Van hard werken naar slim samenwerken

Beltaste is ontstaan uit het Belgische familiebedrijf Vanreusel Snacks. Het succesverhaal begon in 1953, toen Paul Vanreusel een handel in ambachtelijke charcuterie oprichtte. In 1970 schakelde hij over naar diepgevroren snacks en zes jaar later namen zijn vier zonen de fakkel over. Begin de jaren negentig breidde het bedrijf zijn productiecapaciteit aanzienlijk uit. Vandaag staat de derde generatie aan het roer. De organisatie realiseert jaarlijks een omzet van tegen de 100 miljoen euro en stelt 375 medewerkers tewerk.

Naast zijn productielocatie in het Limburgse Hamont-Achel heeft Beltaste sites in het Hongaarse Morahalom en het Nederlandse Aalsmeer. De Belgische fabriek focust op kook- en braadproducten, de Hongaarse op aanprikproducten zoals satés en de Nederlandse op ambachtelijke kroketten en bitterballen. In 2023 produceerden de drie sites samen ongeveer 26.000 ton producten.

De diepgevroren vleessnacks worden verkocht onder de merken Vanreusel, Oma Bobs en Prime-Grill. Beltaste is een vaste partner van foodservicebedrijven, die leveren aan onder meer horecazaken en frituren. Belangrijke groeimarkten zijn de vrijetijdsmarkt, tankstations, retail en B2B-bedrijven. Daarbij wordt ingezet op zowel organische groei als expansie via acquisities.

S&OP binnen de project roadmap

Luc Slenders werkt intussen vijf jaar bij Beltaste. Als PMO en IT-manager focust hij op grootschalige projecten, met als doel de samenwerking tussen IT en de business te versterken. “Een paar jaar geleden hebben we het S&OP-verbetertraject gelanceerd. Dat is een van de belangrijkste projecten binnen een hele reeks optimaliseringsinitiatieven die we het ‘From Good to Great’-verbetertraject hebben gedoopt”, begint hij.

Ter voorbereiding op het S&OP-verbetertraject vroeg Beltaste aan Xeleos Consulting om een diepgaande voorstudie uit te voeren. “Op basis daarvan wilden we een actieplan opstellen voor onze verdere professionalisering. We voelden wel aan dat onze processen in de loop van de jaren waren scheefgegroeid, maar hadden het moeilijk om de vinger op de wond te leggen”, vertelt Luc Slenders. “Ook wilden we graag advies bij de manier waarop we onze organisatie en mensen konden bijsturen. Verder wilden we weten welke beschikbare data we konden gebruiken om meer sturend te worden en welke data we nog misten.”

De analyse van Xeleos Consulting bracht verschillende pijnpunten aan het licht. Op basis van die vaststellingen werden vervolgens de verbeterprojecten gedefinieerd en geïmplementeerd. Om de nieuwe processen te ondersteunen, ging Beltaste ook op zoek naar de juiste softwareondersteuning. “Het plan was om heel ons applicatielandschap te vernieuwen”, gaat Luc Slenders verder. “Onze verouderde ERP-oplossing wilden we vervangen door een ‘best-of-breed’ infrastructuur. Zo wilden we naast het nieuwe ERP-pakket een aantal specifieke oplossingen neerzetten, bijvoorbeeld voor demand planning en forecasting.”

Acties op basis van pijnpunten

Luc Slenders licht achtereenvolgens de pijnpunten en de daaraan gekoppelde projecten toe rond S&OP, forecasting & demand en detailed scheduling.

Bij de implementatie van die verschillende deelprojecten stelde Beltaste het ‘first things first’-principe voorop. Er werd ook steeds gefaseerd gewerkt. Zo konden de geleerde lessen worden meegenomen naar volgende fasen.

Luc Snelders: “Systematisch vroegen we ons af: ‘wat hebben we echt nodig?’; ‘welke ‘nice to haves’ kunnen we later nog toevoegen?’ en ‘wat is overbodig?’. Om dat helder te krijgen, hebben we duidelijke definities en een stevige structuur voor onze projecten uitgewerkt. Daarna hebben we hard gewerkt om onze master data op punt te krijgen. Zitten die data niet goed, dan kun je ook geen solide processen uitbouwen. We hebben ook onze processen gedocumenteerd. Zo moesten de ‘key users’ hun werk gedetailleerd beschrijven. Op basis daarvan hebben we dan werkinstructies gemaakt.”

Het S&OP-verbetertraject

De analyse van Xeleos Consulting toonde aan dat een écht S&OP-proces bij Beltaste ontbrak. Er was een gebrek aan structuur, KPI’s, en organisatie. De meetings waren te operationeel en misten een planning op middellange termijn.

Organisatorisch gezien moest het salesteam meer betrokken raken. Ook was het belangrijk dat het S&OP-proces naar C-level werd getild – de CEO, CSO, COO en zeker ook de CFO. Xeleos Consulting adviseerde ook om de meetings nieuw leven in te blazen zodat ze meer toegevoegde waarde zouden bieden. “We streefden met andere woorden naar een volwaardig S&OP-proces, met heldere verantwoordelijkheden en besluitvormende meetings”, vat Luc Slenders samen.

In het begin heerste in de organisatie weliswaar twijfel over de noodzaak van een doorgedreven S&OP-proces. “Toegegeven, we waren zeker niet slecht bezig”, erkent Luc Slenders. “Maar tegelijk groeien we sterk in verschillende markten. Veel markten worden ook complexer, waardoor we vroeg of laat tegen onze limieten aan zouden lopen. We werkten heel hard, maar de samenwerking tussen de afdelingen kon beter. We waren vooral brandjes aan het blussen en werden geconfronteerd met veel last-minute wijzigingen.”

S&OP was noodzakelijk om te kunnen overschakelen naar een proactieve aanpak. De nieuwe processen moesten de supply chain visibiliteit verhogen, de verkoop- en productieplannen verbinden, betere forecasts en cross-functionele afstemming mogelijk maken en betere beslissingen helpen te nemen op basis van accurate data.

Om het S&OP-proces in goede banen te leiden, stelde Xeleos Consulting voor een demand planner in te schakelen. “Om snel resultaten te boeken, hebben we eerst een tijdelijke expert in huis gehaald”, zegt Luc Slenders. “Die hielp ons de agenda’s voor de meetings vorm te geven. Hij verzamelde data, definieerde KPI’s en stelde een RACI-model op om de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te maken. Intussen zochten en vonden we een vaste demand planner die na een overgangsperiode de taken van de tijdelijke expert heeft overgenomen. Die demand planner faciliteert alle meetings, voert de voorbereidende analyses uit en coördineert de S&OP-planning.”

Het nieuwe S&OP-proces dat samen met Xeleos Consulting werd uitgestippeld, vertrekt vanuit de ‘product lifecycle management (PLM) review’ met de verwachte productwijzigingen. Die resultaten gaan dan naar de ‘demand review’. Daar maakt sales & marketing inschattingen voor de ongeremde vraag van de markt, zonder rekening te houden met de productiecapaciteit. De supply-afdeling buigt zich vervolgens over die inschattingen in de ‘supply review’. Op basis daarvan wordt het best mogelijke bevoorradingsplan maakt. In de laatste stap volgt de ‘S&OP-review’. Op dat moment komt ook het directieniveau erbij om belangrijke beslissingen te nemen en te bepalen of de organisatie de goede richting uitgaat. Het resultaat is dan het S&OP-plan. Daarna gaat het stokje terug naar de PLM-review voor de volgende ronde. Zo komt Beltaste tot een cyclus die zich maandelijks herhaalt, wat continue verbetering mogelijk maakt.

Om het S&OP-proces te ondersteunen, zette Beltaste de cloudgebaseerde software Optimact van Xeleos Consulting in. Zo werd het mogelijk betere, datagedreven beslissingen te nemen. “We kunnen bijvoorbeeld met Optimact de OTIF-score op maandbasis genereren”, illustreert Luc Slenders. “Ook kunnen we nu vlot onze forecast tegenover de actuele verkopen plaatsen. Het spreekt voor zich dat dit belangrijke input is voor het S&OP-proces.”

Verbeterproject voor forecasting & demand

Uit de analyses van Xeleos Consulting kwamen ook heel wat verbeterpunten op het vlak van forecasting & demand naar voren. Zo werden er tijdens het forecasten veel manuele berekeningen gemaakt en was de forecasting in Excel te gedetailleerd (met voorspellingen per week, per klant, met alle mogelijke promoties, events, enzovoort). Er werd bijna dagelijks bijgestuurd, wat uiteraard niet werkt in een cyclus waarbij je een maand vooruitkijkt. Bovendien was de salesafdeling te weinig bij het forecastingproces betrokken.

Wat demand betreft, had Beltaste geen zicht op de inkomende orders. “Dat had vooral te maken met de combinatie van onze verouderde ERP-oplossing en de scheefgegroeide processen”, meent Luc Slenders. “Zo werden alle binnenkomende orders afgedrukt en in een bak gelegd tot de dag voor het order werd uitgeleverd. Daarnaast werd de forecast vaak misbruikt om behoeftes te triggeren. Zo werden ook een kunstmatige forecast gemaakt voor make-to-order-artikelen. Verder werden tekorten niet geregistreerd. Dat zorgde ervoor dat de OTIF in theorie honderd procent was, terwijl in de werkelijkheid niets minder waar was.”

Op het vlak van forecasting werd een nieuwe aanpak uitgewerkt, die de forecast accurater en minder tijdrovend moest maken “Vandaag maakt onze Optimact-tool statistische berekeningen op basis van de historische verkopen”, licht de PMO en IT-manager toe. “Daarna halen we er het salesteam bij, dat de prognoses aanvult met de verwachte promoties en events. Vervolgens wordt een algemene salesforecast gemaakt waarbij wordt ingeschat voor welke producten meer of minder verkopen worden verwacht. Denken we maar aan een verwachte stijging voor producten die net werden geïntroduceerd. Dat brengt ons dan tot de ongeremde forecast, die aan supply wordt voorgelegd.”

Door de orders meer zichtbaar te maken, krijgt Beltaste een beter zicht op de marktvraag. Daarbij wordt opnieuw een beroep gedaan op Optimact. In het systeem wordt nu alle beschikbare informatie over de klantvraag gecapteerd. Zo kan het verbruik – ook op langere termijn – in de forecast worden meegenomen. Ook werd ervoor gezorgd dat het systeem niet meer kan worden misbruikt, waardoor de software meer accurate cijfers naar voren schuift. Verder worden de vastgestelde tekorten nu in Optimact geregistreerd en geïntegreerd. Dat geeft een beter zicht op de manco’s. De rapporten die Optimact genereert, bieden Beltaste waardevolle inzichten, waardoor het salesteam gericht kan bijsturen.

Dankzij de nieuwe manier van werken kunnen gesprekken met klanten grondiger worden voorbereid. “Vroeger verliep dat op buikgevoel, nu stappen onze mensen met concrete cijfers naar de klant. Zo weten ze vandaag perfect wat er de voorbije periode is verkocht”, licht Luc Slenders toe. “Ook kunnen we nu de gemaakte forecasts veel beter vergelijken met de effectieve verkopen. Bijgevolg kunnen we de forecastaccuraatheid continu verbeteren en uiteindelijk ons productieapparaat beter aansturen.”

Verbeterproject voor ‘detailed scheduling’

Ook bleek uit de analyses dat de ‘detailed scheduling’ bij Beltaste een te complex en manueel proces was. Om de beschikbaarheid van machines en personeel te kennen, moest er met heel veel parameters rekening worden gehouden. Dat de opslagruimte beperkt was, maakte die complexiteit nog hoger. De inkooporders werden manueel in het ERP-systeem ingevoerd, wat een tijdrovend werk was. Bovendien was één enkele persoon verantwoordelijk voor de wekelijkse planning. Om de planning te maken, was in totaal een doorlooptijd van bijna vier dagen per week nodig. Daardoor restte er weinig tijd om te finetunen en dat zette veel druk op de planner.

De modules ‘geïntegreerde planning’ en ‘detailed scheduling’ binnen Optimact brachten soelaas. “Die modules hebben de planning een pak gebruikersvriendelijker en minder tijdrovend gemaakt”, weet Luc Slenders. “Zo beschikt onze planner over een overzichtelijk digitaal planbord. Ook handig is de ‘drag & drop’-mogelijkheid binnen de detailed scheduling. Met de tool is het ook mogelijk met optimale batchgroottes en alternatieve productielijnen te werken. Wanneer ons nieuwe ERP-systeem – Microsoft Business Center – er straks is, zal het ook mogelijk zijn om aankoop- en productieorders automatisch binnen te halen, zodat de manuele invoer verleden tijd wordt.”

Verdere optimalisering

“We kunnen stellen dat we van hard werken naar slim samenwerken zijn gegaan”, vat Luc Slenders samen. “We hebben nu een sturend S&OP dat is gebaseerd op ondubbelzinnige KPI’s en rapporten. Het salesteam is nu ook bij het proces betrokken. Verder zijn onze MRP-berekeningen nu veel accurater. De visuele detailed scheduling zorgt voor meer inzicht en heeft ervoor gezorgd dat onze planningstijd is gehalveerd.”

Nu de basis op punt staat, bestaat de uitdaging erin het S&OP-proces verder in de organisatie te verankeren. “Daarvoor werken we nu aan nieuwe inzichten en bijkomende rapporteringen”, zegt Luc Slenders. “Gelukkig merken we dat medewerkers de veranderingen omarmen. Ze vinden het fijn dat ze dankzij Optimact betrouwbare cijfers in handen krijgen en tijd kunnen besparen. In een volgende fase willen we ook de module ‘voorraadmanagement’ implementeren om de werking in ons magazijn te optimaliseren. Verder willen we de detailed scheduling met onze HR-tool integreren, zodat we een beter zicht krijgen op de beschikbaarheid van onze mensen. En natuurlijk verwachten we ook veel van de integratie met ons nieuwe ERP-systeem.”

Afsluiten doet Luc Slenders met enkele tips voor bedrijven die een vergelijkbaar traject ingaan: “In de eerste plaats: ruim je rommel op. Daarmee bedoel ik dat je eerst je masterdata op punt moet krijgen en scheefgegroeide processen moet rechttrekken”, adviseert hij. “Zorg dat je een sterk projectteam hebt. Onderschat de wijzigingen op het vlak van change management niet als je processen gaat wijzigen en tools uitrolt waar mensen dagelijks mee moeten werken. Zorg daarom ook dat je je medewerkers nauw bij de veranderingen betrekt. Maak hun duidelijk dat ze wellicht enkele zaken zullen moeten opgeven om het grotere geheel beter te doen werken. En last but nog least, zorg dat je tijdens de S&OP-meetings de volledige steun van je CEO hebt en blijft krijgen. Als je die zaken op orde hebt, krijg je een stevige basis om verder op te werken.”

TC