Verdeel en heers

Het Amerikaanse Energizer Holdings is een wereldwijd opererend bedrijf, dat zich heeft gespecialiseerd in batterijen, verlichting en autoaccessoires. Het staat vooral bekend als producent van duurzame energieoplossingen, waaronder huishoudelijke batterijen zoals de Energizer- en Varta-productlijn en oplaadbare batterijen.
Daarnaast beschikt de onderneming over een afdeling ‘Auto Care’, die zoals de naam doet vermoeden, een ruim assortiment producten biedt voor het onderhoud en de verzorging van voertuigen. Denk bijvoorbeeld aan banden- en velgenreinigers en autowasmiddelen, luchtverfrissers, brandstofadditieven, motorolie en airconditioningvullingen. Het assortiment omvat ongeveer twintig verschillende merken, waaronder Armor All en California Scents, en duizenden SKU’s (stock keeping units). Verantwoordelijke voor de Auto Care-divisie is Amy Weed. Als demand planning en sales analytics professional heeft ze ruim tien jaar ervaring in de sector van de FMCG’s (fast moving consumer goods).

Starten met ABC/XYZ-segmentatie

De Auto Care-divisie van Energizer Holdings segmenteert zijn SKU’s al veel langer dan de tien jaar dat Amy Weed bij de organisatie werkzaam is. Maar pas sinds een tweetal jaar wordt segmentatie ook in het S&OP-proces meegenomen.
Amy Weed: “Veel bedrijven hebben portfolio’s van duizenden, soms wel honderdduizenden items die geforecast moeten worden. Maar hoe beslis je welke klant, categorie of items prioriteit moeten krijgen? Een ABC/XYZ-segmentatie biedt een goede basis om te starten met een heldere strategie om de prioriteiten van de producten in je portfolio te bepalen. Voor alle duidelijkheid, daar heb je geen geavanceerde systemen voor nodig, je kunt er ook perfect mee starten in Excel.”

Een populaire manier om aan segmentatie te doen, is het bekende rooster met negen vakken (zie figuur). Daarvan bestaan verschillende variaties, maar in principe werken ze allemaal op dezelfde manier. Ook de Auto Care-divisie van Energizer Holdings werkt op basis van die ABC/XYZ-segmentatie. “Op de ABC-as drukken de meeste bedrijven het volume uit in dollars/euro’s of in eenheden. Zelf werken wij met eenheden. Dat maakt het ook makkelijk om bepaalde beslissingen aan andere teams uit te leggen. In meer geavanceerde processen wordt soms de marge op artikelen gebruikt”, vertelt Amy Weed. “De XYZ-as geeft een idee van de variabiliteit van de producten. Als je die twee assen tegenover elkaar zet, krijg je een goed beeld van de prioriteit die de producten in elk vak zouden moeten krijgen.”

Bij de indeling van je productcategorieën in zo’n rooster, is het belangrijk de variatiecoëfficient goed in te stellen. Het is immers niet de bedoeling dat bijna al je items in één vak terechtkomen. In dat geval moet je je coëfficiënt wat bijstellen om een betere spreiding te krijgen. Zodra die goed zit, heb je een stevige basis om in je organisatie gesprekken te gaan voeren.

Uiteraard is het ook cruciaal dat het demand planning team de segmentatie goed begrijpt. Zij moeten weten hoe ze categorieën het best forecasten en welke prioriteiten ze op basis van die segmentatie kunnen stellen.

Goed gefundeerde gesprekken

Wanneer je grondige veranderingen in het portfolio wilt aanbrengen, moet je daar uiteraard het commerciële team bij betrekken.

A. Weed: “Die gesprekken zijn niet altijd makkelijk. Als je bijvoorbeeld bepaalde items minder vaak wilt produceren en verzenden, impliceert dat langere levertijden. Soms kun je daarbij op begrip rekenen van het commerciële team, soms ook niet. Als het commerciële team tegenwerkt, kunnen we dat probleem via het S&OP-proces doorgeven aan het directieteam. Tijdens ons demand management review kunnen we dan voorstellen om bepaalde producten op order te maken, op basis van hun plaats in ons segmentatiemodel. Een andere mogelijkheid is om van een bepaald product meer voorraad aan te houden, bijvoorbeeld als dat product moeilijk te voorspellen is, maar wel zo belangrijk is dat je het steeds moet kunnen leveren.”

De segmentatie geeft Amy Weed en haar team een basis om dergelijke gesprekken op een goed onderbouwde manier te voeren. “Vroeger kwam het commerciële team vaak naar ons toe met de vraag waarom een bepaald item niet was geleverd. Dat vroeg veel tijd van het team om de nodige analyses uit te voeren”, vertelt ze. “Dankzij de segmentatie kunnen we nu heel snel de vinger op de wonde leggen en meteen een treffend antwoord geven. We kunnen bijvoorbeeld vaststellen dat het gaat om een CY-item met een lage waarde, een laag volume en daarom vaak ook minder marge. Die items zijn niet strategisch in ons portfolio. Met andere woorden: segmentatie geeft ons een hulpmiddel om op een productieve manier het gesprek aan te gaan, in plaats van iedere keer weer in de verdediging te moeten schieten en moeten zeggen dat we het zullen onderzoeken.”
f.org)

Samenwerken op basis van gedeelde classificatie

De ABC/XYZ-segmentatie kan ook dienen als een gedeelde tool om met crossfunctionele teams (marketing, sales, finance en supply chain) samen te werken. Zo kun je in samenspraak voor elke categorie een specifieke strategie ontwikkelen.
A. Weed: “AZ-items, bijvoorbeeld, zijn erg belangrijk voor je organisatie, maar kennen helaas een extreem volatiele vraag. Probeer die items te groeperen en met je supply chain team samen te werken. Zo kun je samen beslissen voor die items meer veiligheidsvoorraad aan te houden om de impact op je supply chain te beperken, gezien de grote onvoorspelbaarheid. Daarnaast kun je met het marketing- en salesteam samenwerken om te bekijken of je bijkomende informatie over de noden van de klant kunt inwinnen om een beter zicht op de vraag te krijgen.”

Ook AX-items zijn volgens Amy Weed erg belangrijk voor je organisatie, maar zij kennen een consistentie vraag. “Door de hoge voorspelbaarheid zal een statistische forecast voor die producten goede resultaten opleveren. Wel is het belangrijk het gedrag van die producten van dichtbij te monitoren, gezien het grote belang ervan in je portfolio.”

CX-items kennen een laag volume, maar zijn wel heel voorspelbaar. Dat zorgt ervoor dat statistische modellen goed werk zullen leveren om die producten op een (kosten)efficiënte manier te voorspellen. Om kosten en moeite te besparen, is het raadzaam dat planners daar verder niet al te veel tijd aan besteden. Veel minder goed voorspelbaar zijn de CY- en CZ-items. Voor die categorieën is het belangrijk dat je aan iedereen duidelijk maakt dat het onwaarschijnlijk is dat je ze goed zal kunnen forecasten. Het is ook verstandig samen met het commerciële team te overwegen om die items op order te gaan produceren.

Segmentatie als deel van het S&OP-proces

Wil je segmentatie in het S&OP-proces meenemen, dan is het belangrijk dat je dat in je KPI’s (key performance indicators) verweeft. “Zo is de forecastnauwkeurigheid onze belangrijkste KPI binnen demand planning”, licht Amy Weed toe. “Tijdens het demand planning review laten we ook steeds de resultaten voor de forecastaccuraatheid zien in de vorm van de MAPE (mean absolute percentage error). Dat doen we zowel op het niveau van het totale portfolio als voor de A-items. Intussen hebben we voor de A-items een zeer hoge voorspellingsnauwkeurigheid. Daar ligt ook de focus van onze planners op. Voor onze C-items daarentegen is de forecastnauwkeurigheid soms erbarmelijk, maar dat is oké. Ik wil ook niet dat de planners daar veel van hun kostbare tijd aan besteden om die verbeteren. Als ons directieteam een opmerking maakt over een slechte forecast voor bepaalde C-artikelen, zullen we hun hulp inroepen. Als blijkt dat een bepaald artikel voor hen toch wel belangrijk is, kan het een mogelijkheid zijn van dat item meer voorraad aan te houden. Of ze kunnen ons commerciële team helpen overtuigen om bepaalde items op order te laten maken. Het is vooral waardevol dat we nu aan de hand van die segmentatie op basis van duidelijke en concrete cijfers kunnen discussiëren.”

Amy Weed sluit af met een voorbeeld dat de meerwaarde van segmentatie voor de organisatie goed illustreert: “In een bepaalde periode waren een duizendtal items niet tijdig uitgeleverd. Toen we er de lijst van de onvolledige leveringen bij namen, bleek dat daar maar heel weinig A-items tussenzaten. Zowat de helft waren CZ-items en ongeveer zeventig procent waren items in de C-categorie. Die vaststelling bewees wel degelijk de effectiviteit van onze gerichte strategie om op de A-items te focussen.”

TC

Bron: Business Planning, Forecasting & S&OP/ IBP Conference Europe (www.ib)