Als één team samenwerken, van A tot Z en in volle transparantie

Een prestatiegericht aanmoedigingssysteem in engineering en bouw. Dat is kort samengevat Lean Integrated Project Delivery of Lean IPD. Het combineert Lean-managementprincipes met een op samenwerking gebaseerd team en een contractstructuur om de resultaten van bouwprojecten te verbeteren. Lean management creëert de meeste waarde voor de klant tegen minimale kosten. Om dat te bereiken, moet je middelen, tijd, energie en inspanning minimaliseren. Het is een procesgerichte verbetermethodiek. Procter & Gamble omarmt de Lean IPD-methodiek al sinds 2016. Nu draagt de multinational uit de sector van de ‘fast moving consumer goods’ dat systeem ook wereldwijd uit. Dat gebeurt onder meer via partners zoals DD Engineering uit Ieper, dat organisaties helpt bij industriële investeringsprojecten. Het bedrijf deed bij een onderzoeksproject voor P&G een beroep op Lean IPD.
 
“Bij klassiek projectmanagement volg je een stappenplan waarbij elke betrokken partij afzonderlijk aan het werk gaat”, vertelt Davy Van den Bosch, senior manager Innovation Center Engineering & Industry 4.0 bij Procter & Gamble. “Het is werken volgens het principe van kant-en-klare, vaste prijszettingen. Er zijn ook afspraken gemaakt over de omvang van de werken en wanneer het werk opgeleverd moet zijn. In theorie is hier het grote voordeel de vaste prijs. Maar in de praktijk is dat meestal niet het geval. Vaak heb je af te rekenen met veranderingen. Denk aan ingenieurs en aannemers die laten weten dat wat de architect heeft uitgetekend, niet realiseerbaar is. Dat leidt tot vertragingen, wat een financieel risico betekent voor alle partijen. Niet zelden heeft dat twisten en rechtszaken tot gevolg.”

Alternatief parcours

Die problemen zoveel mogelijk voorkomen, dat is precies wat Lean IPD voor ogen heeft. Voor alle duidelijkheid, Procter & Gamble verplicht niet al zijn leveranciers om bij projecten volgens de principes van Lean IPD te werken.
Davy Van den Bosch: “Wij gaan aan onze kant altijd evalueren of het steek houdt een project via Lean IPD uit te voeren. Dat hangt voornamelijk af van de omvang, de technische complexiteit en de looptijd van het project. Voor kleine, kortlopende projecten met weinig complexiteit biedt Lean IPD niet meteen een meerwaarde.”
 
Lean IPD start vanuit een samenwerkingsmodel dat via een heel open aanpak de productiviteit en de winstmarges verhoogt. “Het is een mentaliteitsverandering”, oordeelt Davy Van den Bosch. “De klassieke projectbenadering is een serieel proces. Het begint bij een nieuw idee voor een project. Daarmee ga je naar een ingenieur om dat uit te tekenen. Met een document vol ‘user requirements’, de gebruikerseisen, stap je naar de markt om voorstellen op te vragen. Meestal haalt de partij met het goedkoopste bod de deal binnen. Maar bij de uitvoering van de werken duiken dan de eerste klachten op. Het plan volgen is niet mogelijk. Er zijn veranderingen nodig. En zo raakt het project uiteindelijk niet op tijd klaar. In de bouw is dat voor 95 procent van de projecten het scenario.”
 
Ook Lean IPD groeit vanuit een idee van de eigenaar of opdrachtgever. Daarna volgt er een ander parcours om tot de realisatie van het project te komen.
D. Van den Bosch: “De tweede stap is hier de selectie van de partners. Zij hebben op dat moment nog geen enkel idee wat je van plan bent. De selectie gebeurt na een analyse van de beste waarde-opties. Die fase vormt zeker een uitdaging. Daarop volgt een collaboratieve ontwerpsessie. Dat is een parallel proces waarbij we samen met de partners aftoetsen wat we wensen. Nu hebben we het niet meer over gebruikerseisen, maar over voorwaarden van tevredenheid. Met alle partners samen buigen we ons over hoe we iets zullen doen en hoe we de prijs zullen bepalen. Iedereen zit samen rond de tafel om te discussiëren: architect, ingenieurs, aannemers… Het is een fase die vrij lang duurt, want je probeert te anticiperen op elk probleem dat zich kan stellen en op elk mogelijk probleem plak je een prijs voor de extra kosten. De volgende fase vormt het continu waken over de tijdlijn van alle acties. Dat doe je ook samen met alle partners tot het plan volledig is uitgevoerd en het project is afgerond: vóór de opgegeven deadline is verstreken, volgens de afgesproken kostprijs en met de gewenste kwaliteit.”

Samenwerking

Voor Davy Van den Bosch is samenwerking de grote troef van Lean IPD. Je doet het gedetailleerde ingenieurswerk samen met al je partners, niet alleen met het ingenieursbureau. “Daardoor kan niemand van de partners achteraf een ander met de vinger aanwijzen omdat er iets fout is gelopen”, zegt hij. Lean IPD lijkt een aanpak die extra tijd vraagt, maar dat is schijn. “Het lijkt alsof het veel langer duurt voordat je van start kunt gaan, omdat je de indruk hebt dat in het begin niks vooruitgaat. Maar dat is niet zo.”
 
Ondanks de aandacht voor voorbereiding, is het uiteraard niet altijd mogelijk op elk scenario te anticiperen. Gaat het om elementen die tijdens de collaboratieve ontwerpfase absoluut niet te voorzien waren, dan draagt de eigenaar daarvan de kosten.
D. Van den Bosch: “Stel dat je bij een bouwproject onverwacht een ondergrondse waterlaag aantreft, waardoor je extra maatregelen moet treffen op het vlak van stabiliteit. Tijdens de standaard boringen om de stabiliteit van de ondergrond te bepalen, was dat onmogelijk te voorzien. Bij Lean IPD is het de eigenaar die voor de extra kosten zal opdraaien, niet de partners. Bij zaken die te voorzien waren, is dat omgekeerd. Stel dat er in een gebouw een HVAC-kanaal (nvdr: heating, ventilation, air conditioning) boven een vals plafond loopt en dat er een omleiding nodig is. Dan spreekt Lean IPD voor die kosten de winstmarge van de partners aan, aangezien het om een ingreep gaat die makkelijk te vermijden was door tijdens de ontwerpfase even een plafondtegel op te tillen en te kijken wat er allemaal in de weg zou kunnen zitten.”

Zeven cruciale instrumenten

Bij Lean IPD zijn zeven instrumenten cruciaal: de selectie van partners, de collaboratieve ontwerpsessie, de ‘big room’, de voorwaarden van tevredenheid, het ontwerp van de ‘target value’ of streefwaarde, het ‘last planner system’ en het IPD-akkoord.
 
Wat de selectie van de partners betreft, komt het erop aan de keuze te maken op basis van de juiste parameters. Is Lean IPD nieuw voor je, dan is dat wellicht even wennen: tijdens de collaboratieve ontwerpsessies betaal je je partners immers ook om met hen te overleggen. Maar wat velen vergeten, is dat in een klassieke projectmethode die kosten ook verrekend zitten. Alleen gaat het daar om verborgen kosten. “Lean IPD kiezen is als een open boek. Er is volledige transparantie”, aldus Davy Van den Bosch.
 
De ‘big room’ is de ruimte waar alle partners samenwerken. In principe is iedereen fysiek aanwezig om het werk te verrichten. Alleen tijdens corona waren die zittingen virtueel. “De big room is de plaats waar je constant al je ‘materiaal’ achterlaat in het bijzijn van je partners”, klinkt het.
 
De voorwaarden van tevredenheid kunnen we beschouwen als de gebruikerseisen van een klassieke projectbenadering. Maar behalve de gebruikerseisen bevatten die voorwaarden ook secundaire aspecten. Bijvoorbeeld de manier waarop je als team zal functioneren. Zo’n aspect dat belangrijk is voor het project, is de veiligheid.
 
Het target value design of ontwerp van de streefwaarde geeft weer hoeveel het project mag kosten. Liggen de kosten uiteindelijk lager, dan is dat mooi meegenomen. Vallen de kosten hoger uit, dan moeten alle partners daarover discussiëren. In het last planner system plannen alle partners alles vooraf en sturen ze bij waar nodig.
 
Het IPD-akkoord, tot slot, vormt in principe het contract. Bij de klassieke projectmethode stel je voor elke partner afzonderlijk een contract op. Bij Lean IPD is er één contract met alle partners. “Ook de bonus verdelen we onder de partners”, vertelt Davy Van den Bosch. “Het is een contract waarbij iedereen wint of iedereen verliest. Maar zo goed als altijd is het een win-winverhaal, want je werkt met volledig openen boeken. Alle partners weten van elkaar wat hun vaste kosten, nettokosten en winstmarges zijn.”

Zicht op de kosten

Om bedrijven te overtuigen met de Lean IPD-methode te werken, haalt Davy Van den Bosch er enkele grafieken bij die een beeld geven van de totaal geschatte projectkosten voor de eigenaar. “Er is geen sprake van forfaitaire kosten. Het proces gaat uit van nettokosten: de ontwerp- en de bouwkosten. Daar voegen we de onvoorziene uitgaven aan toe die we berekenen op basis van de mogelijke risico’s. Die risico’s plaatsen we in een register. Na verloop van tijd merk je dat je hebt kunnen besparen op de totale kosten, dat er minder is uitgegeven aan onvoorziene uitgaven en dat de risicobeheerhoeveelheid ook beter is uitgevallen dan gedacht. Dat geld stroomt deels naar de eigenaar en als bonus naar de partners. In een ander scenario, waarbij de onvoorziene kosten duidelijk groter zijn dan vooraf ingecalculeerd, zijn die extra kosten voor rekening van de eigenaar. Die kosten zijn immers toe te schrijven aan onvoldoende of slecht uitgevoerd voorbereidend werk.”
 
Om het overzicht te bewaren is het gebruik van dashboards essentieel. “Zo zien alle partners continu de projectkosten en de evolutie van de risico’s die een deel van hun bonus kunnen aantasten. Dat de bonus verdeeld naar alle partners gaat, stimuleert alvast de mentaliteit om elkaar te helpen om het project tot een goed einde te brengen en winst te boeken”, weet Davy Van den Bosch.

Om rekening mee te houden…

Wie als eigenaar met een IPD-partner in zee gaat, houdt best enkele factoren goed in het oog. De partner moet na een vergelijking met concurrenten de grootste meerwaarde bieden en over de juiste technische capaciteiten beschikken. Dat kun je achterhalen via een evaluatie of interview. Hij moet bereid zijn zich naar de Lean-mentaliteit te schikken. Bij Lean IPD moet een ingenieursbedrijf in de eerste plaats een mentaliteit ontwikkelen die op samenwerking is gericht.
 
Essentieel is dat alle betrokken partijen focussen op de constante vermindering van verspilling. Het betekent dat continue bijsturing wellicht noodzakelijk is. En dat is niet alles. Alle partijen moeten goed kunnen samenwerken. Eigenaar en partners moeten elkaar kunnen vertrouwen. Ook ervaring met Lean-IPD is belangrijk, naast het naleven van het Lean-akkoord voor risicobeheer, gedeelde besparingen, volledige transparantie in tijd en materiaal, en een open boekhouding.