Van het belang van buy-in tot de opmars van generatieve AI

Intussen leidt Kris Timmermans al dertig jaar supply chain projecten in goede banen bij adviesbureau Accenture, waar hij ook deel uitmaakt van het Global Management Committee. Vanuit zijn ervaring benadrukt hij het belang van samenwerking tussen leveranciers om hun klanten zo goed mogelijk bij hun transitie te helpen, want vaak is die transitie niet eenvoudig. Zo hebben ook Accenture en IT-leverancier O2 Technologies hun partnership de laatste jaren versterkt. Ondertussen ondersteunen ze samen meer dan twintig grote organisaties in verschillende industrieën en geografische gebieden in de manier waarop die bedrijven plannen en beslissingen nemen.

Te trage respons

Volgens Kris Timmermans is het noodzakelijk dat wereldwijd actieve ondernemingen hun supply chains digitaliseren met het oog op een hogere wendbaarheid, veerkracht en duurzaamheid, vertelt hij tijdens aim10x digital 2024, een initiatief van O2 Technologies. “We hebben bij Accenture de responstijden van organisaties bij belangrijke verstoringen vergeleken. Daarbij hebben we ingezoomd op het verschil tussen digitaal mature bedrijven en organisaties die op digitaal vlak achterop hinken. Digitale organisaties deden er gemiddeld 35 dagen over om een treffend antwoord op de verstoringen te bieden, bij de achterblijvers was dat maar liefst 145 dagen. Ook bleek uit onderzoek onder 1.000 bedrijven dat ze over een periode van twee jaar gemiddeld zo’n 3,6 procent van hun EBITDA zijn verloren vanwege van verstoringen in de keten”, illustreert hij. “We kunnen wel stellen dat het vaak nog te lang duurt om snel doeltreffende beslissingen te nemen. Goed geïntegreerde digitale oplossingen, zoals ‘advanced analytics’ en scenarioplanning, kunnen helpen om die responstijd te verkorten. Die tools worden ook voortdurend beter, waardoor hun toegevoegde waarde steeds groter wordt.”

Kris Timmermans adviseert supply chain afdelingen een soort ‘self funding’ mechanisme te creëren. “Als supply chain vertegenwoordig je een zeer grote kostenpost in je organisatie. Wanneer je proactief voor een geavanceerd kostenmanagement gaat, krijg je het heft in handen en kun je zelf voor de fondsen zorgen om je supply chain te moderniseren”, weet hij. “Verder merken we dat het IT-departement enerzijds en de supply chain-functie en de business anderzijds nog te weinig met elkaar spreken. Nochtans is een goede connectie tussen beide noodzakelijk om je digitale transformatie te laten slagen. Daarom raad ik aan van meet af aan een goede beheerstrategie te ontwikkelen om die twee beter met elkaar te verbinden.”

Op die manier kun je als onderneming beter omgaan met de enorme uitdagingen van vandaag. “Zo willen veel bedrijven enerzijds de beperkte aanvoer aan de leverancierskant beter managen en anderzijds de risico’s binnen hun leveranciersnetwerken beperken. Er is dan ook veel vraag naar oplossingen die helpen om aan ‘end-tier supply chain sensing’ te doen en meer zichtbaarheid te krijgen”, legt Kris Timmermans uit. “Daarnaast zijn ook de uitdagingen aan de kant van de klant en de consument groot. Denken we maar aan verschillende kanalen die naadloos moeten worden gemanaged en geïntegreerd. Heel veel bedrijven worstelen daarmee. Bedrijven die die uitdagingen op een intelligente manier kunnen aanpakken en erin slagen de hele flow goed te orkestreren, hebben ontegensprekelijk een groot voordeel voor de toekomst.”

Snel opschalen is de kunst

Een uitdaging bij de digitale transformatie bestaat erin de verschillende stakeholders in de organisatie – finance, sales, supply chain, enzovoort – met de neuzen in dezelfde digitale richting te krijgen.
Kris Timmermans: “Wanneer je je digitale strategie uitstippelt, moet je uiteraard de nodige buy-in hebben op C-level. Maar vervolgens moet ook de rest van de organisatie mee. We merken dat veel bedrijven die net met hun digitale transformatie zijn gestart niet goed weten hoe ze die transitie het best kunnen drijven. Gelukkig komt die buy-in van bovenaf er ‘dankzij’ alle verstoringen van de voorbije jaren nu vaker op een natuurlijke manier. Als je vandaag aanhaalt dat digitale oplossingen je responstijd kunnen verhogen, dan is de kans groot dat je op een luisterend oor kunt rekenen.”

Een nog grotere uitdaging dan de waarde van een veranderingstraject bewijzen, is aantonen dat je snel kunt opschalen. “Veel projecten bevinden zich nu op dat kantelpunt, maar uiteindelijk blijven er nog te veel op pilootniveau steken. Dat is een spijtige zaak”, meent Kris Timmermans. “We hebben onderzocht wat bedrijven die in staat zijn snel te schalen precies anders doen. Uit dat onderzoek blijkt dat het een noodzaak is de mensen er vroegtijdig bij te betrekken. Anders krijg je op het moment dat er moet worden opgeschaald het ‘not invented here’ syndroom, waarbij nieuwe oplossingen worden afgewezen. Niet zozeer omdat ze geen waarde toevoegen, maar vooral omdat ze niet voldoende in interne samenspraak zijn ontwikkeld. Dat kan te maken hebben met gekrenkte ego’s, een gebrek aan vertrouwen en/of de bedrijfscultuur. Natuurlijk moeten gebruikers weten op welke knoppen ze moeten drukken, maar enkel door van bij de start de focus te leggen op een goede adoptie, krijg je een geaccepteerd, digitaal hart waarop je stelselmatig verder kunt bouwen. Doe je dat niet, dan zullen mensen – hoe goed het nieuwe systeem ook is – altijd naar hun oude tools, zoals Excel, terugkeren. Dan wordt het erg lastig om het nieuwe systeem op te schalen.”

Tips voor vlotter change management

Tijdens zijn jarenlange ervaring heeft Kris Timmermans ontdekt hoe je zo’n change management-traject het best aanpakt. “Alles begint bij een sterke projectvisie”, weet hij. “Vervolgens moet je de leidende figuren in het traject helpen om hun eigen, inspirerende verhalen te creëren en die vervolgens uit te dragen. Die helpen je niet enkel om goed uit de startblokken te schieten, maar ook om op te schalen over de verschillende business units en geografische locaties heen.”

Daarnaast raadt Kris Timmermans aan een gekwantificeerd ‘change impact assessment’ uit te voeren. “Dat geeft je een beeld van hoe de manieren van werken, de werklast en de vaardigheden binnen de organisatie zullen veranderen. Bijvoorbeeld, welke impact de transformatie heeft op de rol van de regionale demand planner”, zegt hij. “Zo kun je je change plan en je trainingen beter vormgeven. Wellicht zul je op dat moment ook merken dat de grootste ‘skill gaps’ zitten in termen van samenwerking en ‘data sciences’. Hoe je die opvult, zul je dan ook moeten bedenken.”

Verder benadrukt Kris Timmermans het belang van een ‘early tell & show’ van het ontwerp van de oplossing. “Het is belangrijk dat medewerkers vertrouwen krijgen in het achterliggende analytische model. Als ze dat goed begrijpen, is de kans veel groter dat ze de resultaten die eruit komen, aanvaarden.”

Volg de ‘North Star’

Het spreekt voor zich dat een grootschalig transformatietraject tijd in beslag neemt. Anderhalf tot twee jaar is geen uitzondering. Maar wat is nu de sleutel om iedereen die hele tijd gefocust te houden?
K. Timmermans: “De ‘do-proof-value’-aanpak kan krachtig zijn om snel vooruit te komen. Maar wel enkel op voorwaarde dat de zogenaamde ‘North Star Metric’ vanaf het begin voor iedereen duidelijk is. En zoals gezegd, moet iedereen er ook achter staan, want anders loop je opnieuw het risico dat vroeg of laat het ‘not invented here’-syndroom opspeelt. Pas als alle betrokkenen dat hoofddoel in het achterhoofd hebben, zullen ze bereid zijn telkens een stap verder te gaan.”

En dan is er natuurlijk ook nog de cross-functionele alignering die goed moet zitten. “De verankering daarvan gebeurt vooral in de ‘executive committees’. Het moet een prioriteit zijn om eerst dat team gealigneerd te krijgen over de ‘North Star’. Als je daar een formeel akkoord kunt bereiken, dan kun je van daaruit je transitie verder zetten.”

Potentieel van generatieve AI

Intussen raast de ontwikkeling van nieuwe technologieën verder. Momenteel kunnen we natuurlijk niet om de opmars van generatieve artificiële intelligentie heen. “Ik ben ervan overtuigd dat generatieve AI heel nieuwe mogelijkheden kan creëren binnen organisaties, in het bijzonder op het vlak van supply chain planning”, aldus Kris Timmermans. “De grote kracht van generatieve AI voor supply chain is dat de technologie gecontextualiseerde inzichten kan voorzien op basis van ongestructureerde databronnen. Dat opent nieuwe deuren. De mogelijkheid om met generatieve AI in mensentaal te converseren, laat je bovendien toe de gewenste data op een natuurlijke manier op te vragen. Kraft Heinz, bijvoorbeeld, maakt al gebruik van een soort ChatGPT-model om te helpen forecasten. Zo kunnen medewerkers zelf de resultaten vanuit de ‘demand sensing’ opvragen. Op die manier krijg je een vraaggedreven organisatie die gebruikmaakt van één enkele, vlot toegankelijke databron. Daarnaast zou je generatieve AI op je ‘control tower’ kunnen loslaten om bijvoorbeeld meer uitleg te krijgen over voorgestelde optimalisering. Op die manier is het mogelijk sneller tot een betere set van acties te komen.”

We kunnen concluderen dat generatieve AI de toegang tot inzichten in supply chain netwerken kan democratiseren. Dat kan de manier waarop supply chain professionals met data en planningstools interageren, fundamenteel veranderen. Op die manier wordt het mogelijk sneller, op een semi-geautomatiseerde manier tot betere beslissingen te komen.
K. Timmermans: “Uiteraard is er een nog een weg te gaan, maar de evoluties gaan sneller dan we denken. De afgelopen jaren hebben heel wat mensen al met de technologie geëxperimenteerd om na te gaan of het louter om een hype gaat of als er meer in zit. De komende drie jaar zullen er stelselmatig steeds meer oplossingen rond de technologie worden gebouwd. In die periode zullen we aan den lijve ondervinden welke impact generatieve AI heeft op de manier waarop we werken.”

Kortom, zowel de uitdagingen als de technologische mogelijkheden zijn vandaag enorm. Het komt er dan ook op aan ze nu optimaal met elkaar te verenigen. “De voorbije jaren waren voor supply chain officers allesbehalve makkelijk”, besluit Kris Timmermans. “Velen zijn in een duizelingwekkende ratrace terechtgekomen. In dat geval raad ik aan even een stap terug te zetten. Zo krijg je de kans om het geheel te overschouwen. Bijgevolg kun je de digitale transformatie zelf op een proactieve manier drijven, zonder continu door de gebeurtenissen in je keten gedreven te worden.”

TC