Albelli kiest voor de cloud

Vóór Albelli was er Albumprinter, een portaalsite waar consumenten sinds 2003 eigenhandig hun fotoboeken konden samenstellen en laten afdrukken. Daarmee was Albumprinter meteen ook het eerste bedrijf in Europa dat met zo’n online fotoservice kwam. In het kielzog van het enorme succes van de digitale fotocamera waren fotoboeken toen wereldwijd aan een ongekende opmars bezig. En zoals steeds liet de concurrentie niet lang op zich wachten. Via populaire winkelketens als Hema en Kruidvat raakte het nieuwe concept al gauw helemaal ingeburgerd.
 
Al die concurrentie verhinderde niet dat Albumprinter in eigen land de markt van de gepersonaliseerde fotoboeken bleef aanvoeren. In 2008 werd Albumprinter zelfs officieel het snelst groeiende technologiebedrijf in de Benelux. Dat jaar bereikte het de eerste plaats in de Technology Fast 50 van Deloitte, een ranglijst gebaseerd op de omzetgroei van de laatste vijf jaren. Tussen 2003 en 2008 had Albumprinter zijn omzet met bijna 22.000 procent zien stijgen.

Internationale expansie

Als de Nederlandse e-commercepionier dat opmerkelijke groeiscenario ook op de lange termijn wou aanhouden, moest hij zijn activiteiten wel naar het buitenland uitbreiden. Na een geldinjectie door investeerders in 2007 richtte het bedrijf zijn pijlen daarom op de groeiende Europese markt voor fotoproducten. “Vandaag leveren we onze producten aan meer dan vijf miljoen klanten in België, Duitsland, Frankrijk, Nederland, Noorwegen, het Verenigd Koninkrijk en Zweden”, somt Alex Ashu op. Tegelijk werd het gamma aan fotoproducten voortdurend uitgebreid. “We zijn gespecialiseerd in fotoboeken, maar ook in wanddecoratie, kaarten, fotoafdrukken, mokken en kalenders.” Ook het personeelsbestand kende een sterke groei, van 80 medewerkers in 2008 tot 320 in 2018, een verviervoudiging op tien jaar tijd.
 
In 2008 lanceerde Albumprinter de naam Albelli als internationaal consumentenmerk. Na jaren van louter organische groei paste het bedrijf ook zijn groeistrategie aan. “De sterk gefragmenteerde Europese fotoboekenmarkt is meer dan ooit klaar voor een consolidatie”, aldus Ashu. “Via strategische overnames en partnerships willen wij ons aandeel in die Europese markt verder vergroten.”
 
In 2011 werd Albelli zelf onderdeel van het beursgenoteerde Vistaprint, nu Cimpress. Dat wereldwijde concern staat te boek als de marktleider op het gebied van gepersonaliseerde marketingproducten voor bedrijven. Die belangrijke overname maakte het een stuk makkelijker voor Albelli om financiering aan te trekken voor grotere overnames in Europa. Zo kon het bedrijf versneld groeien. “Dankzij de internationale expertise van Cimpress konden we onze positie op de Britse en de Scandinavische markt nog versterken”, preciseert Ashu. Midden 2017 kwam Albelli ten slotte in handen van het zittende management en de Nederlandse investeringsmaatschappij Gilde Buy Out Partners.

Evolutie naar onestopshop

Met die nieuwe verzelfstandiging zijn de groeiambities van Albelli niet verdwenen. “Nu we weer op eigen benen staan, willen we ook weer op eigen kracht kunnen groeien”, stelt Ashu. “De komende vijf jaar mikken we alvast op een significante groei, deels door overnames, maar vooral organisch.”
 
Alleen moet de IT-infrastructuur en met name de supply chain die toekomstige groei dan ook aankunnen. En daar begon de spreekwoordelijke schoen toch wat te wringen. Om te beginnen deelde Albelli een stuk infrastructuur met zusterbedrijf Vistaprint. Daarvoor moest het nu dus een eigen alternatief zien te vinden. De bestaande infrastructuur was ook erg heterogeen, met een waaier aan ERP- en finance-oplossingen van verschillende leveranciers, waaronder Blackline, Coupa en SAP. Daarbovenop kwam ook nog eens een belangrijk luik met eigen ontwikkelingen, meer bepaald voor het e-commerce- en bestelplatform dat Albelli’s kernactiviteit ondersteunt.
 
Aan die eigen software blijft Albelli voorlopig vasthouden. “Maar voor de rest geldt: minder is meer”, benadrukt Ashu. “De complexiteit in onze IT-infrastructuur reduceren was een belangrijke doelstelling én een doorslaggevend criterium bij de selectie van nieuwe oplossingen. Daarbij hadden we al gauw het idee opgevat om naar een onestopshopmodel te evolueren en indien mogelijk met slechts één leverancier in zee te gaan voor een veelvoud aan oplossingen.”
 
Albelli keek ook uit naar een nieuwe IT-infrastructuur die maximaal op maat van zijn bedrijfsnoden was gesneden.
Alex Ashu: “Die noden zijn het grootst op het gebied van financieel beheer en supply chain management. Essentieel is met andere woorden dat we de nodige goederen aangeleverd krijgen en dat we onze leveranciers kunnen betalen. De nieuwe IT-infrastructuur moest ook waar voor ons geld bieden en voldoende flexibel en uitbreidbaar zijn met het oog op onze toekomstige groei.”

Oracle Cloud Services

Na een grondige analyse van ruim twintig IT-leveranciers, viel de keuze van Albelli uiteindelijk op de cloudtoepassingen voor financieel beheer (ERP, EPM) en voor het beheer van de voorraadketen (SCM) van Oracle. In totaal heeft Albelli een tiental Cloud Services van Oracle geïmplementeerd, ter vervanging van de bestaande Coupa- en SAP-software. Voor financieel beheer gaat het concreet om Fusion Financials, Fusion Automated Invoice Processing/WebCenter Forms Recognition, Account Reconciliation, Fusion Expenses, Fusion Self Service Procurement en Planning & Budgeting. Voor het beheer van de voorraadketen gaat het om Fusion Purchasing, Fusion Inventory Management, Fusion Planning Central, Quality Management en Fusion Supplier Portal.
 
Als ervaren financieel professional bezat Alex Ashu zelf de nodige expertise om het financiële luik van de implementatie te begeleiden. “Maar voor het SCM-luik hadden we onvoldoende kennis in eigen huis”, blikt hij terug. “Al heel vroeg in het selectieproces hebben we daarom beslist een externe partner in de arm te nemen.”
 
Dat werd Sheetal Devi van S&S Partners, die als supply chain consultant gespecialiseerd is in operational excellence, Lean Six Sigma en procesverbetering. Devi ondersteunde Albelli bij de optimalisering en transformatie van de supply chain. “Daarbij hebben we gekeken naar de hele waardeketen, vertrekkend vanuit Albelli’s visie dat de supply chain de toekomstige groei van de business moet kunnen ondersteunen. Daarvoor was het bestaande magazijn in Den Haag helaas niet geschikt.”
 
Sheetal Devi tekende niet alleen het nieuwe magazijn uit (‘warehouse design’), maar introduceerde ook het Lean-concept bij Albelli. Dat vertaalde zich concreet naar een Kanban Supermarket-implementatie. “Doel is om ook in het magazijn de efficiëntie te verhogen door te evolueren van een manueel naar een geautomatiseerd systeem. Zo kun je een nieuwe medewerker op één week tijd vertrouwd maken met het bedrijf en zijn processen.” Een laatste stap in het optimaliseringsproces was een MRP-implementatie. “Het uiteindelijke resultaat van de optimaliseringsoefening is dat de visibiliteit in de voorraadketen van Albelli gevoelig is vergroot”, besluit hij.

The show must go on

Een heel belangrijk criterium bij de selectie van een nieuwe IT-leverancier en integratiepartner was ook de korte implementatietijd. Aangezien het oude systeem midden 2018 al zou worden stopgezet, restte er voor de klus amper een half jaar tijd. “Ter vergelijking, de meeste Oracle-implementaties nemen toch al gauw negen maanden tot een jaar in beslag”, merkt Sheetal Devi op.
 
A. Ashu: “In die omstandigheden moet je je afvragen: wat hebben we echt nodig? Wat zijn voor ons ‘must haves’ en wat is simpelweg ‘nice to have’? Wat niet meteen nodig is voor je business – anders gezegd, wat geen showstopper is – stel je beter uit. Om dezelfde reden hebben we ook beslist om het maatwerk in eerste instantie tot een minimum te beperken en voor 70 à 80 procent de standaardoplossingen te implementeren. Nu hebben we alle tijd om de resterende 20 à 30 procent aan maatwerk naar behoren uit te voeren.”

Culturele transformatie

Omdat Albelli niet echt voorbereid was op een zware, ingrijpende Oracle-implementatie, ging er een lang traject van veranderingsmanagement aan de eigenlijke implementatie vooraf. “Uiteindelijk was er een half jaar voorbereiding nodig”, vertelt Sheetal Devi.
 
“Het ownership van het project moet bij je medewerkers liggen. Zij moeten voelen dat de verandering van hen is en die verandering niet alleen dragen, maar ook uitdragen”, weet Devi uit ervaring.
Meteen na het bepalen van de KPI’s voor de implementatie, begon Albelli zijn verschillende teams daarom heel nauw bij het veranderingstraject te betrekken. “Bij de scoping van het project is het belangrijk dat je zoveel mogelijk van je mensen erbij betrekt en voldoende buy-in krijgt binnen je organisatie. Daarom waren de meeste leden van het projectteam ook interne medewerkers. Zij begrijpen elkaar. Een externe consultant als ik kan niet rekenen op die goodwill en dat vertrouwen.”
 
“Aanvankelijk bleven de meeste leden uit de verschillende teams nog al te zeer gefocust op hun eigen dagelijkse taken. De meesten hebben we het principe van ‘lean thinking’ effectief moeten aanleren”, aldus Sheetal Devi. Om de teamleden onderling aan de praat te brengen, besliste Albelli de interactie tussen hen bewust te stimuleren. “Wat daarbij zeker ook hielp, waren de wekelijkse vergaderingen die we vanaf het begin hebben belegd. Telefoon en e-mail volstaan nu eenmaal niet bij zo’n project: je hebt die regelmatige face-to-facecontacten echt nodig.”
 
In een volgende fase van het veranderingstraject voorzag Albelli ook de nodige training. De resultaten van een oorzaakanalyse (Root Cause Analysis), die problemen bij de bron opspoort en elimineert, zijn eveneens in het voorziene traject meegenomen.
 
Bovenop de technologische transformatie en de transformatie van de bedrijfsprocessen was er ook een culturele transformatie nodig. “Het moeilijkste luik”, besluit Sheetal Devi. “Een belangrijke voorwaarde om die culturele transformatie te doen slagen, is dat de juiste mensen zich op de juiste plaats in je organisatie bevinden. Dat vergt soms moeilijke menselijke beslissingen, waarbij je bepaalde medewerkers desnoods moet laten gaan, omdat zij niet bereid zijn, of simpelweg niet in staat zijn door te groeien naar een nieuwe rol.”
 
Een jaar nadat de nieuwe Oracle Cloud-oplossingen live gingen, zijn de eerste resultaten van Albelli’s supply chain transformatie alvast zichtbaar. Zo zijn er geen stock-outs meer. De verwerking van facturen verloopt automatisch. En een supplier portal heeft de communicatie met de leveranciers merkelijk verbeterd. “Vandaag is Albelli meer dan ooit klaar om te groeien”, concludeert Alex Ashu.

Extra succesfactoren

• Keuze voor een schaalbare oplossing: Oracle Cloud. 
• De juiste beslissingen nemen op het juiste moment. 
• Totale toewijding van je team: geen half(tijds) werk en ook geen 9-tot-5-mentaliteit. Medewerkers van het Finance- en het Supply Chain-team werden voltijds op Oracle gezet. 
• Vertrouwen en betrokkenheid van het management: de implementatie kon enkel slagen als het managementteam het volste vertrouwen had in het projectteam. In die mate dat het team zelf heel snel - bij manier van spreken in een uur - moeilijke beslissingen kon nemen. 
• Visie: weet waar je naartoe wilt! Daarbij moet je soms eerst een stap terug zetten, om later des te sneller vooruit te kunnen gaan.