Wendbaarheid als motor voor innovatie

Midden 2022 werd Kevin Neirynck, senior principal scientist – operational excellence bij het BASF Innovation Center Gent, gevraagd een agile-transformatieprogramma op te starten binnen het R&D-departement van Seeds & Traits in BASF Agricultural Solutions. Vandaag leidt hij dat project nog steeds. “Het R&D-departement levert producten af aan de afdeling supply chain om ze op de markt te brengen. Door consolidaties in de sector verhoogde de druk op alle spelers en nam de concurrentie toe”, vertelt hij. Het bedrijf zag zich genoodzaakt competitiever te worden en beter te anticiperen op de markt. “Tegelijk brachten interne veranderingen ons ertoe inspiratie te zoeken in ‘agile’ en een meer flexibele organisatie uit te bouwen. We wilden producten sneller aan supply chain afleveren door de doorlooptijd van een product in te korten. Daarnaast wilden we onze beschikbare resources efficiënter inzetten voor productiedoeleinden en meer producten afleveren door het verliespercentage te verminderen. Tot slot wilden we de medewerkers extra motiveren, engageren, vertrouwen geven en hun potentieel maximaliseren door een flexibelere werkomgeving te creëren.”

Om die transformatie vorm te geven, combineerde Kevin Neirynck industry best practices en voorbeelden uit de supply chain-, productie- en IT-wereld. “Die heb ik gebundeld en vertaald naar een R&D-omgeving, die toch enigszins anders functioneert. Van daaruit ontwikkelde ik een model met vijf pijlers, namelijk strategie, infrastructuur, processen, personeel en technologie. Dat model rollen we nu in de verschillende R&D-afdelingen uit. Elke pijler heeft een maturiteitsniveau, waardoor een afdeling acties kan definiëren om verder te groeien.”

Bottom-up doelen bepalen

De basis van de strategiepijler is het OKR-framework (Objectives and Key Results), waarbij aan elke doelstelling meetbare kernresultaten worden gekoppeld. “Waar we vroeger de doelstellingen van iedere unit ‘top-down’ bepaalden en communiceerden, betrekken we nu alle personeelsleden bij het bepalen van de objectieven”, licht Kevin Neirynck toe. “Zo weet iedereen wat hun team moet bereiken, welke normen het moet behalen en wat de doeleinden zijn. Door die transparantie is er een veel grotere betrokkenheid in de organisatie.”

Het gevolg? Bij de minste veranderingen – door de markt, de economie of door bedrijfsbeslissingen – begrijpen de medewerkers beter welke impact deze hebben en hoe ze er zelf aan kunnen bijdragen. Dat strategische concept is uitgerold in alle R&D-afdelingen.

Kevin Neirynck: “Die aanpak heeft tot een heuse verschuiving in mentaliteit geleid. We werken niet louter ‘top-down’, maar ‘bottom-up’, waardoor medewerkers zich durven te uiten. Kritiek op doeleinden is openlijk bespreekbaar, net zoals mislukkingen in een project. Een projectteam luidt vandaag sneller de alarmbel als een project niet loopt zoals gepland. Het management is beter op de hoogte van wat zich effectief op de werkvloer afspeelt en is ook meer betrokken. Vanuit de agile- en lean-filosofie hebben we de ‘gemba walks’ geïmplementeerd om dat te ondersteunen. De ivoren torens zijn weg.”

Veerkrachtige en flexibele organisatie

Voor de pijler infrastructuur nam BASF Agricultural Solutions de organisatiestructuur onder handen en schakelde over van een vast rollenpatroon met vaste taken voor elke medewerker naar een flexibele ‘workforce’. “Daarvoor stelden we enerzijds een matrix met vaardigheden op waarin we bijhouden wie wat kan. Anderzijds implementeerden we een dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse planning met ingebouwde variatie”, legt Kevin Neirynck uit. Die matrix hielp om de huidige en toekomstige impact op resources te identificeren en al preventieve acties te plannen. “Die nieuwe manier van werken creëert meer flexibiliteit in onze organisatie. Is iemand afwezig door ziekte of verlof of verlaat iemand het bedrijf, dan kunnen we dat gat snel vullen omdat meer mensen de taken kunnen overnemen. Zo verliezen we geen tijd aan het opnieuw opleiden van een medewerker. Willen sommige medewerkers liever een vaste takenset behouden, dan faciliteren we dat.”

Intussen is de matrix in een aantal sites, waaronder Gent, volledig geïmplementeerd en is het succes ervan meetbaar. Het merendeel van de sites is evenwel nog volop in transitie.

De organisatie is vandaag flexibeler en veerkrachtiger, wat zich uit in een hoger personeelsengagement.

K. Neirynck: “Die aanpak werkt bijzonder motiverend. Tegelijk hebben we het takenpakket voor de managers uitgesplitst. Een deel van de managers zet zich volledig in om de projecten aan te sturen. Zij bepalen de doeleinden, plannen het project en volgen het op. Een andere groep managers houdt zich enkel bezig met het toewijzen van de medewerkers. Zij kijken welke vaardigheden per project nodig zijn en welke medewerkers ze aan welke projecten kunnen koppelen. Die managers zijn ook verantwoordelijk voor de evaluaties en de persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Zo halen onze managers meer voldoening uit hun job, want sommigen zijn eerder technisch en wetenschappelijk onderlegd terwijl anderen beter geschikt zijn voor het HR-luik.”

Tot slot is ook de retentie verbeterd. De variatie in de dagelijkse, wekelijkse of maandelijkse planningen is gebaseerd op Scrum, de agile-techniek die teams helpt om projecten flexibel en stapsgewijs te ontwikkelen in korte cycli genaamd ‘sprints’. “Afhankelijk van het team en het project zijn de planningen per dag, week of maand opgesteld. Indien nodig veranderen teamleden dus dagelijks, wekelijks of maandelijks van rol.” Dankzij de nieuwe structuur kan BASF Agricultural Solutions beter inspelen op alle noden en aanvragen van medewerkers en klanten die de planning sturen. Het bedrijf werkt onder meer met zogenaamde kortetermijnopdrachten, waarbij een personeelslid voor een aantal maanden in een andere afdeling aan de slag gaat. “Vroeger verloren we die mensen vaak aan de concurrentie. Doordat we medewerkers over de teams delen, doen zij meer ervaring op en verbreden ze hun horizon binnen het bedrijf. Die open cultuur biedt meer interne doorgroeimogelijkheden met een hogere retentie als resultaat.”

Processen versnellen en efficiënter werken

In de derde pijler, momenteel al uitgevoerd in twee van de drie R&D-afdelingen, stelde BASF Agricultural Solutions zich de vraag hoe R&D de processen kon versnellen en efficiënter maken. Het team baseerde zich op de agile cycle-methodologie. “We brachten onze pijplijn volledig in kaart en gebruikten KPI’s, dashboards en data om te bepalen waar welke stappen in een proces nodig zijn om de meeste winst eruit te halen. Winst in termen van tijd en kosten”, verduidelijkt Kevin Neirynck. “Tegelijk betrokken we onze stakeholders daarbij en gingen we na wat onze processen op welk moment moeten aanleveren voor onze interne en externe klanten. Door klanten sneller bij onze resultaten te betrekken, anticiperen we beter welke projecten we moeten stilleggen of net extrapoleren.”

Dat resulteerde erin dat bepaalde stappen parallel worden uitgevoerd, naar voren worden gehaald of net naar achteren geschoven of zelfs worden geschrapt. Soms zet het team iets meer resources en budget in voor een bepaalde stap om dan in een latere stap aan tijd en kosten te winnen.

K. Neirynck: “Een mooi voorbeeld is een stap waarbij we voor alle researchproducten een conformiteitstest moeten uitvoeren en die in een database registreren. Die informatie wordt dan in een latere fase door supply chain gebruikt. In het verleden voerden we die stap uit nog voordat we wisten welke producten naar supply chain zouden doorgaan, dus ook op producten die nooit de productie haalden. Door die stap later in het proces uit te voeren, verbruiken we minder ‘consumables’ en hebben we minder administratieve werkkracht nodig om de test te registreren.”

Specifiek voor het BASF Innovation Center Gent en het Seeds & Traits R&D-departement in BASF Agricultural Solutions omvatte die pijler een tweede luik: het scherpstellen van veiligheidsmarges. “Om de juiste veiligheidsmarges te definiëren, brengen we alle betrokkenen samen en berekenen we over het geheel de nodige veiligheidsmarge voor een specifiek product. We wijzen veiligheid nu toe per risico in plaats van per stap. Zo vermijden we te hoge buffers over de verschillende stappen heen. Bovendien dagen we teams uit om soms meer risico’s te durven nemen. Onze benadering van veiligheid en risico is daardoor heel wat efficiënter en correcter.”

Community van cultuurambassadeurs

Binnen de pijler personeel zette BASF Agricultural Solutions volop in op trainingen en workshops. “Zo leerden onze medewerkers wereldwijd wat agile precies inhoudt”, zegt Kevin Neirynck. “Daarbij kwam bijvoorbeeld aan bod hoe ze zich zelf meer weerbaar, inzetbaar en flexibel kunnen opstellen. Op het managementniveau focusten we onder meer op de agile en ‘servant’ leiderschapsstijl. We pasten ook de Piramide van Lencioni toe (nvdr, een model voor betere samenwerking tussen teams) en legden de nadruk op het inbouwen van vertrouwen in teams. Openheid, transparantie en vertrouwen zijn in ons transformatieverhaal enorm belangrijk. Verder hebben we in deze pijler conflict- en verandermanagement geïntegreerd.”

Verandering roept vaak weerstand op. Bij BASF Agricultural Solutions stond het topmanagement van meet af aan als een blok achter het transformatietraject. Het middenmanagement vertoonde de meeste weerstand.

K. Neirynck: “Op dat niveau werden we geconfronteerd met micromanagement en een gebrek aan vertrouwen tegenover de werkvloer. Daarom hebben we bepaalde rollen herschreven en zetten we sterk in op individuele begeleiding. Om de agile-filosofie blijvend te verankeren, hebben we tot slot een community van cultuurambassadeurs opgericht over alle regionen in het bedrijf heen. Zij begeleiden de lokale teams door de transformatie.”

Evolutie naar ecosysteem

Tijdens de transformatie trachtte BASF Agricultural Solutions zoveel mogelijk te digitaliseren en automatiseren. Hoewel het bedrijf over heel wat nuttige procesdata in verschillende databases beschikte, werd die informatie onderbenut. Daarom visualiseerde BASF Agricultural Solutions data via dashboards en ontwikkelde het bedrijf Power Apps, Power BI en AI-gestuurde applicaties. “Uiteraard pasten we digitalisering en automatisering al toe voordat we de transformatie lanceerden”, zegt Kevin Neirynck. “Nu hebben we ze aan een duidelijk doel gekoppeld, wat tot meer inzicht en een groter draagvlak bij de medewerkers heeft geleid.”

Het gebruikte model kreeg de naam 5IPP+, waarbij de 5 voor zowel strategie als de vijf pijlers staat, I voor infrastructuur, PP voor proces en personeel, en het plusteken voor de technologie en tools die een surplus vormen om de andere pijlers te versterken. Intussen evolueert het transformatietraject van een programma met een doel en een tijdslijn naar een ecosysteem binnen Seeds & Traits R&D. “De agile-transformatie wordt zo een onderdeel van onze businessstrategie en onze manier van werken”, vertelt Kevin Neirynck. “Met HR loopt bijvoorbeeld een project om een technische en operationele vaardigheidsmatrix op te stellen zodat we de agile-filosofie kunnen implementeren en blijven onderhouden bij het toewijzen en ontwikkelen van de medewerkers in elk team. Op de werkvloer blijven we zoeken naar efficiëntieverbeteringen in de processen, die mede dankzij nieuwe technologieën en tools mogelijk zijn. Kortom, het verhaal evolueert continu.”

De positieve resultaten bleven niet onopgemerkt in de organisatie. Eind 2025 presenteert Kevin Neirynck het model aan andere afdelingen. “Naast het toegenomen engagement en de hogere motivatie bij de medewerkers zien we vooral een impact op projectniveau”, besluit hij. “Dat uit zich in lagere kosten, een snellere marktintroductie en meer output met hetzelfde personeelsbestand. Het is dus zeker interessant om na te gaan of dit op een bredere schaal inzetbaar is.”

LV