Boodschappen stipter geleverd

Elke week doen miljoenen klanten hun boodschappen bij Jumbo. De supermarktketen telt ruim zevenhonderd winkels, met de online winkel Jumbo.com als grootste, en tekent een omzet van meer dan elf miljard euro op. Van de meer dan 100.000 medewerkers die voor de organisatie werken, zijn er zo’n 1.300 actief op het hoofdkantoor in Veghel.

Toch is het ook voor Jumbo niet altijd evident voedingsmiddelen aan een betaalbare prijs te leveren, al helemaal niet wanneer de boodschappen bij de klant thuis moeten worden bezorgd. “Als we alle stijgende kosten één op één aan onze klanten zouden doorberekenen, zouden er heel wat afhaken. Dat past ook niet in onze doelstelling om het meest klantvriendelijke bedrijf van Nederland te zijn. Daarom moeten we continu blijven optimaliseren om de kosten zoveel mogelijk te reduceren”, begint Frank Gerritsen, group product manager E-commerce bij Jumbo. “Dat is ook een van de redenen waarom we voorlopig geen online business in België doen. De markt zit er helemaal anders in elkaar en ons netwerk is er nog niet groot genoeg om kostenefficiënt te kunnen werken.”

Snelle groei

Voor zijn online business in Nederland doet Jumbo een beroep op drie distributiecentra van waaruit de goederen worden verdeeld over achttien hubs. Vanuit die hubs worden wekelijks meer dan 120.000 orders bij klanten thuis geleverd. Daarbij wordt gebruik gemaakt van zo’n 590 bestelwagens.

“De voorbije jaren is onze online business hard gegroeid”, vervolgt Frank Gerritsen. “In 2014 zijn we met ons eerste pick-up order gestart, twee jaar later volgde de eerste levering aan huis. In 2018 creëerden we onze eerste hub, sinds 2021 hebben we er achttien. In minder dan tien jaar tijd is de online business gestegen van amper 900.000 euro omzet tot 722 miljoen euro vandaag, goed voor een marktaandeel van ruim twintig procent in Nederland. Dat neemt niet weg dat de investeringen in e-commerce relatief hoog blijven. Daarom is ons online kanaal tot vandaag nog niet winstgevend. Dat is natuurlijk ook een belangrijke reden om de operaties te optimaliseren over alle ‘touch points’ heen.”

Zoektocht naar besparingspotentieel

De voorbije jaren heeft Jumbo veel geleerd uit zijn praktijkervaring. “We bekijken continu hoe we onze online business slimmer en goedkoper kunnen runnen”, aldus Frank Gerritsen. “Momenteel bieden we in onze online winkel ongeveer 20.000 artikelen te koop aan. Het gemiddelde orderbedrag is zo’n 120 euro, goed voor vijftig à zestig artikelen per winkelmandje. Met heel kleine en goedkope producten (van 20 cent of minder) zijn we intussen gestopt, omdat de pickkosten hoger zijn dan wat het eigenlijke product kost. Mensen bij wie we vaak in de buurt komen, proberen we zoveel mogelijk te motiveren om een abonnement te nemen. Zo kunnen we nog meer orders bundelen en de prijs per drop verder verkleinen.”

Jumbo gelooft sterk in het versnellen en vereenvoudigen van het ‘last mile’ leverproces door de integratie van geavanceerde technologieën, data-analyses en innovatieve strategieën.
Frank Gerritsen: “In lijn daarmee zijn we een transportoptimaliseringstraject ingegaan. We zijn gestart met een ‘hackaton’ met de naam ‘Bestel samen met je buurt’. Onze klanten zien onze bestelwagens elke dag door hun straat rijden. Op die manier merken zij ook dat we niet zo efficiënt bezig zijn. We krijgen dat niet uitgelegd én het is niet goed voor ons imago. Daarom waren we op zoek naar manier om ervoor zorgen dat klanten vaker kiezen voor een levermoment dat onze routes efficiënter maakt. Op basis van de oefening die we toen hebben gemaakt bleek dat we 36 miljoen kilometer en 1,7 miljoen euro konden besparen door dat beter aan te pakken. Dat zou natuurlijk ook onze CO2-uitstoot verlagen, wat steeds belangrijker wordt.”

Kloof tussen planning en realisatie

Een struikelblok bij de verwezenlijking van meer efficiënt transport was wel dat de toenmalige planning niet strookte met de realisatie van de ritten. “Het verschil tussen de planning en de werkelijkheid bedroeg 4,7 procent. Als je weet dat elk procent verschil ons ongeveer 750.000 euro kost, hoef ik er geen tekening bij te maken dat het hier over een smak geld gaat. Bovendien waren veel klanten niet tevreden omdat ze hun producten niet op tijd kregen”, legt Frank Gerritsen uit. “Voordat we verder konden gaan, moesten we dus naar een meer realistische planning streven om onze operationele kosten te verlagen en de klantentevredenheid te verhogen.”

Jumbo kwam tot het besluit dat de software die op dat moment werd gebruikt om de last mile planning te maken niet goed genoeg was. Daarom besloot de organisatie op zoek te gaan naar een tool die een betere routeoptimalisering bood. Om de nieuwe tool te beoordelen, werden een aantal KPI’s gedefinieerd: de kloof tussen de planning en de gerealiseerde ritten, de stijging van het aantal afgeleverde orders per uur, het aantal orders per bestelwagen, de verlaging van het aantal te late leveringen en het vermogen om te kunnen omgaan met een heterogene vloot.
F. Gerritsen: “Wat we absoluut wilden vermijden, was een ‘vendor lock-in’ waarbij we na onze keuze geen kant meer op zouden kunnen. Daarom hebben we besloten de regie in eigen handen te houden. We hebben een gedetailleerd landschap met de routes van onze vloot uitgestippeld waarbij we zelf alle stoptijden, het aantal bezorgers, enzovoort, bijhouden. Alle master data zitten dus nog steeds bij ons. In ons ordermanagementsysteem beheren we onze orders. Een ‘container calculator’ berekent hoeveel kratten, tassen en diepvriesboxen er voor elk order nodig zijn. We kunnen ook de gemiddelde stoptijd op elk adres berekenen en we hebben richtlijnen voor de levertijden die we nastreven. Het was de bedoeling al die data door te spelen naar de nieuwe tool, die op basis daarvan een accurate routeoptimalisering kon gaan maken.”

Meerwaarde van nieuwe optimaliseringstool

Uit een waslijst aan mogelijke leveranciers werden er een zestal weerhouden. Op basis van een grondige vergelijking kwam Greenplan als meest geschikte partner uit de bus. Het bedrijf werd in 2016 opgericht als spin-off van Deutsche Post/DHL, waar het de basics voor routeoptimalisering voor pakketleveringen onder de knie kreeg. Om de routeplanningsalgoritmes te optimaliseren, werd samengewerkt met wiskundigen van de Universiteit van Bonn. “Een grote troef van de software is de hoge accuraatheid in de transporttijden van punt A naar punt B, op elk moment van de dag”, meent Frank Gerritsen. “Bovendien wordt de tool ondersteund door TomTom. Aangezien we zelf positieve ervaringen hebben met de stabiliteit van TomTom op het vlak van navigatie, was dat voor ons een bijkomend argument om voor Greenplan te kiezen. Op basis van snelheidsprofielen per type weg creëert het Greenplan-algoritme routes die zo optimaal mogelijk de negatieve effecten van bijvoorbeeld files omzeilen. Nog een voordeel is dat het met Greenplan mogelijk is een bestelwagen te laten terugkomen voor een tweede rit, wat soms handig kan zijn.”

Om na te gaan of Greenplan zijn beloftes kon nakomen, werd een ‘proof of value’ opgezet. Na de positieve evaluatie werd de software in enkele maanden tijd over de verschillende hubs uitgerold. Vandaag worden alle transportroutes voor de 590 bestelwagens van de online business van Jumbo in Nederland met Greenplan gepland.
F. Gerritsen: “Via een API-tool geven we onze data door aan Greenplan. Vervolgens berekent de software voor al onze hubs de optimale routes en krijgen we binnen het half uur het resultaat. Dat betekent anderhalf uur tijdswinst in vergelijking met ons oude systeem. Een groot deel van die tijd hebben we aan de klanten teruggegeven in de vorm van een latere cut-off tijd. Nu sluiten we pas om tien uur ’s avonds de orders af, wat klanten een uur langer de tijd geeft om orders te plaatsen of aanpassingen te doen.”

Verbetering op verschillende fronten

De transportoptimalisering heeft ervoor gezorgd dat de kloof tussen de planning en de gerealiseerde ritten intussen is gedaald van 4,7 naar 1,85 procent. “Dat het niet nog meer is, komt niet zozeer door de tool, maar door onze eigen interne organisatie”, weet Frank Gerritsen. “Zo worden de routes die we plannen niet altijd door dezelfde, doorgewinterde bezorgers gereden. We doen bijvoorbeeld ook een beroep op studenten en tijdelijke krachten, die niet altijd even veel ervaring hebben. Maar het belangrijkste is dat onze planning nu veel betrouwbaarder en stabieler is.”

Verder komen bezorgers nu veel vaker op tijd bij de klant. In een jaar tijd is dat percentage van 87,5 tot 89,9 procent gestegen.

F. Gerritsen: “Dat we nu minder (veel) te laat komen, heeft niet enkel een positieve impact op de klantentevredenheid, maar zorgt er ook voor dat we minder vaak met niet-afgeleverde orders blijven zitten. Mensen wachten wel een kwartiertje als we niet op tijd aankomen, maar als we een half uur of meer te laat zijn op het moment dat ze weg moeten, dan staat de bezorger vaak voor een gesloten deur. De verse voeding gaat dan rechtstreeks de afvalcontainer in, terwijl de rest naar de voedselbanken gaan. Aangezien dat telkens om orders van 120 euro of meer gaat, is het heel zuur als dat gebeurt.”

Tijdens de optimaliseringsoefening heeft Jumbo ook gemerkt dat er soms meer orders per bestelwagen konden worden vervoerd. “Dat maakt dat we nu minder bestelwagens nodig hebben om hetzelfde volume te kunnen leveren”, zegt Frank Gerritsen. “Op lange termijn zullen we dat voordeel weliswaar kwijtspelen, want door de transitie naar zwaardere elektrische bestelwagens zullen we minder gewicht in de bestelwagens kunnen vervoeren. Ons doel is dan ook om ook in de toekomst hetzelfde volume orders te kunnen blijven transporteren met 590 bestelwagens.”

Tegelijk is het aantal leveringen per uur met dertien procent toegenomen, van 2,3 naar 2,65. “Dat is voor ons een erg mooie verbetering”, klinkt het. “Je mag niet vergeten dat wij sowieso vrij veel tijd per stop nodig hebben, aangezien we verse boodschappen niet zomaar voor de deur kunnen droppen. Per klant is dat acht à negen minuten, maar soms loopt dat op tot twintig minuten.”

Wennen aan nieuwe manier van werken

Afsluiten doet Frank Gerritsen met de lessen die Jumbo tot nu toe tijdens het optimaliseringstraject heeft geleerd. “Om te beginnen is het belangrijk dat je het echte probleem blootlegt. Daarvoor moet je soms diep in de processen duiken, waarbij je vaak nog meer problemen tegenkomt”, weet hij. “Verder is het belangrijk geen software te kopen louter op basis van een presentatie. In het verleden zijn we een paar keer in die val getrapt. Het is ook slim om eerst kleinschalig te testen of de oplossing wel degelijk doet wat ze belooft. Met Greenplan is dat gelukkig goed gelopen, maar voor hetzelfde geld was het anders uitgedraaid.”

Daarnaast raadt Frank Gerritsen aan je niet al te veel aan een leverancier te binden: “Wij hebben er bewust voor gekozen alle master data zelf te beheren en naar Greenplan door te sturen wat ze nodig hebben. Dat betekent dat we in enkele weken tijd kunnen overschakelen mochten we plots geen goed gevoel meer hebben over het partnership. Die manier van samenwerken houdt alle partijen ook scherp. Uiteraard is het dan wel belangrijk dat je master data goed zitten. Als Greenplan de verkeerde input krijgt, kun je niet verwachten dat je goede resultaten zal krijgen.”

Frank Gerritsen adviseert om met een minimum leefbaar product te starten en van daaruit te itereren. Te vroeg zaken gaan optimaliseren is volgens hem funest. Verder mag je de impact van operationele veranderingen niet onderschatten, zeker voor de bezorgers. “Zo hadden we eerst het idee opgevat het halfuur pauze van de bezorgers te vervangen door twee pauzes van een kwartier. Dat zou veel efficiënter zijn”, illustreert hij. “Maar toen bleek dat de bezorgers toch liever één langere pauze hadden, zijn we daarvan teruggekomen, ook al ging dat ten koste van de efficiëntie. Uiteraard waren er zaken die wel moesten veranderen. Zo lieten we de bezorgers in het verleden vaak eerder vertrekken dan gepland, terwijl ze nu pas mogen starten wanneer het systeem dat zegt. Dat was wennen. Het heeft toch meer dan een maand geduurd voordat de mensen beseften dat het nieuwe systeem toch echt wel fijner werken is.”

Om een en ander in goede banen te leiden, raadt Frank Gerritsen aan een multidisciplinair team op te zetten, met duidelijke verantwoordelijkheden. “Maar bovenal: geef niet op en geniet van het traject”, besluit hij “Het is erg boeiend om daar actief mee bezig te zijn en te merken hoe die laatste kilometers telkens weer een stukje efficiënter worden. Dat is goed voor de klant, voor onze organisatie en ook voor het milieu.”

TC