Twintig jaar continue verbetering

Het European Foundation for Quality Management (EFQM) werd in 1988 opgericht door veertien grote Europese bedrijven. Zij wilden binnen de Europese economie komen tot een staat van continue uitmuntendheid. Om bedrijven op de goede weg te helpen, ontwikkelde de stichting het EFQM-model. Daarmee kunnen organisaties zichzelf evalueren en verbeterpunten identificeren. Het model leent zich ook als structuur voor het management in de onderneming en laat toe te benchmarken met andere organisaties.

Sinds zijn introductie blijft de populariteit van het EFQM-model gestaag stijgen. Voor Siemens UK is het intussen veel meer dan een evaluatietool, zo bleek tijdens een recente Xelyo Quality Talk. De methodologie is er uitgegroeid tot een flexibel en continu evoluerend raamwerk dat Siemens UK al jaren helpt om zichzelf continu te verbeteren.

Michaela Lawton: “Het EFQM-model maakt dat we heldere doelen kunnen stellen en daar acties aan kunnen koppelen. Het helpt ons onze strategie te ‘kalibreren’, door de coherentie ervan constant op de proef te stellen. Zo kunnen we onze ambities aligneren en focussen we op de juiste punten. Verder biedt het model onze verschillende vestigingen inzicht in de mate waarin ze op een duurzame manier waarde weten te creëren. Daarnaast drijft het model verbetering en innovatie en, last but not least, verhoogt het onze wendbaarheid en veerkracht doordat het helpt met veranderingen om te gaan en risico’s beter te beheren.”

EFQM bij Siemens Congleton

Siemens Congleton is binnen de organisatie een van de meest toonaangevende filialen als het op EFQM aankomt. De fabriek ligt in het kleine dorpje Congleton in Noord-Engeland, in het hart van Cheshire, en werd opgericht in 1971. Daarmee is het meteen ook de oudste Siemens-fabriek in het VK. Vandaag zijn er ongeveer 500 medewerkers actief. Het is ook de vaste stek van Michaela Lawton.

Ondanks zijn gezegende leeftijd is de fabriek een van de meest productieve vestigingen binnen Siemens UK. In de vroege jaren negentig werd de eerste aandrijving met variabele snelheid er ontwikkeld en geproduceerd. Toen werden er zo’n 50.000 eenheden per jaar gemaakt. Nu zijn dat er meer dan een miljoen, met hetzelfde aantal medewerkers. Het is geen toeval dat net daar ‘continuous improvement’ helemaal in de organisatie ingebakken zit. Het bedrijf ontving zelfs de World Class Status op het vlak van EFQM, als een van de weinige in Europa.
M. Lawton: “Ons streven naar topkwaliteit op deze site begon al in de vroege jaren negentig, toen werd besloten Total Quality Management te introduceren. Zo werden tools als Lean en Six Sigma in de organisatie geïntroduceerd. Een tiental jaar gelegen besloot het management er met het EFQM-model aan de slag te gaan om de organisatie naar een nog hoger niveau te tillen. Met succes, want Siemens Congleton heeft intussen zelfs verschillende prijzen voor zijn excellente EFQM-aanpak gewonnen. Onze ambitie is nu om ook een EFQM Global Award binnen te rijven, wat meteen de allerhoogste erkenning is.”

Intussen heeft Siemens UK met het 2020 EFQM-model ook de meest recente versie geïmplementeerd. Die weerspiegelt hoe een performante manier van werken er vandaag uitziet. Zo wordt er rekening gehouden met megatrends, zoals de verschuivingen in de wereldhandel en de toenemende volatiliteit en onzekerheden binnen supply chains.

Niet complex, wel gedetailleerd

Uiteraard vraagt een doorgedreven toepassing van de EFQM-methodologie de bijhorende inspanningen. Zo doet Siemens Congleton er alles aan om de medewerkers en processen in lijn met die strategie te brengen. Een van de succesfactoren in de organisatie is ‘agile management’. Zo worden alle meetings, zelfs de maandelijkse ‘senior management meeting’ er op de werkvloer gehouden. De taak van het topmanagement bestaat erin alle obstakels die op het pad van de medewerkers liggen, weg te werken. Het is er dan ook niet meer dan gewoon dat medewerkers en management er dagelijks met elkaar in discussie gaan. ‘Common sense leadership’ is de boodschap.

“In feite is de hele structuur van het model gebaseerd op drie eenvoudige en krachtige vragen”, vertelt Michaela Lawton. “De eerste vraag gaat over de richting waarin de organisatie uit wil. Waarom bestaat de organisatie, welk doel moet ze dienen en welke strategie zit erachter? De tweede vraag gaat over het ‘hoe’. Wat wil de organisatie doen om haar doelen te realiseren en duurzame waarde te creëren voor de stakeholders? De derde vraag zoekt een antwoord op het ‘wat’. Met name, wat is er vandaag effectief bereikt en wat willen we morgen bereiken?”

De diagnostische tool die dit raamwerk ondersteunt, is RADAR. Daarbij staat de eerste R voor de resultaten die je wilt benaderen. De eerste A (Approach) staat voor je benadering om de resultaten te behalen. De D staat voor het uitrollen (Deployment) van die benadering. De AR, tot slot, staat voor Assessment & Refinement, om zeker te zijn dat je de gewenste resultaten bereikt.
M. Lawton: “RADAR helpt de sterktes van de onderneming en de opportuniteiten voor verbetering te definiëren. Daarmee kun je ook de toekomst van de organisatie beschrijven in termen van het gewenste resultaat en de acties die je moet nemen om die resultaten te bereiken. In RADAR vinden we een reeks attributen terug die gelinkt zijn aan een score in de matrix. Op die manier kun je je eigen score bepalen en die met andere vergelijken. Het model is niet complex, maar wel gedetailleerd (zie figuur). Zo worden er op zeven criteria scores gegeven, met daaraan gekoppeld liefst dertig subcriteria.”

EFQM op verschillende niveaus

Bij Siemens Congleton wordt het EFQM-model op verschillende niveaus gebruikt. “Zo dienen de vragenlijsten als een ‘leadership pulse check’ voor onze senior leaders. Het helpt hen de doelstellingen beter te definiëren, de vooruitgang te monitoren en te bepalen hoe hiaten kunnen worden opgevuld. Daaraan koppelen we workshops van maximaal twee uur waarbij we de mogelijkheden bekijken met het model als raamwerk”, zegt Michaela Lawton. “Verder zetten we ‘enabler maps’ en interne assessments op. De eerste geven ons een beeld van onze huidige aanpak, aan de hand van de assessments kunnen we meten hoe effectief die aanpak is. Beide moeten ze ervoor zorgen dat onze initiatieven afgestemd blijven op onze strategie.”

Daarnaast vindt Siemens Congleton ook externe assessments belangrijk. Die evaluaties worden uitgevoerd door professionele ‘assessors’ buiten de Siemens-organisatie.

M. Lawton: “Die externe assessments laten we uitvoeren omdat we ons met de besten willen meten. Ze geven ons een holistische review van onze business, helpen ‘blinde vlekken’ in kaart te brengen en bieden ons waardevolle feedback. Aan het einde van de rit krijgen bedrijven die zo’n externe evaluatie laten uitvoeren ook een certificaat met het bereikte maturiteitsniveau. We zijn er van overtuigd dat je via een extern assessment je verbeteringstraject in een stroomversnelling kunt brengen. Heb je geen interne EFQM-assessors of experts in huis, dan is het nog interessanter om een extern assessment te laten uitvoeren.”

Michaela Lawton benadrukt dat, net zoals bij veel zaken, een goede voorbereiding het halve werk is: “Investeer dan ook voldoende tijd in de voorbereiding van een extern assessment”, adviseert ze. “Wij zijn er zelf trouwens van overtuigd dat 85 procent van de continuous improvement-leerlessen bij Siemens UK uit die voorbereidingen afkomstig zijn.”

Hoewel een externe evaluatie erg waardevol blijkt, is het volgens Michaela Lawton belangrijk er het juiste moment voor te kiezen. “Wij lassen zo’n extern assessment vaak in wanneer we het einde van een strategische cyclus naderen. Op die manier beschikken we over de nodige feedback en input voordat we onze volgende strategische cyclus ingaan”, vertelt ze. “Ik raad altijd aan een extern assessment niet voor je uit te schuiven, maar natuurlijk zijn er momenten dat je focus op andere zaken ligt. Als je bijvoorbeeld net een nieuwe productielijn aan het installeren bent of in een crisissituatie verkeert, stel je een extern assessment beter uit. Tijdens de coronapandemie was het om evidente redenen moeilijker om assessments door externen op de vloer te laten uitvoeren. Toen hebben we ze overgeslagen en gefocust op de implementatie van het nieuwe model.”

Dat de manier waarop Siemens Congleton het EFQM-model toepast, een positief effect op de resultaten heeft, mag blijken uit de meest recente strategische cyclus van de vestiging.
M. Lawton: “Zo zagen we ons productievolume de laatste vier jaar met 66 procent stijgen. Ook tijdens de coronapandemie – en de verstoringen die daarmee gepaard gingen – hebben we onze productiviteitsdoelstellingen (een stijging van jaarlijks vijf à zeven procent) weten te bereiken. Tegelijk hebben we het aantal productvarianten over een periode van drie jaar opgedreven van 700 tot liefst 25.000. Voorts zet de site sterk in op duurzaamheid. Ook onze doelstellingen op dat vlak worden door het EFQM-model ondersteund. Zo is de site dankzij het gebruik van CO2-neutraal biogas voor tachtig procent energieonafhankelijk geworden. Dat is niet enkel goed voor onze ecologische voetafdruk, het helpt ons ook te allen tijde operationeel te blijven.”

Bewezen waarde

Vandaag profiteren niet enkel Siemens Congleton maar de meeste vestigingen binnen Siemens UK van de voordelen van het EFQM-model. Gezien de positieve resultaten wordt het model in de organisatie maximaal ondersteund door het senior management en de Siemens Business Excellence Community, waar ook Michaela Lawton deel van uitmaakt.
M. Lawton: “Hoewel we het model aan geen enkele vestiging hebben opgelegd, is EFQM intussen in de hele organisatie verweven geraakt. In het begin moesten we medewerkers nog met grafieken overtuigen van de zin van het model. Die grafieken hebben we nu niet meer nodig. Sommige vestigingen beschouwen het model zelfs als de heilige graal voor continuous improvement.”

Niet alle vestigingen gebruiken het EFQM-model trouwens op dezelfde manier. “Dat is ook het fijne aan het model”, meent Michaela Lawton. “Het kan vlot worden afgestemd op de individuele noden, afhankelijk van de grootte, de maturiteit, de ontwikkelingen en de strategische cyclus waarin een vestiging zich bevindt.”

Ook handig is dat het EFQM-model binnen een organisatie met erg verscheiden filialen een gemeenschappelijke taal biedt. Zo is bij Siemens UK een netwerk ontstaan waarbinnen vlot ervaringen worden uitgewisseld. Het EFQM-model maakt het ook gemakkelijker om best practices binnen de organisatie te delen. Op die manier helpen de verschillende vestigingen elkaar op hun weg naar continuous improvement.

Start to EFQM

Als EFQM-experte geeft Michaela Lawton enkele tips om als organisatie met het model aan de slag te gaan.

1. Laat minstens één medewerker de EFQM Foundation training volgen. Zo krijgt die een volledig begrip van het model en de voordelen, die hij of zij dan met andere medewerkers kan delen;
2. Presenteer de voordelen van de EFQM-methodologie aan het management of de belangrijkste beslissingsnemers om hen te overtuigen;
3. Stel een team samen om een ‘light touch assessment’ te organiseren op basis van de gratis EFQM-vragenlijst. Op die manier maak je de voordelen van de tool snel zichtbaar;
4. Voer een interne evaluatie uit met minstens één van de zeven criteria uit het model met behulp van RADAR;
5. Neem het initiatief om een EFQM-erkenning te krijgen die in de lijn ligt met de maturiteit en de doelstellingen van je organisatie. Op die manier krijg je een duidelijk beeld van je eigen sterktes en de opportuniteiten om te verbeteren. Tegelijk leg je zo de basis voor je EFQM-maturiteit en kun je gerichter prioriteiten stellen.