Van schokbestendig naar toekomstgericht

De veerkracht of resilience van een organisatie is het vermogen om niet alleen te herstellen van verstoringen, maar zich er ook proactief op voor te bereiden en ervan te leren. Of anders: organisaties hebben nood aan een structureel vermogen om te blijven functioneren in turbulente omstandigheden. Maar al te vaak benaderen bedrijven resilience als een operationele buffer: een extra voorraad om achter de hand te houden, een alternatieve leverancier, een noodplan voor wanneer de nood daar is. “Maar die benadering is te beperkt”, zegt Dirk Pieter van Donk, professor operationeel management aan de Rijksuniversiteit Groningen. “Het draait te veel rond reageren op verstoringen, terwijl resilience net gaat om het vergroten van je wendbaarheid en keuzeruimte. En dat vereist een bredere blik.”

Resilience als samenhangend model

Professor van Donk doet al meer dan tien jaar onderzoek naar veerkracht binnen organisaties. In samenwerking met collega’s, bedrijven en Hogeschool Windesheim ontwikkelde hij de ‘supply chain resilience funnel’: een model dat niet alleen beschrijft wat resilience is, maar ook hoe die weerbaarheid ontstaat en waar ze knelt. Die inzichten kwamen voort uit concrete praktijkprojecten. De nood aan zo’n nieuw model ontstond uit de tekortkomingen van de courante denkbeelden. “Resilience dook te vaak op als een containerbegrip”, zegt professor van Donk. “Bedrijven keken vooral naar externe factoren zoals leveranciers en veel minder naar de keuzes die ze zelf maken. Keuzes over producten, processen, markten, technologieën, enzovoort. Die keuzes beperken of verruimen je mogelijkheden tijdens crisismomenten.”

De resilience funnel (vrij vertaald: veerkrachttrechter) is een metafoor die aantoont hoe bedrijven tijdens crisissen almaar minder keuzeruimte overhouden. “Bovenaan die trechter heb je allerlei opties voor je product, processen en supply chain”, legt Dirk Pieter van Donk uit. “Maar naarmate je verder komt, verkleinen de wetgeving, marktontwikkelingen of eerdere keuzes – zoals waar je produceert – die ruimte. Als er dan een crisis toeslaat, vernauwt die trechter nog verder en vallen sommige opties gewoon weg.” De boodschap is helder: de echte test voor de veerkracht van bedrijven is niet tijdens de crisis, maar lang daarvoor. Wie in rustigere tijden strategische keuzes maakt die de wendbaarheid behouden of vergroten, staat sterker in zijn schoenen wanneer het moeilijk wordt.

Meer dan de keten alleen

De professor is al tien jaar actief rond het thema resilience, maar de laatste jaren nam het onderzoek een hoge vlucht. “Bedrijven beseffen almaar meer dat verstoringen niet tijdelijk zijn, maar structureel. Er zijn er simpelweg veel meer en op veel meer vlakken”, zegt hij. Die vaststelling leidde tot diverse onderzoeksprojecten met bedrijven in Nederland. Uniek is de diepgang: de onderzoekers bestudeerden twaalf verstoringen bij zeven bedrijven, telkens op basis van verschillende interviews per case. Dat leverde inzichten op over wat werkte en tegelijk over wat niet werkte. De uitkomsten van het onderzoek zijn niet gebaseerd op een op voorhand bedacht model, maar kwamen voort uit de analyse van de empirische data. “We merkten dat bedrijven worstelden met een veelheid aan opties die geleidelijk wegvielen naarmate hun context complexer werd. Zo zijn we tot het beeld van de trechter gekomen.”

Wat bedrijven en eerder onderzoek volgens Dirk Pieter van Donk dus al te vaak over het hoofd zien, is dat resilience niet stopt bij het goed beheren van leveranciers. “Veel bedrijven focussen sterk op hun toeleveranciers. Maar wij vonden dat er veel kansen vervat zitten in de interne organisatie: in hoe je processen zijn ingericht of hoe je producten ontworpen zijn. Daar heb je als bedrijf wel controle over.” Hij noemt het voorbeeld van productontwerp. “Kun je bepaalde componenten vervangen of heb je alternatieven voor grondstoffen? Dat zijn strategische keuzes die je wendbaarder maken, los van wat je leveranciers wel of niet kunnen.”

Nieuwe normaal, nieuwe logica

Wat opvalt in het onderzoek, is de nuance. Resilience of veerkracht kent geen universeel recept. “Wat werkt, hangt af van de context en van het soort verstoring”, aldus Dirk Pieter van Donk. “Een schip dat vastloopt in het Suezkanaal is bijvoorbeeld anders dan een wereldwijd tekort aan chips.” Volgens de professor is het net die nuance die in de praktijk vaak ontbreekt. “Consultants en academici doen soms alsof bedrijven álles moeten doen om veerkrachtig te zijn, maar dat is niet realistisch en ook niet nodig. Je moet keuzes maken die passen bij wie je bent als bedrijf en bij de context waarbinnen je opereert.”

Het baart de professor en zijn collega’s zorgen dat het lijkt alsof bedrijven na een crisis vooral proberen terug te keren naar hun oude, vertrouwde situatie en zo mogelijk kansen missen. “De wereld is veranderd. Denk aan covid en hoe online meetings nu normaal zijn. Dat geldt ook voor supply chains: het oude normaal is gewoon weg. Bedrijven moeten hun processen fundamenteel durven herdenken: hun markten, technologieën en businessmodellen.” Daarmee haalt hij een derde element aan binnen het funnel-model: potentieel, ofwel het vermogen van bedrijven en organisaties om nieuwe richtingen te verkennen. “Stel dat je werkt met chemische stoffen die zwaar gereguleerd zijn. Kun je dan overstappen op alternatieven die milieuvriendelijker zijn en dezelfde functie vervullen? Zo vergroot je je speelruimte en duurzame karakter.”

Resilience en duurzaamheid: geen gescheiden werelden

Die laatste stelling brengt ons bij een ander spanningsveld: hoe verhouden veerkracht en duurzaamheid zich tot elkaar? “Bedrijven zien die twee factoren vaak als gescheiden werelden. Ze investeren in duurzaamheid omdat het moet of omdat het goed overkomt, maar zodra er een crisis is, gooien ze die principes vaak snel overboord. Dat is ergens begrijpelijk, maar ook jammer. Want duurzaamheid en resilience kunnen juist hand in hand gaan.” Volgens de professor bestaat er daarrond nog veel ruimte voor verder onderzoek. “We denken eraan te onderzoeken hoe bedrijven wel fundamenteel kunnen schakelen en dus een nieuwe trechter kunnen creëren, met andere markten, andere regelgeving en andere keuzes. Op die manier kan duurzaamheid je veerkracht naar een heel ander niveau tillen.”

Resilience-scan

Tot zover de theorie. Wat kunnen bedrijven vandaag al doen? In het lopende onderzoeksproject ontwikkelde het team van professor van Donk een tool in de vorm van een resilience-scan, te vinden via resiliencescan.nl. “Die scan helpt bedrijven hun eigen veerkracht in kaart te brengen over verschillende dimensies heen”, legt hij uit. “We gebruiken die scan in workshops met managementteams. Dan kijken we waar bedrijven goed of minder goed op scoren, maar stellen we vooral de vraag: waarom is dat zo? En willen ze dat nog altijd?” Op zo’n momenten pleit de professor voor introspectie: “Ken je je eigen beperkingen? Heb je interne barrières tussen afdelingen? Begrijpt je productteam wat je supply chain nodig heeft? Dat soort vragen opent vaak veel meer deuren dan een puur operationeel gesprek over leveranciers.”

In crisistijden zijn naast processen en producten, ook mensen en teams belangrijk. “Eerder onderzoek wees uit dat de interne organisatie een enorme impact heeft op hoe goed bedrijven reageren. Wie beslist wat? Wie heeft welke informatie? Het betrekken van medewerkers uit sales & operations planning werpt vaak vruchten af en helpt om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen.” Tegelijk waarschuwt Dirk Pieter van Donk voor chaos: “Een crisis mag van je team geen kip zonder kop maken. Hoe beter je team georganiseerd is, hoe sneller en slimmer je als bedrijf kunt reageren.” Daarom onderzoekt hij ook hoe teams onder stress optimaal functioneren. “In simulaties met studententeams zagen we dat de manier waarop ze informatie verzamelen, delen en bespreken een grote impact heeft. Dat geldt evengoed in bedrijven.”

Toekomstige paden

In de toekomst wil Dirk Pieter van Donk verder graven in hoe de context waarin bedrijven opereren – met name de wetgeving, markten en bedrijfsstructuren – hun veerkracht beïnvloedt. Ook samenwerking tussen publieke organisaties en private bedrijven bij verstoringen is een piste die hij verder wil verkennen. Tot slot heeft de professor een duidelijke visie op zijn eigen rol: “Ik ben geen consultant die met garanties zwaait. Mijn taak is om te begrijpen wat iets veerkrachtig maakt en wanneer. Niet elk bedrijf moet hetzelfde doen. Wat telt, is dat je bewuste keuzes maakt.”

Kirstin Scholten, Dirk Pieter van Donk, Stefania Boscari, “What Options Do We Have? The Supply Chain Resilience Funnel”, Journal of Supply Chain Management, zie:

FF