Quick wins in de supply chain

Aan onze tafel verzamelde een boeiende mix van specialisten die zich focussen op diverse onderdelen van de supply chain: Michael Bulthé (Delaware), Andy Van Mieghem (Vanas Engineering), Wim Van Loo (Generix Group), Luc Van Ostaeyen (PwC), Stijn Wouters (Dematic), Olivier Garmyn (Slimstock) en Bruno Verhaeghe (Ravas).

VCM: Wat beschouwen jullie zelf als laaghangend fruit?
Olivier Garmyn: “Veel bedrijven hanteren nog vrij rudimentaire bestelprocessen, al dan niet op basis van Excel-werkbladen. Het ontbreekt hen aan inzicht en overzicht: hoe ziet het productportfolio er vandaag uit en hoe is het idealiter samengesteld? Waar leg je best de focus? Met een goede focus op het kernassortiment kun je sneller en eenvoudiger de voorraadkwaliteit verbeteren.”
 
Stijn Wouters: “Magazijnen zijn in veel gevallen nog altijd niet efficiënt ingedeeld. Dat uit zich onder meer in onderbenutte pallet- en legbordstellingen. Die situatie manifesteert zich frequent in bedrijven met een steile groeicurve, waar het magazijn de expansie niet snel genoeg bijbeent. Dergelijke spelers beschouwen automatisering als een ingrijpende stap. Dat hoeft nochtans niet het geval te zijn, aangezien er tegenwoordig veel schaalbare technologieën voorhanden zijn. Een andere verbeterslag situeer ik in de reductie van repetitieve opdrachten.”
 
Luc Van Ostaeyen: “Ik definieer een quick win als een optimaliseringsopportuniteit waarmee je binnen twee tot drie maanden na het assessment aan de slag kunt. Soms volstaat het al enkele parameters in de logistieke systemen bij te stellen. Vaak is er nog veel ‘waste’ aanwezig en moet een operator bijvoorbeeld nodeloos op informatie of instructies wachten. Een andere klassieker is de overbodige loopafstand. Het zijn zaken die je mogelijk relatief snel aanpakt. Ik stel vast dat de maturiteit van de supply chain processen in veel bedrijven is toegenomen. Vroeger was er dus meer laaghangend fruit aanwezig. Er zijn nog steeds stapsgewijze veranderingen mogelijk, maar dan moet je vaak buiten de vier muren van het warehouse kijken. Die extra complexiteit maakt dat er dan zelden nog van een quick win sprake is.”
 
Michael Bulthé: “Vaak zien we quick wins op het vlak van procesoptimalisering of automatisering, waar beperkte technologische of organisatorische aanpassingen snel heel wat efficiëntiewinst opleveren. Een voorbeeld is de manuele verwerking van orderbevestigingen van leveranciers – waaraan aankoopafdelingen typisch heel wat tijd besteden. Dat proces kun je binnen een tijdsspanne van één tot twee maanden automatiseren.”
 
Bruno Verhaeghe: “Veel bedrijven werken nog met systemen die onvoldoende met elkaar geconnecteerd zijn. Het verbinden van technologieën leidt tot een hogere efficiëntie en nieuwe inzichten. Die scherpe kijk zorgt er bijvoorbeeld voor dat je het pickingproces beter visualiseert en het aantal fouten naar beneden haalt. Ik zie ook nog veel mogelijkheden op het vlak van digitalisering en data. Door realtime gegevens over materiaalstromen te genereren, verbeter je de prestaties binnen de supply chain.”

VCM: Hoe identificeer je dergelijke quick wins?
Wim Van Loo: “Via een ‘quick scan’ breng je de huidige situatie in kaart en vestig je de aandacht op de gewenste evoluties. Ik stel vast dat bedrijven vaak vanuit een concreet probleem of uitdaging vertrekken. Het komt er dus op aan eerst die acute pijn weg te nemen en dan op langere termijn te werken.”
 
Andy Van Mieghem: “Een efficiënte ABC-analyse waarin je goederen opdeelt volgens hun belang, hun waarde en hun omloopsnelheid brengt veel mogelijkheden tot optimalisering aan de oppervlakte. Op die manier zorg je niet alleen voor een snellere in- en outbound van je goederen, je haalt ook de overbodige voorraad uit de processen. Het is een goede oefening om af en toe uit te voeren en biedt vaak een grote meerwaarde. Ze valt ook binnen wat wij als laaghangend fruit zien: verbeteringen die de werking van een organisatie niet volledig overhoop halen.”

VCM: In welk type bedrijven zijn de laagdrempelige verbeterpunten het talrijkst?
M. Bulthé: “Ondernemingen zonder proceseigenaarschap kennen veel quick wins. Middelgrote bedrijven met een snelle groei vertonen vaak pijnpunten op het vlak van organisatie en processen. Waar die elementen al op punt staan, bevinden de optimaliseringsmogelijkheden zich op het vlak van technologie. Ik merk ook grote uitdagingen wanneer bedrijven op het kantelpunt richting internationalisering zitten en op een ruimer niveau moeten denken. Niet zelden ontstaat er een spagaat tussen centrale en decentrale functies.”
 
A. Van Mieghem: “Niet alle kmo’s weten het belang van voorraadoptimalisering naar waarde te schatten. Ze focussen zich op hun groei, productie en verkoopcijfers. Logistiek vormt in dat geval het noodzakelijke gevolg, maar ze  realiseren zich niet hoe een efficiënte supply chain voor kostenbesparing kan zorgen. Daar tegenover staat wel dat kmo’s vlugger schakelen en de investeringsbeslissing sneller nemen als ze zich eenmaal van het potentieel bewust zijn.”
 
B. Verhaeghe: “Kleinere kmo’s zijn zich wel vaak van hun noden bewust, maar ze beschikken niet altijd over de vereiste financiële slagkracht om de nodige optimalisering door te voeren.”
 
L. Van Ostaeyen: “In omgevingen waar de logistieke kosten zwaarder in het omzetplaatje doorwegen, is het bewustzijn het grootst. Het klinkt misschien tegenstrijdig, maar het verbeterpotentieel in een bedrijf waar logistieke kosten tien procent van de omzet vertegenwoordigen, ligt vaak lager dan in een bedrijf waar ze drie procent vertegenwoordigen. Dat heeft vooral met de waarde van het product te maken.”
 
A. Van Mieghem: “Ik stel culturele verschillen tussen Vlaanderen en Nederland vast. Vlaanderen is eerder een productieregio, terwijl Nederland als een logistiek land bekend staat. De focus op investeringen in de supply chain is er van nature groter. Ik geloof er wel sterk in dat we hier een inhaalbeweging kunnen maken.”

VCM: Hoe pakken bedrijven het optimaliseringstraject het best aan?
W. Van Loo: “Je scant de markt voor de oplossingen waar je het meeste baat bij hebt. Even belangrijk is het om die oplossingen op de beste manier aan te wenden. Grote bedrijven hebben mogelijk al veel geautomatiseerd, maar er is sprake van een ‘missing link’ om er maximale waarde uit te halen. Ik denk daarbij onder meer aan collaboratieve software die de brug met de leverancier slaat, waarvan VMI (vendor managed inventory) een mooi voorbeeld is. Ik raad ook aan vooruit te kijken. Plan je een nieuw WMS of TMS, zorg er dan voor dat je elektronisch facturatiesysteem daarop is afgestemd.”
 
O. Garmyn: “Investeringen aligneer je het best met jouw bedrijfsstrategie. Het bepalen van die strategie kun je uiteraard bezwaarlijk als laaghangend fruit beschouwen, maar als die koers eenmaal op punt staat, krijg je zaken sneller verwezenlijkt. Het valt me op dat bedrijven vaak niet duidelijk kunnen definiëren waarin ze sterk zijn.”
 
S. Wouters: “Een bedrijf kiest doorgaans niet voor een specifieke technologie. We kijken samen met de klant naar de ‘bottlenecks’ en de noden van hun logistieke operatie en op basis daarvan grijpen we naar de meest geschikte technologie. De oplossing en het rendement van de investering moeten altijd primeren. Die toepassing is het best ingebed in de koers die een onderneming wil varen.”
 
A. Van Mieghem: “Ondernemingen contacteren ons vaak met de vraag naar een specifieke oplossing zoals een Modula lift, een AGV, een rollenbaan of dergelijke. De brede scope van verschillende logistieke oplossingen maakt het voor de klant niet altijd evident om in te schatten welke technologie het best bij de behoeften van het bedrijf past. Het is dus belangrijk om aan de hand van scans open en eerlijk het best passende systeem te adviseren.”
 
S. Wouters: “Een optimaliseringstraject start almaar vaker bij een nieuw ERP-systeem of WMS, voordat er automatiseringsstappen volgen.”
 
M. Bulthé: “Sommige bedrijven contacteren ons met een concrete vraag of probleemstelling. Ze hebben bijvoorbeeld de ambitie om hun operationele kosten substantieel te verlagen. In dat geval raden we een holistische screening van de operationele activiteiten aan. Dat vormt het startpunt om het laaghangend fruit te identificeren: opportuniteiten die zichzelf typisch in minder dan zes tot twaalf maanden terugverdienen.”
 
L. Van Ostaeyen: “We hebben een quick scan-methodologie waarbij we op basis van een ‘maturity assessment’, een ‘process assessment’ en enkele kwantitatieve analyses snel een beeld kunnen geven van verbeteringsinitiatieven met een ‘benefit/effort’-evaluatie, wat dan weer de basis vormt voor een implementatieplan.”

VCM: Remmen de inflatie en hogere energieprijzen de investeringen in optimalisering af?
O. Garmyn: “Vorig jaar heerste er veel zenuwachtigheid in de markt. De inflatie, energiekosten en duurdere grondstoffen legden acute pijnen bloot. Dat gebeurde naar analogie met de coronapandemie, waar een goed forecastingproces een wezenlijk verschil maakte. Er ontstaat een bullwhip-effect waarin het beheersen van de voorraadkosten en de cashflow cruciaal blijken. Wie zijn voorraad niet op punt heeft, moet dus wel de nodige acties ondernemen.”
 
M. Bulthé: “Laaghangend fruit wint in de huidige economische tijden alleen nog maar aan relevantie. Veel bedrijven kampen met oplopende kosten, waardoor ze kapitaaluitgaven (capex) mogelijk op de langere baan schuiven en zich focussen op projecten met een kortere terugverdientijd. Op basis van een holistische benadering komen die opportuniteiten tot uiting.”
 
L. Van Ostaeyen: “Strategische projecten met een langetermijnhorizon worden nu vaker gepauzeerd om plaats te maken voor quick wins. De focus ligt tegenwoordig eerder op kostenbeperking dan op groei.”

A. Van Mieghem: “Door de loonindexering wegen de personeelskosten zwaarder door. Dat zorgt ervoor dat bedrijven nog nadrukkelijker op zoek gaan naar manieren om te besparen door middel van automatiseringsoplossingen.”
 
B. Verhaeghe: “Het komt er op aan efficiënter te werken met dezelfde arbeidskrachten. Naast de hogere loonkosten werkt ook de schaarste op de arbeidsmarkt de nood aan procesoptimalisering in de hand.”
 
W. Van Loo: “De nadruk op het onder controle houden van de operationele uitgaven of opex is groter geworden om de marges te vrijwaren. Binnen de bestaande infrastructuur en met het aanwezige personeelsbestand wordt het evenwel moeilijk om nog beter, goedkoper, sneller en efficiënter te werken. Vandaar dat optimalisering, digitalisering en automatisering wenselijk zijn. Ik merk dat bedrijven hun focus aanscherpen en zich gaan richten tot de markten waarin ze een echte toegevoegde waarde bieden.”

VCM: In hoeverre valt het plukken van laaghangend fruit te rijmen met een lean-benadering?
L. Van Ostaeyen: “Lean draait erom ‘waste’ uit processen te halen. Dan hebben we het over het reduceren van rijafstanden, optimaal gevulde rekken en efficiëntie. Die maatregelen zijn stuk voor stuk compatibel met een lean supply chain.”
 
M. Bulthé: “Waste identificeren en elimineren via lean-principes is een quick win, een lean-cultuur implementeren is dan weer een werk van langere adem.”
 
S. Wouters: “Vaak nemen bedrijven ook beslissingen die gericht zijn op het reduceren van overbodige handelingen en processen, zonder dat ze de term lean daarbij expliciet hanteren. Repetitieve handelingen verminderen is eerder een must dan een keuze, aangezien de nieuwe en de toekomstige generatie medewerkers zich ook niet langer bereid zullen tonen om die taken uit te voeren.”

VCM: In welke mate sluit duurzaamheid aan op dit verhaal?
W. Van Loo: “Duurzaamheid is misschien niet altijd een doel op zich, maar door processen te optimaliseren en kostenefficiënt te werken, verklein je automatisch de ecologische voetafdruk. Mooie voorbeelden zijn elektronische facturering (e-invoicing) of het optimaal benutten van de beschikbare ruimte via een WMS, waardoor je geen extra magazijnoppervlakte nodig hebt. Ook een TMS kan daarbij helpen met een slimmer transportmanagement.”
 
A. Van Mieghem: “Een groot potentieel bevindt zich op het vlak van werken in de hoogte. Van de zeven meter tussen de vloer en het plafond benutten veel bedrijven er slechts twee. Daarnaast schuilt er nog progressiemarge op het vlak van een meer compacte verpakking. Nog al te vaak transporteren bedrijven te veel lucht.”
 
O. Garmyn: “Onder duurzaamheid categoriseer ik ook het zuinig omspringen met middelen. Door nauwkeurig te forecasten en de vraag goed in te schatten, vermijd je veel overbodige handelingen en transportbewegingen.”
 
B. Verhaeghe: “Voor de transportbewegingen die je toch moet ondernemen, staat een heftruck aangedreven met een lithium-ion-batterij voor een langere levensduur en hogere efficiëntie.”
 
W. Van Loo: “Als ik de lijn doortrek naar maatschappelijk verantwoord ondernemen, moet je ook aan optimale werkomstandigheden denken en fysieke overbelasting vermijden. Dan kom je automatisch terecht bij het efficiënt inzetten van je medewerkers, waarbij zij de taken toegewezen krijgen waarin ze het best tot hun recht komen.”
 
O. Garmyn: “Gezien de verschillende knelpuntfuncties in onze sector stel je best alles in het werk om je goede medewerkers aan boord te houden.”
 
W. Van Loo: “Bedrijven moeten ook over hun eigen muren heen durven te kijken. Je kunt bijvoorbeeld de klant in jouw verhaal betrekken en hem aanmoedigen om het aantal leverdagen terug te dringen of je kunt je 3PL-vervoerder aanmoedigen om leveringen te bundelen.”
 
O. Garmyn: “Wanneer je jouw klanten uitlegt dat één levering per week voor hun rendabeler is dan vijf transportbewegingen, is een financiële incentive misschien niet eens vereist. Dat is niet alleen duurzaam, het bespaart ook kosten in de gehele logistieke keten.”
 
A. Van Mieghem: “Je merkt de invloed van de consumenten: enerzijds gaan verschillende bedrijven een hoger tarief aanrekenen voor de optie van een uiterst snelle levering, anderzijds is het merendeel van de consumenten bereid langer op een levering te wachten wanneer je hen op de duurzaamheidsdimensie wijst. Dat laatste heeft een positieve impact op het beslissingsbedrag in een B2C-omgeving”
 
S. Wouters: “Duurzaamheid beperkt zich bij ons niet enkel tot het financiële en ecologische plaatje, maar we drijven dat verder tot op het niveau van de medewerkers. Zo dragen wij in onze oplossingen ergonomie hoog in het vaandel om de duurzaamheid van de medewerkers te garanderen.”

VCM: Welke tips geven jullie tot slot nog mee?
A. Van Mieghem: “Richt je processen zo in dat nieuwe medewerkers snel kunnen instappen. Kies daarnaast voor technologieën die je gemakkelijk kunt implementeren en opschalen. Ik stel vast dat automatisering niet meer afschrikt en dat het zelfs bijdraagt tot een sterk werkgeversmerk. Medewerkers realiseren zich dat technologie hun werk aangenamer en meer ergonomisch maakt.”
 
S. Wouters: “Automatisering gaat niet altijd met een ‘big bang’ gepaard. Terughoudendheid omwille van een te grote complexiteit is dus niet nodig. Richt de nodige flexibiliteit in voor jouw medewerkers, zodat ze gemotiveerd blijven.”
 
O. Garmyn: “Ik raad bedrijven aan te investeren in de ontwikkeling en de kennis van hun mensen. Op die manier geef je hun voldoening en gaan zij op hun beurt ook zelf ideeën voor optimalisering naar voren brengen.”
 
L. Van Ostaeyen: “Focus je niet enkel op het aanpakken van het symptoom, maar neem ook de oorzaak onder handen. Neem nu orderpieken. Je kunt die iedere keer weer het hoofd bieden, maar mogelijk ligt de oorzaak bij de betalingstermijnen die je met je klanten afspreekt, waardoor je steeds weer dezelfde piek moet opvangen. Dan is het raadzaam met de verkoop- en financiële afdeling samen te zitten en de betalingsmodaliteiten te herwerken.”
 
B. Verhaeghe: “Een helikopterkijk is vereist. Nu pakken bedrijven soms wel bepaalde aspecten aan, maar het totaalbeeld ontbreekt. Zorg er dus steeds voor dat alle systemen optimaal op elkaar aansluiten.”
 
W. Van Loo: “Ik roep bedrijven op tot betere samenwerking, zowel tussen producenten als leveranciers en richting de eindklant. Maar ook leveranciers kunnen de krachten bundelen om de beste oplossingen aan te reiken.”