Veranderingsbeheer is energiebeheer
De zes batterijen van verandering
Vroeger was het simpel: als je een belangrijke verandering in je organisatie wou doorvoeren, volstond het een duidelijk afgelijnd stappenplan te doorlopen. Het achtstappenmodel van John Kotter is wellicht het bekendste voorbeeld van die klassieke, lineaire benadering van change management. Maar in deze turbulente tijden, waarin de veranderingsgolven onder invloed van disruptieve technologieën elkaar steeds sneller opvolgen, voldoet die statische aanpak niet langer. Een meer dynamische visie en een houdbaarder veranderingsmodel dringen zich op. Temeer omdat het net in tijden van disruptie van cruciaal belang is dat je verandering optimaal beheert.
Met ‘Six Batteries of Change’ doet Kurt Verweire, die als hoofddocent Strategie verbonden is aan de Vlerick Business School, een verdienstelijke poging om die bijna existentiële roep om vernieuwing van veel bedrijven te beantwoorden. Hij schreef het boek samen met zijn inmiddels helaas overleden Vlerick-collega Peter De Prins, een veelgevraagd expert in change management en leiderschap, en Geert Letens, docent Management aan de Koninklijke Militaire School.
Gefragmenteerd beeld
Eind 2017 stelden de drie auteurs hun boek officieel voor. Sindsdien gingen al bijna tienduizend exemplaren over de toonbank. “Dat is best veel voor een managementboek”, beseft Kurt Verweire. Het boek beantwoordt overduidelijk aan een behoefte, zo luidt dan de logische conclusie. Volgens de professor zelf is “de markt al enige tijd overspoeld met boeken die alle mogelijke deelaspecten van changemanagement behandelen, van veranderingsstrategieën tot project- en people management. Maar boeken die het ganse spectrum van die groeiende discipline bestrijken, met al haar facetten, en daarbij ook nog eens een diepgaande synthese nastreven, die zijn veeleer schaars.”
Aan het eigenlijke schrijfwerk gingen dan ook vier jaren van intensief onderzoek vooraf. Literatuuronderzoek, om te beginnen. Maar ook een pak onderzoek op het terrein, via de persoonlijke betrokkenheid van de auteurs bij diverse veranderingsprojecten. “Vanuit mijn eigen expertise was ik heel sterk begaan met de problematiek van strategie-implementatie. Zo begeleidde ik geregeld directieteams bij het formuleren en uitvoeren van een nieuwe strategie”, vertelt Kurt Verweire. “Dat doe ik nog steeds trouwens. En eerder, in 2014, wijdde ik ook al een boek aan dat onderwerp.”
Van het strategische naar het operationele
Tijdens het schrijven van dat boek met als titel ‘Strategy implementation’ raakte de professor geïntrigeerd door het gegeven dat opvallend veel organisaties er maar niet in slaagden hun strategie, eenmaal goed en wel geformuleerd, ook met het nodige succes uit te voeren. De belangrijkste oorzaak voor dat vele operationele falen, zo bleek al gauw, was dat die organisaties niet adequaat met verandering wisten om te gaan. “Zo’n strategie-implementatie brengt meestal ook een aantal veranderingen voor de organisatie met zich mee. Hoe die organisatie daarmee omgaat, bepaalt grotendeels mee de slaagkansen van zo’n strategische operatie. Die vaststelling heeft mij nog meer het belang van een goed change management doen inzien.”
Toen Kurt Verweire zich in die problematiek begon te verdiepen, keek hij in eerste instantie naar de strategische aspecten van change management. Maar omdat hij die toch ook aan het operationele luik wilde koppelen, besloot hij enkele collega’s bij zijn onderzoek te betrekken. “Uiteindelijk waren we allemaal in meer of mindere mate al met change management bezig, zij het ieder vanuit een ander perspectief. Mijn idee was: kunnen we de kennis uit al onze verschillende disciplines niet samenbrengen en via die synthese tot een nieuw verhaal komen, dat een beter antwoord biedt op de uitdagingen van vandaag? Daarbij komt dat weinig mensen het strategische echt goed aan het operationele weten te koppelen. Dat vormde meteen dan nog een extra uitdaging.”
De lege moeten vol
Aanvankelijk bleven ook Kurt Verweire en zijn collega-professoren vanuit hun eigen, beperkte insteek naast elkaar praten. Maar na enige tijd drong het besef toch door dat ze hun blik moesten verruimen en voor een brede, geïntegreerde benadering gaan. Dat leidde tot een uitgesproken holistische visie op change management, waarin alle facetten van het fenomeen – strategische en operationele, maar ook rationele en emotionele – een plaats krijgen en idealiter ook continu in balans zijn.
Het nieuwe veranderingsmodel dat de auteurs ontwikkelden, steunt op twee complementaire assen (zie figuur). Een verticale as verbindt het emotionele en informele (onder) met het rationele en formele (boven), terwijl een horizontale as het strategische (links) aan het operationele (rechts) koppelt. In die matrix leggen de auteurs bovendien de link tussen de verschillende deelaspecten van change management, zoals strategie, cultuur, project- en people management.
Centraal in de visie van de drie professoren staat de idee dat veranderingsbeheer in essentie energiebeheer is. Verandering vergt immers energie. Als veel organisaties de nagestreefde verandering niet of onvoldoende weten te realiseren, dan is dat omdat ze de nodige energie daartoe ontberen. Voor die energie kan elke organisatie in principe uit zes essentiële energiebronnen putten: drie rationele en drie emotionele. Rationele bronnen zijn de strategie, de management(infra)structuur en het projectbeheer van de organisatie. Die leveren respectievelijk intellectuele, systemische en fysieke energie. Als emotionele energiebronnen gelden een ambitieus topteam, de bedrijfscultuur en de verbondenheid tussen de top en individuele medewerkers. Die zorgen dan weer voor spirituele, sociale en psychologische energie.
Om dat alles wat aanschouwelijker te maken, gebruiken de auteurs het beeld van de batterij. Om een veranderingsproces te doen slagen, moeten alle batterijen steeds voldoende opgeladen zijn. Hoe meer batterijen opgeladen zijn en hoe vollediger de batterijen opgeladen zijn, hoe groter de slaagkans van het veranderingsproces van je organisatie is. “Afhankelijk van waar het energieniveau in een organisatie zit, is elk veranderingsproces anders. Ook daarin verschilt ons veranderingsmodel fundamenteel van de klassieke stappenmodellen, waar je in principe steeds dezelfde vaste stappen moet doorlopen”, merkt Kurt Verweire op.
Pathologieën
Een handige eigenschap van het nieuwe veranderingsmodel is dat het de gebruiker ook toelaat een concrete diagnose te stellen, zoals een arts, en na het detecteren van één of meer batterijproblemen die ook te remediëren.
Kurt Verweire: “Staan alle batterijen mooi in het groen, dan heeft je organisatie een gezond energieniveau. De kans op succes bij het realiseren van verandering is in dat geval bijzonder groot. Staan alle batterijen in het rood, dan kampt je organisatie met een chronisch energiegebrek. Bij een organisatie die zo ernstig ziek is, is het de hoogste tijd om in te grijpen. En dat op alle aspecten van de organisatie. De verandering kan maar slagen als je tegelijk aan strategie, cultuur, een krachtig projectbeheer, een goed werkend topteam en goed people management werkt. In de praktijk blijkt dat een heel zware klus te zijn.”
Tijdens het onderzoek dat aan het schrijven van het boek voorafging, is het veranderingsmodel ook grondig getest. Zo polsten de auteurs bij managers in meer dan honderd organisaties naar de sterkte of zwakte van hun batterijen en de effectiviteit van hun veranderingsprogramma’s. Uit die bevraging bleek dat slechts een derde (35%) van de onderzochte organisaties voldoende opgeladen en gezond was, terwijl maar liefst een ander derde (30%) chronisch ziek bleek. Bijna een op de vijf organisaties (17%) bleek aan een delirium te lijden: al hun emotionele batterijen stonden weliswaar in het groen, maar al hun rationele batterijen kleurden rood. “De sfeer in die organisaties zat wel goed, maar de resultaten volgden niet”, vat Kurt Verweire samen. “Iedereen was gelukkig, maar projecten werden niet of nauwelijks opgeleverd. Iedereen deed maar wat, zonder noemenswaardig effect.”
Een minderheid van de onderzochte organisaties bleek ten slotte aan autisme (4%) of verlamming (6%) te lijden. In het eerste geval waren enkel de rationele batterijen opgeladen, maar emotioneel vertoonden die organisaties zware energietekorten. “In theorie waren alle elementen voorhanden om in het veranderingsproces te slagen, maar de ‘goesting’ om te veranderen ontbrak.” In het tweede geval gaapte er een duidelijke kloof tussen het top- en middenmanagement (de strategische batterijen) en de werkvloer (de operationele batterijen). “Het hoofd was wel gezond, maar de voeten wilden niet mee. En dus bleven ze als verlamd ter plaatse trappelen.”
Doeboek
Twee derde (65%) van de onderzochte organisaties bleek uiteindelijk aan een (te) laag energieniveau te lijden. Om met succes een veranderingstraject te kunnen doorlopen, moesten ze eerst hun energiepeil weer voldoende opkrikken. Per pathologie beschrijven de auteurs aan de hand van praktijkvoorbeelden en gevalstudies welke concrete acties je daartoe kunt ondernemen. Zo blijft hun boek geen vrijblijvende theoretische verhandeling, maar biedt het ook een praktische handleiding aan iedereen die professioneel met change management bezig is.
