Wegwijs in digitale transformatie

Als professor aan de Solvay Business School of Economics en Management onderzoekt Nicolas van Zeebroeck hoe bedrijven omgaan met digitale technologieën. Om hen te helpen met hun digitale keuzes, ontwikkelde hij een inzichtelijk model. Dat stelt de digitale transformatie voor als een combinatie van vijf technologische basismogelijkheden en vijf fundamentele strategische hefbomen die de business beïnvloeden.
Prof. Nicolas van Zeebroeck: “Dit transformatiemodel zorgt voor een beter begrip van de opportuniteiten en bedreigingen. Zo kunnen bedrijven hun digitale inspanningen doelgerichter maken. Het is immers cruciaal om technologieën goed in de strategie in te bedden. Alleen zo kan digitalisering échte meerwaarde creëren voor de value chain en de klantenervaring.”

De technologische mogelijkheden

De mogelijkheden die prof. Van Zeebroeck belicht, geven weer hoe digitalisering de efficiëntie kan verhogen en de kosten kan verminderen (zie figuur 1).

1. Dematerialiseren
Dankzij digitalisering kunnen we objecten uit de fysieke wereld vertalen in eentjes en nulletjes. Zo kunnen we digitale versies van producten, maar ook van processen creëren. Mooie voorbeelden hiervan zijn de digitale krant en de webshops waar we digitaal kunnen shoppen. Dematerialisatie maakt met name de reproductie en distributie van producten en diensten veel eenvoudiger en goedkoper.
 
2. Observeren
Verder kunnen we met digitale technologieën nauwgezet observeren wat er binnen onze business of onze industrie gebeurt. Uiteraard wordt er al veel langer dan vandaag geobserveerd. Solvay, bijvoorbeeld, startte meer dan honderd jaar geleden al met ‘management science’. Maar het manueel verzamelen van data op regelmatige basis vroeg heel veel inspanningen.

Via digitalisering kunnen data stukken efficiënter en goedkoper worden verzameld. Internet of Things laat bovendien toe in real time gigantisch veel informatie te capteren. Via sensoren, bijvoorbeeld, kunnen we op elk moment nagaan waar in de keten objecten zich bevinden. Zo krijgen we een heel goed zicht op onze processen, bijvoorbeeld op het vlak van assetgebruik.

3. Voorspellen
Als we eenmaal de nodige granulariteit van onze realtime data hebben, kunnen we – in combinatie met de vereiste ‘processing power’ – predictieve technologieën inzetten. Die maken gebruik van artificiële intelligence (AI). Hier zitten de besparingen vooral in het maken van betere beslissingen door accurate voorspellingen.

4. Connecteren
Een groot voordeel van digitalisering is dat het mensen, machines en businesses connecteert in een netwerk. Dat maakt het mogelijk in een mum van tijd informatie te transfereren en uit te wisselen, tegen omzeggens geen transactiekosten.

5. Materialiseren
Een laatste kracht van digitale technologie is materialisatie. Dat houdt in dat we digitale informatie kunnen transformeren naar fysieke objecten of processen. Zo kunnen we het perfecte proces op pc uitstippelen en vervolgens robots vragen om dat proces voor ons uit te voeren. Ook 3D-printing is een perfect voorbeeld van materialisatie. De meerwaarde zit hier vooral in het feit dat het toelaat heel efficiënt en accuraat te produceren en op die manier kosten te besparen.

Strategische hefbomen voor digitalisering

De efficiëntie verhogen en kosten verminderen is één ding. De hamvraag is natuurlijk hoe digitalisering meerwaarde kan creëren op een hoger niveau. Daarom geeft prof. van Zeebroeck binnen het model de vijf basisingrediënten van digitale strategieën mee.

1. Digitale automatisering
Terwijl automatisering in het verleden gelijk stond aan mechanisering, is daar nu de cognitieve automatisering bijgekomen. Dat betekent dat robots en tools niet enkel fysieke taken, maar ook intellectuele of kennistaken kunnen opnemen. Voorbeelden hiervan zijn automatische vertalingen of geautomatiseerde medische diagnostiek. Dat digitalisering toelaat intellectueel menselijk werk te automatiseren, is een belangrijke hefboom.

“De voorbije jaren zijn de technologieën er trouwens sterk op vooruitgegaan”, zegt prof. van Zeebroeck. “Tien jaar geleden was de meeste software niet in staat om op een overtuigende manier beelden te herkennen. Tegenwoordig doet software het soms zelfs beter dan de mens. Er is weliswaar nog een lange weg te gaan voordat artificiële intelligence in elke context echt waardevol wordt, maar de vooruitgang is toch indrukwekkend.”

2. Schalen zonder massa
Als we kunnen overstappen van fysieke producten en processen naar digitale alternatieven, wordt het ook veel makkelijker om te schalen, zonder te hoeven investeren in fysiek kapitaal en werkkrachten. Zo maken de grondstoffen en de achterliggende processen het duur om een echt boek te repliceren, terwijl het een koud kunstje is om een digitaal boek duizenden keren te repliceren en te distribueren.

Met digitalisering kunnen we onze activiteiten bijgevolg exponentieel laten groeien, zonder dat de kosten in dezelfde mate mee stijgen. Dat verklaart volgens de professor ook het grote gemak waarmee Amazon uitbreidt, terwijl fysieke retailers iedere keer als ze een nieuwe markt willen aanboren, heel veel moeten investeren.
 
3. Massacustomisering
Als we de zaken eenmaal hebben ‘gevirtualiseerd’ en de nodige informatie over de consument hebben gecapteerd, wordt het heel doenbaar om ook het customisatieproces te automatiseren.
Prof. van Zeebroeck: “Zo kun je tegenwoordig een gecustomiseerde digitale krant – typisch een massaproduct – voorgeschoteld krijgen op basis van je persoonlijke voorkeuren. Maar ook fysieke producten kunnen via digitalisering worden gecustomiseerd, zelfs als het gaat om massaproductie. Denken we maar aan de automobielindustrie, waar zowat elke auto wordt aangepast op basis van de vraag van de klant. Of wat dacht je van Nike, dat belooft in een mum van tijd je schoenen te personaliseren via 3D-printing? We kunnen gerust stellen dat personalisatie een van de belangrijkste drijvende krachten achter digitalisering is.”
 
4. Servitization
Daarnaast opent digitalisering de weg naar servitization. De achterliggende idee is dat we in de fysieke wereld bitter weinig weten over hoe ons product wordt gebruikt. Maar als we de technologie hebben om in real time te meten hoe ons product wordt ingezet, dan kunnen we product ‘as a service’ gaan aanbieden in plaats van het te verkopen.

“Bedrijven die daar handig op inspelen, zijn Netflix en Spotify”, illustreert prof. van Zeebroeck. “Maar we zien dat dit businessmodel zich ook naar heel andere sectoren uitbreidt. Zo heeft Miele in Nederland ‘laundry as a service’ opgestart. Daarbij betaal je een fee op basis van het aantal wascycli die je per maand doet. In het pakket is zowel je wasmachine als het wasmiddel inbegrepen.”
 
5. Decentralisatie
Misschien niet de meest voor de hand liggende, maar wel een heel krachtige hefboom is gebaseerd op de enorme connectiviteit die digitalisering biedt. Dan hebben we het met name over de evolutie van verticale integratie naar horizontale coördinatie.
Prof. van Zeebroeck: “Ford, bijvoorbeeld, zette eerst sterk in op verticale integratie. Dat kwam vooral doordat de kosten om met veel spelers samen te werken erg hoog waren. De zaken intern runnen was makkelijker en goedkoper. Met de komst van het internet lukte het bedrijven tegen het einde van de twintigste eeuw al vlotter om veel verschillende leveranciers te coördineren. Maar toen werkelijk iedereen via zijn smartphone toegang tot het internet kreeg, kwam alles in een stroomversnelling terecht.”

Als resultaat kregen we bijvoorbeeld bedrijven als Uber die in real time bestuurders en passagiers met elkaar connecteren. Prof. van Zeebroeck voorspelt dat in de toekomst ook steeds meer machines zullen samenwerken om consumenten op hun wenken te bedienen. Naarmate er steeds snellere netwerken worden ontwikkeld – denken we maar aan de komst van 5G – zullen ook transacties steeds vlotter verlopen en zullen de kosten almaar lager worden.

Met de komst van de platformmodellen zien we ook een belangrijke maatschappelijke verschuiving. Vroeger was het vooral aan de grote bedrijven om zaken te produceren voor consumenten. Nu gaan we naar een wereld waar mensen tegelijk én consument én producent zijn. Burgers worden taxibestuurders en banken worden gepasseerd door crowdplatformen. Open source software is razend populair geworden en open sources zoals Wikipedia hebben encyclopediefabrikanten zelfs volledig buiten spel gezet.

Update voor strategieboeken

Intussen zien we die vijf strategische ingrediënten in de meest uiteenlopende sectoren uitgerold worden (zie figuur 2). “Het is van levensbelang om zowel de bedreigingen als de opportuniteiten van de nieuwe digitale businessmodellen te zien”, legt prof. Van Zeebroeck uit. “We moeten beseffen dat we evolueren naar een wereld waarin software domineert. Er is ook een terechte bezorgdheid dat dit kan leiden naar een wereld waar enkele dominante spelers verschillende sectoren beheersen. De statistieken rond productiviteit tonen ook effectief aan dat een klein aantal bedrijven zich van de massa loskoppelt. Dat gebeurt nu vooral in de service-industrie maar ook steeds vaker in de productiesector.”

Van defensief naar offensief

Tot slot adviseert prof. van Zeebroeck om het spel in de nieuwe digitale wereld slim te spelen. Zijn advies is gebaseerd op het grote verschil tussen de bedrijven die op een defensieve manier reageren en diegene die een offensieve digitale strategie hanteren. De defensieve groep ziet digitalisering vooral als een manier om de bestaande marktpositie te versterken. Zij zetten technologieën in met het oog op ‘operational excellence’, gebruiken digitale distributiekanalen of customiseren op een digitale manier.
Prof. van Zeebroeck: “Zo boek je weliswaar verbetering, maar overstijg je de massa niet. Het helpt je vooral om het hoofd boven water te houden zolang er binnen je sector geen massieve disruptie optreedt die je overspoelt. Wil je het onderste uit de kan halen, dan gooi je het beter over de offensieve boeg.”

Er zijn diverse manieren om nieuwe technologieën op een offensieve manier in te zetten. Om te beginnen kunnen we nieuwe digitale producten en services lanceren. Denken we maar aan de Australische bank CBA, die mobiele applicaties inzet om het vastgoedproces te faciliteren om dan achteraf uiteraard de geknipte lening voor te stellen. Daarnaast laat digitalisering toe op andere manieren in te kopen. Zo kunnen we een beroep doen op de consumenten om producten mee te helpen ontwikkelen. Tot slot kunnen we de weg van de platformen kiezen en een nieuw ecosysteem creëren.

Prof. van Zeebroeck beseft maar al te goed dat dat gemakkelijker gezegd is dan gedaan: “Die mindset veranderen is niet eenvoudig. Mensen – en dus ook bedrijven – houden nu eenmaal graag vast aan de zaken die ze kennen. Worden we met nieuwe technologieën geconfronteerd, dan hebben we de neiging om die in eerste instantie naar bestaande systemen te transponeren. Gelukkig komt stilaan het besef dat we anders moeten gaan denken. In de healthcare, bijvoorbeeld, zien we de ‘mindswitch’ van medicijnen verkopen naar systemen waar de patiënt centraal staat al sterk.”

Dat neemt niet weg dat de meeste bedrijven nog steeds starten met de buitenste lagen van hun organisatie. Zaken zoals communicatie, marketing en distributie zijn nu eenmaal makkelijker te digitaliseren. Producten, services en processen digitaliseren snijdt dieper.
“Digitalisering moet in je ‘core business’ verweven zitten”, meent prof. van Zeebroeck. “Daarvoor heb je nieuwe skills en een digitale cultuur nodig. Elk bedrijf dat zo’n transformatie heeft ondergaan, zal beamen dat dat best pijnlijk is. Je moet ook met digitalisering leren experimenteren om dan vliegensvlug op te schalen. En – waar veel bedrijven het moeilijk mee hebben – je moet de controle leren loslaten. Airbnb, bijvoorbeeld, geeft veel verantwoordelijkheid uit handen. Dat staat in schril contrast met de hotelketen die koste wat kost zelf de puntjes op de i wil zetten. Maar als je een bredere markttoegang wil, kan dat het overwegen waard zijn.”
TC