Van silo’s naar end-to-end-orkestratie

Voor velen staat Mars synoniem met chocolade, maar achter het merk schuilt tegenwoordig een ander zwaartepunt. Vandaag is het enorme familiebedrijf immers ’s werelds grootste speler op het vlak van dierenverzorging en -voeding. Merken als Pedigree, Whiskas, Sheba, Cesar en Royal Canin vormen een belangrijk deel van het aanbod, aangevuld met veterinaire diensten, diagnostiek en gezondheidsoplossingen voor huisdieren.

Die brede positionering vertaalt zich naar de missie: ‘A Better World for Pets’. “Wat mooi is aan onze business, is dat we het leven van dieren écht beter kunnen maken”, begint Robert Pekar, vicepresident Supply Chain bij Mars Petcare. “Zo kun je door betere voeding en zorg hun leven verbeteren. En uiteindelijk betekent een betere wereld voor huisdieren ook een betere wereld voor de mensen die van hen houden.”

In Europa alleen al telt Mars Petcare duizenden medewerkers, verspreid over een netwerk van fabrieken, magazijnen en kantoren in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland, Polen, Spanje en Oost-Europa. De organisatie bedient een zeer divers landschap van klanten: van grote internationale retailers tot dierenspeciaalzaken en veterinaire netwerken. Die hebben elk hun eigen verwachtingen op het vlak van service, snelheid en flexibiliteit.

Eén geïntegreerde bedrijfsstrategie
Die schaal en diversiteit maken de supply chain van Mars Petcare tot een strategisch onderdeel van de organisatie. En precies daar werd de impact van de opeenvolgende verstoringen het meest voelbaar. Tijdens de coronapandemie werden veel meer huisdieren in huis gehaald, wat leidde tot een forse stijging van de vraag naar dierenvoeding. Daarop heeft Mars Petcare zijn capaciteit versneld uitgebreid, maar vrijwel meteen daarna kreeg de organisatie te maken met een opeenvolging van andere verstoringen, zoals de energiecrisis, transportproblemen, inflatie en geopolitieke onzekerheid.

“De business is een rollercoaster geworden”, stelt Robert Pekar. “Die volatiliteit zal niet afnemen. Integendeel, de crisissen volgen elkaar sneller dan ooit op. Met het oog op een veerkrachtige supply chain moesten we anders naar onze business gaan kijken. In zo’n context volstaat het immers niet om supply chain als een ondersteunende functie te beschouwen. Voor mij is de supply chain strategie gelijk aan de business strategie. Alles wat we op het vlak van transformatie en digitalisering binnen de supply chain realiseren, is dan ook geen aparte supply chain-agenda, maar maakt deel uit van één geïntegreerde bedrijfsstrategie.”

Van lineair naar verbonden
Traditioneel was het supply chain management bij Mars Petcare in verschillende domeinen opgedeeld, met name planning, productie, transport en warehousing. Elk domein optimaliseerde zijn eigen processen, vaak in silo’s. Dat model botste echter op zijn grenzen. “We komen uit een wereld van lineaire ketens, maar in een complexe omgeving als de onze komt het erop aan de ‘stippen te verbinden’, van leverancier tot klant. Alleen op die manier kun je beslissingen nemen op basis van end-to-end-inzichten”, verduidelijkt Robert Pekar.

Volgens hem begint die omslag niet bij technologie, maar bij perspectief. Mars Petcare vertrekt daarom altijd expliciet vanuit het standpunt van de klant. “Voor ons is ‘customer-back thinking’ essentieel”, benadrukt Robert Pekar. “Je supply chain moet het tempo en de verwachtingen van je klanten volgen. Een maximale samenwerking en service staan daarbij centraal. Als je product bijvoorbeeld niet in het rek ligt, dan bestaat het niet. En wat werkt voor een bedrijf als Amazon, werkt daarom niet voor Tesco.”

Eerst de realiteit onder ogen zien
Bij Mars Petcare startte de transformatie met een confronterende oefening in de vorm van een grondige supply chain audit. “Waar zijn we goed in en waarin niet? Waar bevinden de echte pijnpunten zich? Zo hebben we vastgesteld dat we heel veel tijd besteedden aan planning, maar te weinig aan executie en orkestratie”, vertelt Robert Pekar. “Terwijl het erg belangrijk is om bijvoorbeeld inzicht te hebben in waar je goederen zich bevinden om te kunnen anticiperen en reageren. Bovendien moet je er rekening mee houden dat er altijd meer ideeën dan middelen zijn. Er zijn honderden projecten mogelijk: rond groei, productiviteit, duurzaamheid, noem maar op. Je moet keuzes maken. Dat kun je alleen als je de realiteit en de daaraan gekoppelde prioriteiten goed in kaart hebt.”

In een eerste fase werd gewerkt aan de creatie van een gedeelde visie in de organisatie. “Niet alleen binnen supply chain, maar samen met de business. Daarbij was het al snel duidelijk dat de huidige context, met consumenten die veeleisender worden, de digitalisering die zich doorzet, de steeds complexere regelgeving en de verstoringen die structureel zijn geworden, vraagt om een andere manier van werken.”

Fundamenten vóór visibiliteit
Mars Petcare koos bewust voor een gefaseerde aanpak. De organisatie is ervan overtuigd dat het belangrijk is om binnen elk domein eerst de fundamenten te leggen voordat end-to-end orkestratie mogelijk wordt. Daarom heeft Mars Petcare ervoor gezorgd dat transport, warehousing, manufacturing en planning elk hun eigen ‘control tower’ krijgen, met gestandaardiseerde processen, geïntegreerde data en een duidelijke besluitvorming. “Je kunt niet starten met end-to-end-visibiliteit als je geen stevige basis hebt”, weet Robert Pekar. “Eerst moet je in elk domein diepte creëren. Pas daarna kun je de stippen waarover ik het net had, gaan verbinden.”

Een van de eerste grote realisaties in dat kader was de creatie van de Europese Transport Control Tower, met een gecentraliseerd platform en een geharmoniseerd proces voor heel Europa. Van daar uit wordt het leeuwendeel van het transport in Europa gecontroleerd en georkestreerd. Die aanpak leverde tastbare resultaten op: een CO2-reductie van meer dan 13.000 ton en een kostenbesparing van ongeveer vijftig miljoen euro. “Maar minstens even belangrijk was het effect op de transparantie en het vertrouwen binnen de organisatie”, benadrukt Robert Pekar. “Het is dan ook cruciaal om resultaten te meten én te communiceren. Op die manier bouw je geloofwaardigheid op voor de transformatie.” In een volgende fase van het traject werden daar een Enterprise Planning Control Tower en de Manufacturing Control Tower aan toegevoegd.

Technologie is geen magische oplossing
Hoewel digitalisering een sleutelrol speelt bij de transformatie, waarschuwt Robert Pekar ervoor je niet te laten verleiden door de technologie: “Technologie op zich lost niets op”, beweert hij. “Eerst moet je weten welk probleem je wil oplossen. Weet dat soms eenvoudige procesveranderingen of zelfs Excel-spreadsheets kunnen volstaan om problemen al voor een groot deel aan te pakken.”

Bij Mars Petcare wordt technologie dan ook pas ingezet nadat de processen zijn gestandaardiseerd en vereenvoudigd. “Het heeft geen zin om achterhaalde processen te gaan automatiseren”, aldus Robert Pekar. “Pas als je dat op orde hebt en je doel helder in beeld hebt, komen zaken als AI, analytics en automatisering in beeld en kun je bijvoorbeeld werken aan een ‘state-of-the-art’ control tower of zelfoptimaliserende fabrieken. We moeten er geen doekjes om winden, de veranderingen op technologisch vlak gaan heel snel en kunnen ook een grote toegevoegde waarde hebben, maar je mag niet verliefd worden op de technologie. Digitaliseren om te digitaliseren heeft geen zin.”

Essentieel daarbij is schaalbaarheid. “In het verleden leidde een veelheid aan lokale digitale initiatieven tot een versnipperd landschap van oplossingen. Nu ligt de focus bij Mars Petcare op herbruikbare ‘use cases’ en modulariteit, zodat we zaken die goed werken vlot kunnen uitrollen in andere regio’s, bijvoorbeeld”, zegt Robert Pekar. “We mogen ook niet vergeten dat veel digitale tools een korte levenscyclus kennen, vaak maar twee of drie jaar. Het is dan ook belangrijk dat je ze vlot, zonder al te veel ruis kunt vervangen.”

Mensen in het hart van de transformatie
Nog een onderscheidend element in de aanpak van Mars Petcare is de nadruk op de mensen. “Onze medewerkers zijn en blijven onze belangrijkste assets”, stelt Robert Pekar. “Daarom investeren we niet alleen in systemen, maar ook fors in change management en de versterking van de competenties van de medewerkers.”

Concreet werd een change management team opgericht dat de fabrieken ondersteunt bij de implementatie van nieuwe tools en werkwijzen. Medewerkers worden betrokken bij verbeteringen en krijgen inzichten in de performantie. Ze leren hoe de tools hun werk vereenvoudigen en hoe ze er het maximum uit kunnen halen. “Nu kunnen de teams van Litouwen tot Engeland hun prestaties en vooruitgang ook met elkaar vergelijken. Op die manier creëer je meteen ook een leercultuur”, licht Robert Pekar toe.

Door die mensgerichte aanpak is de betrokkenheid van de medewerkers hoog. “Een bevraging onder onze operationele medewerkers in Europa naar het engagement bij digitaliseringsinitiatieven laat scores boven de negentig procent zien”, illustreert Robert Pekar. “Als je je mensen niet in je traject meeneemt, kom je nergens. Voor ons is een innovatiecultuur dan ook geen bijzaak, het is de basis.”

Van control towers naar ‘de stippen verbinden’
Naarmate de fundamenten verder vorm krijgen, verschuift de focus naar het collecteren, connecteren en optimaliseren van de ‘stippen’, waarbij beslissingsstromen end-to-end worden hertekend, over functies heen. Daarbij vormen de verschillende control towers de bouwstenen van het nieuwe, modulaire operating model waarbij planning, leveranciers, fabrieken, transport en warehouses als één samenhangend geheel functioneren.
“Het mag intussen duidelijk zijn dat niet automatisering op zich, maar wel een betere besluitvorming het doel is”, zegt Robert Pekar. “Je hebt ook geen AI nodig om efficiënt te zijn, maar als je processen sterk zijn en de data kloppen, kan technologie wel een nuttig middel zijn om nog sneller en slimmer beslissingen te nemen.”

Traject van vallen en opstaan
Tot slot benadrukt Robert Pekar dat een supply chain management transformatie geen lineair traject is: “Projecten falen soms. Dat is oké, en dat is ook bewust ingecalculeerd. Het belangrijkste is dat je snel stopt wanneer iets niet werkt en dat je leert waarom dat zo is. Fouten maken is geen zwakte, maar een voorwaarde om te leren en zo in de goede richting te evolueren”, meent hij. “Verder is het belangrijk om steeds te beseffen dat wat vandaag werkt, morgen misschien achterhaald is. Nieuwsgierigheid en een goede samenwerking met anderen is daarom cruciaal. Je kunt immers niet in alles een expert zijn.”

Samengevat is de transitie naar end-to-end-orkestratie bij Mars Petcare eerder een weldoordachte, mensgerichte evolutie dan een grote technologische sprong. “Door eerst de juiste vragen te stellen, te standaardiseren en mensen centraal te plaatsen, kunnen we nu stap voor stap verder werken aan een organisatie die beter bestand is tegen de verstoringen in de markt”, besluit Robert Pekar.

TC