Van versnipperde inzichten naar geïntegreerde ketensturing

Clova, voluit Centrale Linnendienst Openbare Verzorgingsinstellingen Antwerpen, is sinds 1972 actief als industriële wasserij voor de zorgsector. De organisatie ondersteunt ziekenhuizen, woonzorgcentra en andere zorginstellingen met de verwerking van arbeidskledij, bewonerskledij, bed- en badlinnen en poetsmaterieel. In totaal heeft Clova meer dan 900 actieve SKU’s.

Voor het bedrijf, dat in 2025 een omzet van 20 miljoen euro realiseerde, zijn zo’n 200 medewerkers actief. Vandaag belevert Clova een vijftigtal zorggroepen, goed voor ongeveer 185 leverlocaties, 15.000 zorgmedewerkers en 20.000 bewoners en patiënten. Jaarlijks verwerkt de organisatie meer dan 29 miljoen stuks textiel met twee wasserijen, een naaiatelier voor herstellingen en handvouwactiviteiten, een opslagmagazijn en een eigen transportvloot van achttien vrachtwagens. Elke dag vertrekken ongeveer duizend rolcontainers richting de zorginstellingen.

Die schaalgrootte brengt een grote operationele complexiteit met zich mee. Alleen al binnen de wasserij zijn er 26 productiestromen actief, afhankelijk van het type artikel en de vereiste behandeling. Elk product volgt zijn eigen traject langs verschillende machines, afwerkingslijnen en logistieke stappen. “Een badhanddoek, een broek voor bewoners of een microvezeldoek, ze volgen allemaal een ander proces”, legt Ayoub Jebbara uit. “Dat maakt de operationele aansturing bijzonder uitdagend. Het model van Clova draait bovendien in een continue, circulaire beweging. Het propere textiel dat wij aan de zorginstellingen leveren, wordt gebruikt op de werkvloer en vervolgens als vuile was teruggestuurd naar de wasserij. Zodra ergens in die keten vertragingen of tekorten ontstaan, heeft dat een impact op het volledige systeem.”

Meer complexiteit vraagt supply chain optimalisering
Toen de organisatie enkele jaren geleden werd geconfronteerd met een toenemende operationele druk, werd duidelijk dat de bestaande werking tegen haar grenzen aanliep. De wasserij was de voorbije jaren sterk gegroeid en mocht op korte termijn verschillende grote klanten verwelkomen, maar die snelle expansie bracht ook extra complexiteit met zich mee. Dat zorgde niet alleen voor interne problemen, maar zette ook de relatie met de klanten steeds meer onder druk. Zo daalden de servicelevels en werden leveringen minder voorspelbaar.

Daarom werd samen met ValueXstream, gespecialiseerd in supply chain optimalisering, een intensief traject opgestart om de volledige keten – van productie over voorraadbeheer tot transport – structureel te optimaliseren. “Het gebrek aan transparantie was een van de grootste structurele problemen. Iedereen werkte eigenlijk vanuit zijn eigen stukje operatie”, blikt Marc Van Hoeck terug. “Er was onvoldoende zicht op de samenhang tussen product, voorraad, transport en het gedrag van de klanten. Zonder inzicht in die samenhang blijf je brandjes blussen. Beslissingen werden ook vaak genomen op basis van veronderstellingen in plaats van op basis van data. Dat zorgde voor een inefficiënte werking van het systeem. Zo waren voorraadposities niet betrouwbaar en waren planningen gebaseerd op maximale volumes in plaats van op de reële vraag.”

Transparantie als basis
Starten deed Clova met een grondige analyse en structurering. Daarbij koos ValueXstream bewust voor een brede end-to-end-benadering, waarbij niet één afdeling, maar de hele keten werd geanalyseerd. Mapping was daarbij het vertrekpunt. “Mapping, mapping en nog eens mapping. Voordat je ook maar één verbetering doorvoert, moet je begrijpen hoe alles werkt”, weet Ayoub Jebbara, op dat moment business & supply chain analist bij ValueXstream en intussen actief bij Clova zelf. “Eerst brachten we de volledige operationele flow van Clova in detail in kaart. Niet alleen de productieprocessen, maar ook de machinecapaciteiten, de transportstromen, voorraadbewegingen en de interacties met klanten werden grondig geanalyseerd.”

Binnen die oefening werden de 26 productiestromen en de werking van de vijftien verschillende machinetypes onder de loep genomen. ValueXstream werkte een item-machinematrix uit die zichtbaar maakte welke artikelen via welke machines lopen en waar de grootste capaciteitsproblemen en dus ook bottlenecks zaten. Parallel werden de historische verbruiksdata van klanten geanalyseerd om schommelingen in de vraag en hun voorraadgedrag zichtbaar te maken. Ook de transportwerking werd helemaal doorgelicht.

“Het was belangrijk dat we eerst iedereen dezelfde taal lieten spreken”, zegt Ayoub Jebbara. “Als de medewerkers op de vloer, planners en leidinggevenden elk een ander beeld hebben van hoe de processen lopen, wordt het bijna onmogelijk om structureel te verbeteren.”
“Veel organisaties willen onmiddellijk oplossingen implementeren”, vult Marc Van Hoeck aan. “Maar zonder een gedeeld begrip van de processen creëer je vaak alleen maar nieuwe problemen. Daarom hebben we een soort kapstok gebouwd waarop iedereen kon terugvallen.”

Dat werd vervolgens vertaald naar concrete KPI-structuren (key performance indicators) en een operationeel OEE-dashboard. Terwijl de operationele informatie vroeger vooral in de hoofden van de mensen zat, werd die zichtbaar gemaakt via realtime monitoring en rapportering.

Switch naar datagedreven productie
Het eerste grote optimaliseringsdomein was de productieomgeving. Hier lag de focus op het verhogen van de efficiëntie en het beter afstemmen van de capaciteit op de werkelijke vraag. Clova werkte daarvoor samen met ValueXstream een uitgebreid OEE-model (overall equipment effectiveness) uit, gebaseerd op de principes van TPM (total productive maintenance). Zo werden de beschikbaarheid, prestaties en kwaliteit structureel gemeten via PLC-data, machinetellers, manuele stilstandregistraties en cyclustijden per artikel.
Ayoub Jebbara: “Voorheen waren er binnen Clova veel discussies over wat er exact moest worden geproduceerd. Afdelingen werkten niet altijd vanuit dezelfde informatie. De ene afdeling focuste op de volumes van vandaag, terwijl een andere afdeling al bezig was met die voor morgen. Daardoor ontstond er continu verwarring over de prioriteiten en het capaciteitsgebruik.”

Om die reden ontwikkelde ValueXstream een capaciteit-versus-vraag-matrix, die de leverplanning rechtstreeks naar concrete productievolumes vertaalt. Het model koppelt de vraag per dag of per week aan de beschikbare machinecapaciteit. Op die manier werd niet alleen duidelijk wat er moest worden geproduceerd, maar ook of de beschikbare middelen dat effectief aankonden.

Die nieuwe aanpak leverde snel resultaten. De efficiëntie van bepaalde bottleneckmachines – die vroeger tussen 70 en de 75 procent lag – steeg uiteindelijk met meer dan twintig procent, terwijl de globale operationele efficiëntie van 82 naar 89 procent klom.

Hamstergedrag blootgelegd
Een tweede belangrijk verbeterdomein was voorraadbeheer. Zo bleek dat een gebrek aan vertrouwen in leverbetrouwbaarheid een ongewenst neveneffect had veroorzaakt.
A. Jebbara: “Uit schrik om zonder linnen te vallen, begonnen zorginstellingen extra voorraad aan te leggen. Dat hamstergedrag zorgde ervoor dat er op bepaalde locaties een grote overstock was terwijl op andere locaties tekorten opdoken.”

Om dat probleem op te lossen, ontwikkelde ValueXstream een Inventory Optimization Framework voor poolartikelen. Daarbij werd via veiligheidsvoorraadberekeningen, rotatieanalyses en voorraadmetingen duidelijk in kaart gebracht waar de grootste afwijkingen zaten.

Die analyses brachten opvallende inzichten naar boven. “Uit een analyse die we op één bepaalde keten hebben gedaan, bleek er tachtig procent normvoorraad aanwezig, waarvan er 35 tot veertig procent nultellingen waren. Met andere woorden, er werden onterechte nultellingen geplaatst om een volledige uitlevering te krijgen”, zegt Ayoub Jebbara. “Daardoor werden automatisch bijkomende leveringen gegenereerd, wat leidde tot grote overstocks en onnodige investeringen van Clova in bijkomende voorraad. Dat creëert natuurlijk een enorme druk op de totale poolvoorraad.”

Om die reden besloot Clova nieuwe afspraken rond voorraadrotatie en stockbeheer met zijn klanten te maken. Zorginstellingen die artikelen te lang bijhouden, betalen voortaan een bijkomende vergoeding. Op die manier wil Clova zorgen voor een gezondere circulatie van materieel in de keten.

Transport wordt eindelijk meetbaar
Clova voert zijn distributie volledig in eigen beheer uit, maar had vroeger geen goed inzicht in de werkelijke transportkosten. “Alles zat in een algemene kostprijs vervat, maar niemand wist exact hoeveel een rit, stop of levering effectief kostte”, zegt Ayoub Jebbara.

Daarom ontwikkelde ValueXstream een gedetailleerd transportkostenmodel. Daarin werden elementen zoals dieselverbruik, vaste kosten, de kostprijs per stop, de kosten per container en regionale verschillen meegenomen. Via geografische routeanalyses en berekeningen op basis van OpenStreetMap werden ritstructuren volledig doorgelicht.

De analyses maakten het mogelijk om leverfrequenties en routes kritisch te herevalueren. Halfvolle vrachtwagens legden meerdere keren per week dezelfde routes af, terwijl die leveringen perfect konden worden gecombineerd.

Daarnaast slaagde Clova er met ValueXstream in de Geotab-applicatie, een fleet management systeem waar de organisatie eerder in had geïnvesteerd, eindelijk ten volle te benutten. Zo kreeg Clova realtime zicht op de locatie van chauffeurs, de duur van stops, afwijkingen en het rijgedrag.
“Vroeger moesten we chauffeurs bellen om te weten waar ze zaten. Nu beschikken we over realtime visibiliteit en data waarmee we structureel kunnen verbeteren. We zien automatisch welke stops te lang duren, waar inefficiëntie zit en welke routes we moeten herbekijken”, aldus Ayoub Jebbara. “Het resultaat was een kostenbesparing van 23 procent op transportniveau, in combinatie met een betere servicebetrouwbaarheid.”

Van persoonsgebonden werking naar systeemgedreven operaties
Clova investeerde ook sterk in de verdere ontwikkeling van de organisatie en in change management. Een van de belangrijkste doelstellingen daarbij was het expliciet documenteren van de operationele kennis. “Veel knowhow zat bij enkele ervaren medewerkers”, weet Ayoub Jebbara. “Dat zorgde ervoor dat er veel knowhow verloren ging zodra er iemand uitviel of het bedrijf verliet.”

Als antwoord daarop werden uitgebreide SOP’s (standard operating procedures) opgesteld voor de productie, machinebediening, transportopvolging en klantenservice. Zo werden complete workflows stap voor stap gedocumenteerd, van de ontvangst van vuile was tot de levering van textiel aan de zorginstellingen.

Daarnaast introduceerde Clova een strakkere operationele overlegstructuur. Dagelijkse shiftmeetings, een degelijke KPI-opvolging en capaciteitsbesprekingen zorgen ervoor dat beslissingen nu op een snellere en beter onderbouwde manier worden genomen.

Tegelijkertijd werd de organisatiestructuur hertekend. Verantwoordelijkheden werden duidelijker vastgelegd en er werd sterk ingezet op sensibilisering rond ‘good practices’, veiligheid en communicatie. Die aanpak had niet alleen een positieve invloed op de operationele werking, maar ook op het personeelsverloop en het ziekteverzuim. Het ziekteverzuim daalde dankzij de sensibilisering van twintig naar zeven procent. “Dat maakte nog maar eens duidelijk dat supply chain optimalisering niet enkel rond processen en technologie draait, maar ook over mensen gaat die op een positieve en gestructureerde manier met elkaar samenwerken”, klinkt het.

Basis voor verdere groei
Door de optimalisering op verschillende fronten heeft Clova nu een veel stabielere en meer voorspelbare supply chain dan enkele jaren geleden. Dat heeft de organisatie onder meer te danken aan geïntegreerde dashboards, een datagedreven forecast, meetbare SLA’s (service level agreements), duidelijke verantwoordelijkheden en een sterkere samenwerking tussen de verschillende schakels in de keten.

“Bovendien begrijpt iedereen nu veel beter hoe de volledige keten samenhangt”, besluit Ayoub Jebbara. “Uiteindelijk gaat een degelijk supply chain management in de eerste plaats over processen die op elkaar zijn afgestemd, mensen die dezelfde doelstellingen delen en data die gebruikt worden om betere beslissingen te nemen. Iedereen begrijpt vandaag ook veel beter wat zijn of haar rol in het grotere geheel is. Daar begint duurzame verbetering.”
TC