Value Stream Mapping als visuele gids

Value Stream Mapping maakt deel uit van de lean-benadering die maximale waardecreatie beoogt door verspilling te elimineren. “Ik beschouw het als een zeer handige tool wanneer een organisatie bepaalde situaties in vraag stelt. Het wijst bijvoorbeeld verbeterpunten aan op het vlak van voorraadoptimalisering. Ik neem aan dat de coronacrisis in veel gevallen de vinger op de wonde heeft gelegd, wat tot een grotere nood aan reflectie leidt”, legt Dirk Roelens uit. Value Stream Mapping creëert een gezamenlijk beeld van de huidige situatie: het bedrijfsproces zoals dat nu in elkaar steekt. Een visuele weergave van alle processtappen, in samenwerking met de betrokken medewerkers, is het uitgangspunt voor analyse en verbetering.
 
Het is een aanpak die volgens Dirk Roelens helpt om silovorming te voorkomen. “Niet zelden pakken bedrijven één specifiek element binnen hun organisatie aan. De aankoper heeft er bijvoorbeeld baat bij zijn volumes op te trekken om de prijzen te drukken, terwijl de supply chain manager de voorraden net probeert te optimaliseren. Indien een van beiden autonoom een verbeterslag start, spint de totale organisatie daar geen garen bij, integendeel zelfs. Het lijkt me zeer waarschijnlijk dat bedrijven na de coronacrisis binnen hun hele ketting wijzigingen zullen doorvoeren, van de toelevering, over de voorraadbeschikbaarheid tot de afzetmarkt. Value Stream Mapping helpt om de neuzen in dezelfde richting te krijgen en houdt de onderneming als het ware een spiegel voor. Dat lijkt meer dan ooit een noodzaak, nu de wereld er voor veel organisaties net iets anders uitziet dan voorheen.”

Belang van procesanalyse

Value Stream Mapping dient volgens Dirk Roelens vele belangen. “Procesverbetering behelst de hele organisatie. Niet toevallig neemt de CEO of COO meestal het voortouw. Aangezien risicobeheersing na Covid-19 nog hoger op de agenda staat, hebben bedrijven er alle belang bij hun zwarte vlekken te signaleren en aan te pakken. Iedere onderneming wil uit de crisis leren om er zich in de toekomst tegen te wapenen. Businesscontinuïteit is prioritair en heldere procesanalyses kunnen daar in grote mate toe bijdragen. De uitspraak ‘never waste a good crisis’ is vandaag zeker van toepassing.”
 
Optimalisering van de doorlooptijden vormde voor Dirk Roelens voor de coronacrisis de belangrijkste beweegreden voor bedrijven om tot een VSM-oefening over te gaan. “Het is een hedendaagse sleutel tot succes, zeker met het oog op de komende generatie. Wie snel, flexibel en op maat op de wensen van de klant inspeelt, genereert een onschatbaar concurrentieel voordeel. Die queeste geldt eveneens voor dienstverlenende sectoren en bedrijven, die voordeel halen uit een VSM-oefening om bijvoorbeeld de behandeling van hun dossiers te stroomlijnen.”

Niet vrijblijvend

De VSM-methodiek bestaat uit drie fasen: het vaststellen van de huidige situatie (current state), het bepalen van de gewenste situatie (future state) en het vastleggen van het stappenplan om van de huidige naar de toekomstige situatie te evolueren. “De oefening begint altijd met de definiëring van de scope: welke processen willen we bekijken en betrekken we onze leveranciers en klanten al dan niet in het verhaal?”, legt Dirk Roelens uit. “Het aligneren van die derde partijen ligt uiteraard een pak moeilijker, aangezien dat om een hoge graad van transparantie vraagt. Meestal situeert VSM zich in eerste instantie intern: van verkoop tot levering en alles daar tussenin.”
 
Als de scope eenmaal is geïdentificeerd, volgt een observatiefase. “Het team dat VSM aanstuurt, bekijkt in de kantoren hoe de informatie doorstroomt, en op de werkvloer hoe de voorraden evolueren en hoe mens, materiaal en machine binnen het gehele proces functioneren. Via de Wet van Little rekenen we de voorraden om naar doorlooptijden. Dat vormt de input voor een klassieke VSM-weergave. Die leggen we voor aan mensen die binnen de organisatie bijdragen tot het proces, waaruit – op basis van een reeks vragen rond best practices – constructieve voorstellen en silodoorbrekende denkpistes voortvloeien, die uiteindelijk uitmonden in een actieplan.”
Het komt er volgens Dirk Roelens op aan erover te waken dat VSM zich niet beperkt tot een vrijblijvende oefening. “Ik raad aan concrete KPI’s op te stellen, bijvoorbeeld: hoeveel sneller moet een proces verlopen, en welk rendement hoop je met je voorraden te bereiken?”

Meer dan enkel verspilling tegengaan

Een visuele weergave creëert volgens Dirk Roelens een eenduidig, gezamenlijk beeld van de situatie en zorgt op die manier voor een groter draagvlak. De lean sensei wijst daarbij op de laagdrempeligheid: VSM helpt om informatie te delen en beter te onthouden. Vraag is of een leanbenadering, die we associëren met het wegnemen van verspilling, wel te rijmen valt met een crisis zoals we die nu kennen. Veel bedrijven stootten immers net op hun limieten door een geringe voorraad en single sourcing aan leverancierszijde. “Het elimineren van verspilling of Muda, treedt traditioneel het meest nadrukkelijk op de voorgrond wanneer we over lean management spreken”, verduidelijkt Dirk Roelens. Lean management en VSM zijn echter allesomvattend.
 
Muda is niet de enige ‘Mu’ waar Toyota zijn bekende Toyota Productie Systeem, dat aan de oorsprong lag van lean management, omheen heeft ontworpen. Het omvat nog twee Mu’s: Mura (ongelijkheden, onbalans) en Muri (overbelasting). Een voorbeeld van Mura zijn grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Dat kan een organisatie voorkomen door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Een voorbeeld van Muri is een medewerker die te veel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan op langere termijn gezond is.
D. Roelens: “Op die menselijke dimensie moet een onderneming vandaag sterk toezien. Lean en Value Stream Mapping gaan wat mij betreft vooral om kwaliteitsplanning, -verbetering en -beheersing. Het zijn basisvoorwaarden voor een wendbare en slagvaardige organisatie, die na Covid-19 bedrijven moet helpen bij hun moeilijke taak om hun activiteiten weer op peil te brengen.”

VSM en big data

De vraag is of een proces als VSM wel nog een noodzaak is, gezien de grote beschikbaarheid van data om processen te analyseren en te monitoren. “Veel tools zijn er vooral op gericht om de continuïteit te verzekeren en processen cijfermatig te staven. Ze richten zich in veel gevallen op slechts één of enkele onderdelen van het bedrijfsproces. VSM bekijkt het hele plaatje en zet ook sterk in op de inbreng van de medewerkers. Die samenhang van de menselijke factor en de kracht van software zal nog aan belang winnen. Data helpen wel om het VSM-proces te optimaliseren en dat bezorgt de organisatie verrijkte informatie.”