogt”, legt Manuel Formis uit. “De logistieke kosten in de organisatie vertegenwoordigen tussen de vijf en de zes procent van de omzet. Zelfs als je daar maar een fractie van af kunt krijgen, kan dat een bedrijf als Philips enorme besparingen opleveren. Ook de impact van handelsoorlogen is tegenwoordig erg groot. Vorig jaar heeft Philips in dat kader meer dan twintig miljoen euro aan bijkomende rechten moeten betalen. Uiteraard mogen we ook de stijgende brandstofkosten niet vergeten. Daarbovenop stelt de Medical Device Regulation, die in mei van kracht wordt, dat we moeten zorgen voor een nog hogere traceerbaarheid van medische hulpmiddelen die in Europa op de markt komen. Dat heeft geleid tot nieuwe, strengere regels voor meer producten en zal extra controles met zich meebrengen. Dat alles maakt dat we een supply chain moeten creëren die zeer efficiënt en reactief is.”

Keuze voor eigen ‘control towers’

Een middel om meer controle over de supply chain te krijgen bestaat in zogenaamde control towers.
Manuel Formis: “We krijgen al langer een massa data binnen. We hadden dus al een goede basis om die data effectief te gaan gebruiken om betere beslissingen te maken. Als we dat konden realiseren, zouden we met het volste vertrouwen de KPI’s (key performance indicators) kunnen leveren die wekelijks – en voor premium vracht zelfs dagelijks – worden gevraagd. Een control tower is een middel om die zaken op een gestructureerde manier te genereren.”

Let wel, afhankelijk van de bron bestaan er verschillende definities van wat een control tower precies omvat. Maar allemaal voorzien ze op zijn minst één ding, met name een grotere visibiliteit van de cargo. “Dat was ook ons belangrijkste doel toen we bij Philips Healthcare een beroep wilden gaan doen op control towers. Door net die hogere visibiliteit binnen onze supply chain te garanderen, wilden we ons eerdere reactievermogen verhogen en ons op die manier van de concurrentie onderscheiden. Tegelijk moesten ze ons toelaten de kosten beter onder controle te houden binnen een uitdagende markt.”

Een vraag die zich daarbij meteen stelde, is of Philips Healthcare zelf control towers zou ontwikkelen of daarvoor de hulp van een externe partij zou inschakelen.
M. Formis: “In zo’n geval moet je je als bedrijf afvragen of transport wel of geen kernactiviteit is. Op dat vlak waren de meningen verdeeld, maar ik ben ervan overtuigd van wel als je tot end-to-end-visibiliteit wil komen. Mijn voorkeur ging er dus naar uit eigen control towers op te zetten. Een wezenlijk probleem was wel dat we al heel veel aan een 4PL’er uitbesteedden. We hadden gelukkig nog enkele experts in huis, die uiteindelijk cruciaal waren voor het project. Maar op termijn zouden we wel extra kennis in huis moeten halen.”

Bovendien moest worden nagegaan of de bereidheid om af te stappen van de gangbare manier van werken voldoende groot was in de organisatie.
M. Formis: “Laten we duidelijk zijn, die wil was laag. Philips is een bedrijf dat van stabiliteit houdt en niet happig is om organisatorisch grote veranderingen door te voeren. Velen waren ervan overtuigd dat we het externe 4PL-model dat we hadden, moesten gebruiken om er ook onze control towers op te stoelen. Maar als vijf à zes procent van je omzet aan logistieke kosten opgaat, vind ik dat je best zoveel mogelijk controle over je lot houdt. Als dat percentage pakweg minder dan twee procent bedraagt, krijg je uiteraard een heel ander verhaal. Dan is outsourcen een meer voor de hand liggende oplossing. Daarnaast moest het bedrijf uiteraard bereid zijn te investeren in de nodige IT en hardware om wereldwijd control towers op te zetten. Je spreekt hier makkelijk over enkele miljoenen.”

Uiteindelijk kon de board van Philips Healthcare ervan worden overtuigd eigen control towers op te zetten.
M. Formis: “We konden er gewoon niet omheen dat we operationeel niet efficiënt genoeg waren en dat onze supply chain onvoldoende responsief was. We hadden veel moeite om ons aan de service level agreements (SLA’s) van de klanten te houden, zo bleek ook uit de cijfers. Daarnaast was er een gebrek aan controle. Bovendien had ik sterk de indruk dat de 4PL’er waar we een beroep op deden, de neiging had zijn innovatiecapaciteiten te overprijzen. Naar mijn gevoel bood hij ons ook te weinig toegevoegde waarde om ons in de markt te differentiëren. De combinatie met de gekende disruptieve factoren, zoals de opkomst van e-commerce, heeft Philips Healthcare gelukkig toch doen besluiten om het voor de ontwikkeling van onze control towers over een andere boeg te gooien. Enkel door die te insourcen, konden we de touwtjes opnieuw in eigen handen krijgen.”

In drie stappen naar Control Towers

Van meet af aan was Philips Healthcare er zich weliswaar van bewust dat er zaken moesten veranderen. Alleen zo kon een goede basis voor de geplande control towers worden gelegd. “Als je met een 4PL’er werkt, is het gemakkelijk hen de fout in de schoenen te schuiven als er iets fout loopt”, weet Manuel Formis. “Maar natuurlijk ligt de schuld niet altijd bij hen, integendeel. Vaak ligt die onrechtstreeks bij de verlader. Bijvoorbeeld doordat de forecasting niet goed zit of door vertragingen in het magazijn. Dit was dus de ideale gelegenheid om intern een en ander op te schonen. Zo ondervonden we heel wat problemen rond onze masterdata en moeite om de processen onder controle te houden.”

Philips Healthcare kreeg ongeveer vijfhonderd dagen de tijd om de supply chain in het kader van de control towers te transformeren. Het project werd in drie fasen opgesplitst: het opstellen van de business case, het executie- en implementatiegedeelte en het analytics-luik.
M. Formis: “We hebben er dertig dagen over gedaan om de drivers voor de business case in kaart te brengen. Het lage serviceniveau en de hoge kosten van onze 4PL’er speelden daarbij zeker een belangrijke rol. Ook het feit dat we weinig invloed hadden op de ontwikkeling van het TMS en dat het vorige model ons te weinig waardevolle informatie verschafte, waren doorslaggevende criteria om ons groen licht te geven. Daarbij kwam nog dat we wellicht zelf sneller dan de 4PL’er op operationele disrupties zouden kunnen reageren en mogelijke risico’s eerder zouden kunnen identificeren.”

De executie en implementatie namen 330 dagen in beslag. Concreet werd de tactische logistiek geïnsourcet via vier control tower hubs, die ingebed werden in de regionale hubs in Nashville, Panama, Łódź en Manila. “We hebben uiteraard ook gekeken naar andere bedrijven met control towers. Als je wereldwijd actief bent, zijn vier à zes control towers aangewezen”, legt Manuel Formis uit.

Daarbovenop kwam één GTEC (global transportation expertise center) in Nederland. Wereldwijd worden de planning en uitvoering van alle verschepingen nu 24/7 gemanaged, over alle business units heen en voor alle zeventien markten waar Philips Healthcare levert. Er werd ook gezorgd voor zogenaamde visibility boards, die een end-to-end-visibiliteit moeten garanderen. Zo’n visibility board toont de medewerkers over welk type verschepingen het gaat en welke eventuele vertragingen het transport dreigt op te lopen, zodat er voldoende tijd is om op gepaste wijze te reageren.

Het TMS-luik werd aan twee providers geoutsourcet: 4PLCentralStation en Descartes. Het TMS-platform van de eerste provider dekt met name de ziekenhuisinstallaties, het andere eerder de containerbusiness. Belangrijk is wel dat de totale dekking van het TMS werd uitgebreid tot negentig procent. Voorheen was dat slechts twintig procent.
M. Formis: “Vandaag ageren wij als het ware als een interne 4PL’er. Samengevat heeft ons dat een betere visibiliteit en controle opgeleverd. We kunnen nu veel beter een geoptimaliseerde end-to-end-planning – inclusief fabrieksplanning – opmaken. Intussen hebben we intern meer expertise opgebouwd en wereldwijd onze logistieke processen gestandaardiseerd. Verder zorgen de efficiëntere operaties over de regio’s heen voor een betere benutting van de beschikbare vrachtcapaciteit.”
 
Tot slot was er nog de analyticsfase, die 180 dagen duurde. In dat kader creëerde 3SC een analyticsplatform.
M. Formis: “We vonden het extreem belangrijk om niet in een reactieve supply chain te blijven hangen. De creatie van gesofisticeerde digital control towers was voor ons dan ook erg belangrijk. Alleen op die manier konden we de overstap maken van een louter prescriptieve naar een meer predictieve manier van werken. Zo zijn we erin geslaagd via geavanceerde analytics – gebaseerd op big data – ons netwerk te optimaliseren. We kunnen bijvoorbeeld opportuniteiten voor een betere productiviteit eerder blootleggen. Ook zouden we ertoe willen komen om meer via zeevaart te verschepen. Nu kiest Philips Healthcare heel vaak nog automatisch voor luchtvracht – dat duur en minder duurzaam is – maar met een betere demand planning hoopt de organisatie vaker op scheepvaart te kunnen overschakelen.”

De resultaten van alle inspanningen liegen er niet om. “Met behulp van gesofisticeerd data management en een uitgekiende orkestratie van orders hebben we onze planning, routing, tracking & tracing en levering met onze carriers kunnen optimaliseren”, besluit Manuel Formis. “Met de geïntegreerde planning in combinatie met de control towers en de huidige TMS-oplossing heeft Philips Healthcare een flink percentage op de transporten kunnen besparen. Bovendien heeft het bedrijf meer controle over het netwerk gekregen, is de sales & operations planning verbeterd en zijn de kosten transparanter geworden. En omdat stilstaan gelijk is aan achteruitgaan, besteedt Philips Healthcare ook heel veel aandacht aan continuous improvement om ook in de toekomst een logistieke voorsprong te blijven garanderen.”