Wat we samen doen, doen we beter
Geen ontkomen meer aan ketensamenwerking in de toekomst
Supply chain management wordt traditioneel geclaimd door het vakgebied logistiek. Ten onrechte, als het van prof. dr. Jack van der Veen van de Nyenrode Business Universiteit afhangt. “Supply chain management behelst zoveel meer dan de typische logistieke vraagstukken als kostenreductie, optimalisering van goederenstromen, planning en forecast.” Professor van der Veen tracht vanuit de EVO Leerstoel Supply Chain Management en vanuit zijn rol als adviseur van ondernemers ook de zogenaamd zachtere thema’s als strategie, cultuur en leiderschap op de agenda te zetten. Hét thema van de toekomst volgens prof. van der Veen? Samenwerking, zowel binnen organisaties als over de organisatiegrenzen heen, met leveranciers en klanten (de zogeheten ketensamenwerking). Waarom dat vaak zo stroef verloopt en hoe bedrijven dat kunnen verhelpen was het onderwerp van ons gesprek met de professor.
Het is ondertussen een torenhoog cliché, maar we leven in een wereld in verandering. Wat vandaag de waan van de dag bepaalt, is morgen alweer oud nieuws. Nog nooit waren economische vooruitzichten zo onzeker, markten zo volatiel. Productieprocessen worden met de dag transparanter, concurrentie wordt alsmaar intenser. Big data en technologische innovatie zorgen voor disruptie. Deeleconomie en servitization zijn de modewoorden van onze tijd. Nog nooit schreeuwden ondernemingen hun focus op de klant zo hard uit. Nieuwe businessmodellen en vooral nieuwe klantwaarde zijn de resultaten van dit geheel aan evoluties.
Om mee te kunnen op de golf van verandering grijpen steeds meer bedrijven terug naar een aloude strategie: samenwerking. Van occasionele samenwerking tot strategische alliantie, van projectpartnerschap tot formele joint venture – we worden met talloze vormen van samenwerking om de oren geslagen. Volgens prof. van der Veen valt er ook vanuit wetenschappelijke hoek iets voor te zeggen: bedrijven die samenwerking tot een goed einde brengen zijn sneller, efficiënter, innovatiever, duurzamer en winstgevender. De krachten bundelen loont. Voor de bedrijven zelf, voor hun klanten en voor het grotere geheel: de economie en onze samenleving.
Supply chain management en ketensamenwerking
In tegenstelling tot de traditionele visie op de job, meent prof. van der Veen dat voor supply chain managers een belangrijke rol is weggelegd in het uitstippelen en het implementeren van samenwerking tussen bedrijven. Supply chain management is voor hem niet minder dan “de systematische, strategische coördinatie van de traditionele zakelijke functies binnen een organisatie en de activiteiten binnen de gehele supply chain met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van de individuele organisaties, en de supply chain als geheel”.
Die coördinatie binnen de supply chain kan grosso modo op twee manieren gebeuren. Ofwel is er een zogeheten ketenregisseur, een dominante speler die de lakens naar zich toe trekt en quasi eenzijdig bepaalt hoe de samenwerking vorm moet krijgen. Ofwel werken partijen samen op basis van de principes van ketensamenwerking, waarbij de verschillende entiteiten een gezamenlijk doel nastreven vanuit een positie van evenwaardigheid. Het spreekt voor zich dat er tussen deze twee uiteinden van het spectrum heel wat tussenvormen bestaan.
Met de beschikbare brainpower, een weelde aan IT-tools en de schijnbaar oneindige overvloed aan gegevens die vandaag ter beschikking zijn, lijkt het op het eerste gezicht makkelijker dan ooit voor ketenpartners om samen te werken. Waarom gebeurt het dan niet? Of waarom loopt het zo vaak op een sisser af? En waarom blijven supply chain managers aan de zijlijn staan? Prof. van der Veen ziet drie grote knelpunten waarom bedrijven niet tot vruchtbare samenwerking doorheen de keten komen.
Bottleneck #1: strategie
Een eerste struikelblok is een gebrek aan strategische visie.
Prof. van der Veen: “Supply chain management blijft vaak steken op een erg operationeel niveau: kosten drukken, processen optimaliseren. Al te vaak denken bedrijven op korte termijn, ze hollen de gebeurtenissen van de dagelijkse ratrace blindelings achterna. In tijden van crisis is dat fenomeen nog meer uitgesproken. Bedrijven zijn als de dood om gevoelige, strategische informatie uit te wisselen. Dan wordt het moeilijk om bij te dragen aan innovatieve, strategische samenwerking.”
Een en ander hangt ook samen met wie er al dan niet aan tafel zit bij het bepalen van de bedrijfsstrategie.
Prof. van der Veen: “Vaak hebben supply chain managers al hun tijd en energie nodig voor hun dagelijkse bezigheden, om her en der brandjes te blussen. Ze worden niet of nauwelijks betrokken bij de denkoefeningen die er echt toe doen: hoe kunnen we ons als bedrijf op lange termijn positioneren, hoe gaan we klantwaarde realiseren en met welke ketenpartners kunnen we daarvoor het best samenwerken? En dat terwijl ze moreel gezien wel verantwoordelijk zijn voor heel wat relevante processen. Eigenlijk zouden supply chain managers uit hun comfortzone moeten treden en hun nek uitsteken. Aankloppen bij het management en een zitje aan tafel opeisen. Innoveren doet nu eenmaal pijn.”
(Infra)structuur in de weg
En daar ligt volgens de professor dan ook een tweede belangrijke sleutel voor succesvolle ketensamenwerking: de betrokkenheid en de houding van het management. “Alles begint bij het management: durven zij de eigen rol in vraag stellen en het over een andere boeg gooien? Durft de manager zich kwetsbaar op te stellen en te bekennen ‘ik weet ook niet hoe het moet, maar het moet anders en ik heb jullie daarvoor nodig’? Dat is vaak al te lastig. Nochtans kunnen we veel winnen bij het responsabiliseren van teams en het luisteren naar de ideeën die binnen de organisatie leven.”
Het hapert vaak al bij de – nog vaak erg hiërarchische – structuur van de organisatie. “Iemand legt van bovenaf de doelstellingen vast. KPI’s, budgetten en regels worden top-down opgelegd. Het resultaat? Elke afdeling gaat voor eigen rekening werken en in plaats van samen te werken aan een groter doel, wordt iedereen concurrent van iedereen. Het traditionele ‘command and control’-model is nog overal aanwezig, maar is niet meer aangepast aan de tijdsgeest.”
Geen aandacht voor menselijke mindset en gedrag
Het derde knelpunt dat prof. van der Veen in zijn onderzoek naar ketensamenwerking identificeert, heeft alles te maken met mindset en menselijk gedrag. “Als je doorvraagt over het punt waarop de samenwerking is spaak gelopen, stel je vaak vast dat het water te diep is tussen de partijen, er is geen vertrouwen. Dat is nochtans essentieel om van een geslaagde langetermijnsamenwerking te kunnen spreken. Bedrijven schenken nog steeds te weinig aandacht aan de menselijke kant van de zaak. Hoe moeten we met elkaar omgaan? Hoe creëren we het nodige vertrouwen?”
Het kan nochtans anders, weet professor van der Veen. “Ik heb bedrijven gezien waar psychologen mee aan tafel schoven om de knopen binnen en tussen teams te ontwarren. Mét resultaat. De menselijke component is heel lang genegeerd in de context van supply chain management en ketensamenwerking, maar ik geloof dat het absoluut op de agenda moet. Net als het leiderschap trouwens.”
En zo komen we opnieuw bij het management terecht: leiders moeten een heldere visie articuleren, het goede voorbeeld geven en samenwerking stimuleren. Volgens professor van der Veen bestaat er wel degelijk een alternatief voor het keurslijf van allerhande voorgekauwde regeltjes. “Je kan je medewerkers beter vertellen en tonen waar je organisatie voor staat en ze vervolgens aanzetten tot actie. Dan gaat de bal vanzelf aan het rollen. Een goede leider moet kunnen loslaten en werken vanuit het vertrouwen dat de specialisten in alle geledingen van het bedrijf de juiste dingen willen doen.”
De cultuur waarin samenwerking het best gedijt
Tenslotte moeten die mindset van samenwerking en dat gedrag duurzaam verankerd worden in de organisatie om te kunnen spreken van een bedrijfscultuur die ketensamenwerking in de hand werkt. Anders verdwijnt het weer naarmate medewerkers de onderneming verlaten. Maar in wat voor bedrijf kan dat het best?
Prof. van der Veen verwijst naar het onderzoek van Cameron & Quinn, die vier cultuurtypen onderscheiden op basis van twee dimensies. De verticale as beschrijft de voorspelbaarheid van organisaties en of ze veel vaste regels en procedures gebruiken (stabiliteit) of dat de organisatie wendbaar is (flexibiliteit). De horizontale as geeft aan in welke mate de organisatie gericht is op samenhang en consensus (interne oriëntatie) of net op zelfstandigheid en competitie (externe oriëntatie). De cultuur die zich volgens prof. van der Veen het best leent tot ketensamenwerking is de mensgerichte clan-cultuur waarin medewerkers betrokken en loyaal zijn; waar succes gedefinieerd wordt in termen van werksfeer en zorg voor mensen; waar belang gehecht wordt aan teamwork, participatie en consensus; en waar leiderschap gelijk staat aan mentorschap. Maar ook het ‘adhocratie-model’ is verdienstelijk voor ketensamenwerking, met name vanuit het organisatieperspectief en vanuit het grote belang van verbetering en innovatie binnen ketens. Niet toevallig zijn de succesverhalen van ketensamenwerking vaak afkomstig uit familiebedrijven of bedrijven die gegroeid zijn vanuit de coöperatiegedachte, zoals Flora Holland, weet prof. van der Veen.
Samenwerking is de toekomst
Hoewel heel wat ondernemingen met ketensamenwerking worstelen, schat prof. van der Veen de toekomst van het fenomeen relatief rooskleurig in. “Het hoofdvraagstuk is de transitie van bestaande ondernemingen met een traditionele, hiërarchische structuur en dito bedrijfscultuur naar een nieuwer model dat samenwerking in de hand werkt. In die ondernemingen bestaat nog enorm veel weerstand. Nemen we bijvoorbeeld de sector van de luchtvracht. Daar hebben heel wat partijen controle over kleine stukjes van de keten en elk houdt krampachtig dat ene ‘eigen’ stukje van de keten vast. Een digitale vrachtbrief zou voor de eindklant heel wat waarde kunnen creëren, maar de forwarders verzetten zich hardnekkig tegen de transparantie die dat met zich meebrengt.”
Ook in traditionele monoculturen zoals de bouw en de logistieke sector bestaat grote weerstand tegen verandering en aandacht schenken aan ‘zachtere’ factoren als leiderschap, gedrag en cultuur. Succesvolle ketensamenwerking is er nochtans van afhankelijk, aldus prof. van der Veen.
Gelukkig is er verandering op til. “Ik zie het bij de studenten die de auditoria vullen: de huidige generatie vindt samenwerking vanzelfsprekend. Zij groeien op in een tijd waarin aan een hels tempo geïnnoveerd wordt en de eisen van de klant zo hoog zijn, dat ze wel moéten samenwerken. De immer toenemende transparantie van de keten en de daarmee gepaard gaande macht van de consument is voor bestaande bedrijven een enorme game changer geweest. Nieuwe bedrijven die nu pas de eerste stappen op de markt zetten, moeten hier vanaf dag één rekening mee houden. Dat is een groot verschil.”
De aankomende generatie heeft ook begrepen dat ze echt customer-centric te werk moet gaan. En ook daar biedt samenwerking een uitweg.
Prof. van der Veen: “De klant van de toekomst gaat steeds meer de nadruk leggen op zaken als duurzaamheid, voedselveiligheid... Dat zijn belangrijke drivers om meer verantwoordelijkheid in de keten op te nemen. Er zit muziek in ketensamenwerking omdat het voor de consument van morgen om veel meer draait dan enkel om de prijs.”
Kader I: Gezamenlijk doel
Prof. van der Veen neemt geen standpunt in vanuit een ivoren academische toren. Wel integendeel, hij staat via het Supply Chain Leadership Platform (SCELP) in contact met heel wat ervaren supply chain managers.
Een goed voorbeeld van een bedrijf waar aandacht voor de menselijke component tot betere bedrijfsresultaten heeft geleid, is Vanderlande (aanbieder van logistieke procesautomatiseringsoplossingen op luchthavens en in de pakjesdistributie). Het bedrijf kampte met slechte cijfers wat betreft leverbetrouwbaarheid. Toen het multidisciplinaire team samen aan tafel werd gezet, draaide dat uit op een potje vingerwijzen – een ordinair blame game. Dat hielp de resultaten natuurlijk niet vooruit. Het was pas op het moment dat de teams elkaar begonnen te helpen en dat ze inzetten op het samen nastreven van een gezamenlijk doel, dat de resultaten weer naar een – meer dan – aanvaardbaar niveau werden getild.
Kader II: Ketensamenwerking in de praktijk: hoe beginnen we eraan?
- Articuleer een duidelijke visie. Waar staat het bedrijf voor? Wat zijn de doelstellingen? Probeer concrete antwoorden te formuleren.
- Breng een discussie op gang binnen de onderneming over hoe de strategische visie er moet uitzien. Welke meerwaarde kunnen we creëren? En voor welke klanten? Welke ketenpartners kunnen we aanspreken?
- Durf van perspectief te veranderen: analyseer niet louter je eigen processen, maar plaats je in de schoenen van de klant. Hoe ziet zijn of haar customer journey eruit en hoe kan die worden verbeterd? Welke ketenpartners kunnen daarbij helpen?
- Als er uit de gezamenlijke discussie een duidelijk scenario voor samenwerking naar voren komt, ga dan ook over tot implementatie.
