Zelfde doelen, verschillende impact

CNH produceert machines voor de agrarische sector en de bouwsector, en dat voor 170 markten wereldwijd. Jaarlijks realiseert het bedrijf een omzet van zo’n 24 miljard dollar, waarvan 76 procent in de agrarische sector. De organisatie telt liefst 43 productiesites, 40 R&D centers en 40.000 medewerkers.
“De site in Zedelgem werd in 1906 opgericht en is vandaag Center of Excellence op het vlak van oogstmachines”, vertelt plant quality manager Joeri Staelens. “Hier ontwerpen, ontwikkelen en produceren we maaidorsers, balenpersen en hakselaars van het merk New Holland. Onze site heeft een oppervlakte van ruim 360.000 vierkante meter – goed voor ongeveer 64 voetbalvelden – en telt ongeveer 3.000 medewerkers. Om onze machines te produceren, gebruiken we niet minder dan 27.000 verschillende componenten, die afkomstig zijn van 500 leveranciers.”

Ervaring met World Class Manufacturing

Voor CNH is ‘continuous improvement’ erg belangrijk. Daarbij moet productiviteit hand in hand gaan met innovatie en duurzaamheid. Ruim vijftien jaar geleden besloot CNH aan de slag te gaan met de Lean-methodologie. Hoe het bedrijf van daaruit verder evolueerde, hoorden we tijdens de Xelyo Quality Day van Pieter De Pourcq, plant continuous improvement manager, en Joeri Staelens, plant quality manager.

Concreet introduceerde CNH ‘World Class Manufacturing’ in al zijn productiesites (zie kader). “Binnen het scoringsysteem waarop World Class Manufacturing is gebaseerd, kun je punten verdienen”, legt Joeri Staelens uit. “Enerzijds voor de managementvaardigheden van de fabriek, zoals oog voor verbetering, de duidelijkheid van de doelstellingen en de motivatie van operatoren. Anderzijds voor meer technische pijlers, zoals kwaliteitscontrole, veiligheid, logistiek, maintenance,’ people development’ en ‘cost deployment’. Naargelang het aantal verzamelde punten behaal je brons (50-59 punten), zilver (60-69), goud (70-84) of ‘world class’ (85-100). Zo evolueer je van een bedrijf met een reactieve aanpak naar een preventieve en uiteindelijk erg proactieve organisatie.”

Elke fabriek had zijn zogenaamde ‘pillar leaders’ die de vooruitgang dreven met de bedoeling een zo hoog mogelijke score te behalen. “Die score kreeg ook enorme ‘exposure’ als maatstaf voor de performance van de fabriek, waardoor tussen de verschillende fabrieken onderling een sterke competitie ontstond”, vervolgt Joeri Staelens. “Onze fabriek behaalde in 2012 een bronzen medaille. Daar waren we best trots op. In 2020 zijn we op de twintigste plaats van de toen 64 fabrieken geëindigd. De zilveren status hadden we met 59 punten net niet bereikt.”

“Ondanks al onze inspanningen slaagden we er als bedrijf niet in ons op de aandelenmarkt te onderscheiden van onze belangrijkste concurrenten”, vertelt Pieter De Pourcq. “In 2022 besliste CNH over te schakelen naar een aanpak die gebaseerd is op Lean Manufacturing (zie ook kader).”

Eerst de fundering, dan de pijlers

Om de doelstellingen op een meer effectieve manier te bereiken, werd het CNH Business System (CBS) in het leven geroepen. De bedoeling was de medewerkers op de vloer meer bij het continue verbeterproces te betrekken en problemen ‘on the point of impact’ te gaan oplossen. Om een en ander in goede banen te leiden, werd een senior executive aan boord gehaald die in verschillende toonaangevende organisaties al succesvolle Lean Manufacturing-implementaties had begeleid. Het doel vatte hij als volgt samen: “Met CBS gaan we ‘back to basics’. Samen zullen we onze procesproblemen op een duurzame manier aanpakken. Daarbij willen we ons in de eerste plaats focussen op de problemen die een impact hebben op onze klanten.”

De basis van het CBS bestaat uit twee bouwstenen. “De eerste bouwsteen is ons ‘Daily Management System’ (DMS)”, licht Pieter De Pourcq toe. “Dat houdt in dat de leidinggevenden in de productie en het ondersteunende team dagelijks naar de productievloer – ‘the point of impact’ – gaan. Daar luisteren ze naar de problemen van de medewerkers en ondersteunen hen bij het oplossen ervan. Daarbij hanteren we minder, maar wel meer klantengerichte doelstellingen, onze ‘smart targets’. Die klant is trouwens niet per definitie de eindklant, maar kan ook de volgende stap in het proces zijn. Daarnaast organiseren we ook Kaizen Weeks, de tweede bouwsteen. Daarbij plaatsen we collega’s van verschillende departementen samen om gedurende een week een substantiële verbetering door te voeren. Op die manier willen we stelselmatig onze processen eenvoudiger en efficiënter maken. Om een idee te geven: voor 2024 staan er in totaal maar liefst 75 Kaizen Weeks op het programma. Dat betekent dat er continu bijna 20 FTE’s via de Kaizen Week-methodologie aan een substantiële verbetering werken.”

Met het Daily Management System wil CNH vooral de dagelijkse verantwoordelijkheid die alle collega’s in ‘continuous improvement’ moeten opnemen, stimuleren.

Pieter De Pourcq: “Zo houden we elke ochtend van 8.30 uur tot 10 uur negen ‘gemba walks’. Daarbij gaan we op de werkplek kijken waar er problemen zijn. Zo gaan we in de eerste loop bij de groepsleiders na of ze de dagelijkse targets hebben gehaald en zo niet, wat de reden daarvoor is en hoe de targets de volgende keer wel kunnen worden gehaald. Dat doen we aan de hand van een beperkt aantal, maar wel impactvolle KPI’s. Om 10 uur hebben we de tweede loop, de ‘management walk’. Daarbij presenteren de managers van de verschillende afdelingen hun resultaten van de dag ervoor. Om zo tijdsefficiënt mogelijk te werken, volgen we daarbij een strikt schema. De geplande acties volgen we op via ons ‘accountability board’.”

Het management van elke site verzamelt wekelijks in een ‘compass room’ om te bespreken hoe de site presteert en welke baanbrekende verbeteringen nodig zijn. Hun bevindingen worden dan tijdens de maandelijkse ‘operating review meeting’ aan het regionale leidinggevende team gerapporteerd en gepresenteerd.

Anders en beter

Intussen is CNH al een paar jaar met Lean Manufacturing aan de slag. Een goed moment om de vergelijking met Class Manufacturing te maken.
Joeri Staelens: “World Class Manufacturing heeft ons een schat aan goede richtlijnen gegeven om ‘best in class’ te worden, met uitgebreide en goed omschreven ‘roadmaps’. Maar dat alleen was dus niet voldoende. Het auditsysteem, gekoppeld aan een scoringsysteem, was weliswaar een belangrijke drijver voor de leiders om het beter te doen dan andere sites, maar als je daar te hard op focust, worden je basis en je cultuur daar niet noodzakelijk beter van. Het CNH Business System helpt ons beter om die basis goed te krijgen. Daarop kunnen we dan stapsgewijs verder bouwen.”

Voor alle duidelijkheid, ook Lean Manufacturing gaat niet vanzelf. “We vragen grote inspanningen van onze medewerkers”, weten de managers. “Zo zijn we heel strikt wat de meetings betreft. Als je weet dat één point of impact Daily Management Review vijf minuten duurt, dan spreekt het voor zich dat één minuut later beginnen al een impact heeft. We laten ook niet toe dat iemand tijdens Daily Management andere zaken inplant. Die zijn als het ware een ‘no-fly zone’. Discipline en de volledige steun van de plant manager zijn noodzakelijk om zo’n systeem in stand te houden.”

Een groot voordeel van het CNH Business System is dat het een bedrijfsbrede aanpak beoogt. “Dat is een groot verschil met WCM, dat zich vooral op de productieafdeling focuste”, legt Pieter De Pourcq uit. “Nu worden ook andere afdelingen erbij betrokken. Zo hebben we al Kaizen Weeks georganiseerd die zich richten op het verbeteren van processen in aankoop, engineering, human resources en zo meer. Bovendien nemen die collega’s ook deel aan Kaizen Weeks die in de productieomgeving plaatsvinden. Daardoor worden alle collega’s extra gestimuleerd om als één team problemen op te lossen.”

Lean Manufacturing levert CNH op die manier een klantgeoriënteerde en oplossingsgerichte ‘one team’-cultuur op. “De Kaizen Weeks zijn daarbij erg waardevol gebleken”, klinkt het. “Alleen al door tijdens de voorbereiding de data te verzamelen, krijgen we een veel beter begrip van wat zich op de vloer afspeelt. Ook de heldere en haalbare verwachtingen en een goede planning van die weken – je wilt immers niet x kostbare mensen een week samen zetten zonder resultaat – en de opvolging achteraf zorgen voor betere, meer eenvoudige en duurzame oplossingen.”

Verschillende invalshoek, gemeenschappelijke valkuilen

Als CNH tijdens het hele traject iets heeft geleerd, dan is het wel dat continuous improvement in de eerste plaats draait om cultuur en gedrag, en minder om het programma of doelstellingen an sich.

P. De Pourcq: “Hoewel het intussen duidelijk is dat de Lean-aanpak voor CNH erg waardevol is, willen we World Class Manufacturing zeker niet in een negatief daglicht plaatsen. Mits een juiste aanpak hebben beide methodologieën kans op slagen. Het komt er vooral op aan te bekijken welke methodologie het best bij je organisatiecultuur past en deze dan gedisciplineerd toe te passen. Je zou kunnen stellen dat Lean Manufacturing veel meer het interne engagement van het volledige team bevordert, terwijl het bij World Class Manufacturing meer rond onderlinge competitie tussen sites en/of bedrijven gaat. Verder gaat Lean Manufacturing meer uit van een ‘bottom-up’-cultuur, World Class Manufacturing heeft dan weer een geformaliseerde ‘top-down’-aanpak.”

Tot slot wil Pieter De Pourcq nog waarschuwen voor een paar valkuilen die beide methodologieën gemeenschappelijk hebben. “Het gevaar bestaat dat je in de loop van het traject gaat afwijken van de vooropgestelde, beperkte set van cruciale basis-KPI’s”, begint hij. “Verder is het een must dat je de standaarden goed documenteert. Een ander risico is – zeker in deze tijden – dat de focus te veel op de kosten komt te liggen. En nog een valkuil: onvoldoende aandacht voor een gedegen veranderingsmanagement en het engagement van het volledige team. Last but not least moeten we onthouden dat de tools steeds een middel zijn en geen eindpunt. Bovendien mag je van de tools alleen geen wonderen verwachten, continue inspanningen blijven noodzakelijk, wil je ook effectief continue verbeteringen realiseren.”

Lean Manufacturing versus World Class Manufacturing

Academici onderscheiden grosso modo twee belangrijke lean productiemethodologieën: enerzijds is dat Lean Manufacturing, anderzijds World Class Manufacturing.

Lean Manufacturing is gebaseerd op het Toyota Production System (TPS), dat net na WOII door de Japanse ingenieur Taiichi Ohno werd ontwikkeld, toen de volledige economie in het land moest worden heropgebouwd. Die productiemethodologie focust op de reductie van verspilling en de continue verbetering van productieprocessen. Dankzij de methodologie slaagde Toyota erin in moeilijke tijden een erg kostenefficiënte auto op de markt te brengen.

De term Lean Manufacturing werd in 1990 voor het eerste vermeld in het boek ‘The machine that changed the world’, van James P. Womack en Daniel T. Jones en is volledig op het TPS gebaseerd. De methodologie steunt op twee belangrijke pijlers: Jidoka enerzijds, JIT anderzijds.

Jidoka staat voor ingebouwde kwaliteit en is bedoeld om een oog voor abnormaliteiten op de werkvloer te creëren en de mens en de machine optimaal te laten samenwerken. Bij JIT, wat staat voor ‘just in time’, wordt iets pas geproduceerd als de volgende stap in het proces dat vraagt. Manieren om dat te doen zijn gestandaardiseerd werk, Heijunka (het balanceren van de lijnen) en Kaizen (het doorvoeren van kleine, incrementele verbeteringen). De essentie van deze methodologie is dat mensen erg nauw bij de procesverbeteringen worden betrokken.

Een tweede mogelijkheid om meer lean gaan werken is via World Class Manufacturing. Het theoretische debat dat hier aan de basis ligt, startte begin de jaren tachtig, toen steeds meer Westerse bedrijven meer lean wilden gaan werken. De bedoeling was via ‘operational excellence’ de wereldwijde concurrentiekracht van bedrijven te versterken.

In 1984 werd in het boek ‘Restoring our competitive edge’ van Robert Hayes en Steven Wheelwright voor het eerst het theoretische model voor World Class Manufacturing voorgesteld. Het was evenwel pas begin de jaren 2000, toen Fiat Group met enkele andere bedrijven de World Class Manufacturing Association oprichtte, dat het theoretische model ook in de praktijk ingang vond.

World Class Manufacturing steunt op twee basispijlers, met enerzijds managementprincipes en anderzijds een aantal technische aspecten. Het doel is voor elk van die pijlers tot ‘zero waste’ te komen. Dat gebeurt via zeven stappen die volgens zeer strikte regels moeten worden gevolgd. Op basis van de verbetering die je realiseert, krijg je voor elke pijler een score van world class manufacturing experts. Zo kun je ook verschillende sites en bedrijven op basis van hun operational excellence met elkaar vergelijken.

Bron: De Pourcq, P. (2023). Path dependency in a multinational: enhancing breaking dynamics to leverage a lock-in disruption. Vlerick Business School

TC