Transformatie op schaal en snelheid

Henkel behoort tot de toonaangevende internationale spelers in fast moving consumer goods en industriële oplossingen. De groep, met hoofdzetel in Düsseldorf, telt wereldwijd zo’n 50.000 medewerkers en is actief in meer dan 120 landen. Henkel is vandaag opgebouwd rond twee pijlers: enerzijds de business unit Adhesive Technologies, een topwereldspeler in kleefstoffen, afdichtingsmiddelen en functionele coatings voor industriële toepassingen, anderzijds de nieuwe geïntegreerde business unit Consumer Brands, die consumentenmerken zoals Persil, Schwarzkopf en Fa bundelt. Die laatste business unit is ontstaan uit de samensmelting van de vroegere divisies Laundry & Home Care en Beauty Care.

Van twee werelden naar een nieuw operationeel model
De nieuwe business unit moest schaal, eenvoud en wendbaarheid creëren, drie kernbegrippen in Henkels ‘Purposeful Growth Agenda’. “Samengevat wilden we een structuur opzetten die groot genoeg was om schaalvoordelen te realiseren, maar tegelijk voldoende wendbaar om snel te kunnen beslissen in onze complexe, volatiele omgeving”, legt Carles Belmonte uit.

Voorafgaand aan de fusie analyseerde Henkel samen met een consultancybureau hoe er maximale waarde kon worden gecreëerd. De conclusie was duidelijk: door de twee units te bundelen zou Henkel zich kunnen concentreren op een gefocust portfolio, met ruimte om te investeren in innovatie, digitalisering en duurzaamheid.

De integratie bracht echter ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. Laundry & Home Care beschikte over dertig productiesites, vijftig magazijnen en 170 ‘contract manufacturers’. Beauty Care daarentegen telde slechts vijftien productiesites, maar had wel zestig magazijnen en maar liefst driehonderd contract manufacturers. “De twee business units hadden niet alleen een verschillende operationele set-up, maar ook een andere bedrijfscultuur. We leefden in feite in twee werelden die anders waren georganiseerd, qua mindset, processen en systemen”, vertelt Carles Belmonte. “Toch hebben we het risico genomen om beide business units te fuseren, want alleen door samen te werken zouden we echt een waardevolle schaalvergroting kunnen realiseren.”

Bij de samensmelting koos Henkel voor een volledig nieuw operationeel model, met het oog op schaalvoordelen, meer eenvoud en een grotere wendbaarheid. “De beslissing om beide units samen te voegen dwong ons om fundamenteel na te denken over de manier waarop we werkten. We hebben uiteindelijk ons supply chain model van de grond af hertekend rond drie assen: focus, groei en waardecreatie”, aldus Carles Belmonte. “Zo hebben we ons productportfolio vereenvoudigd, lanceren we nieuwe producten sneller en beperken we ons tot de merken en categorieën die potentieel hebben om organisch te groeien of waarvoor we strategische acquisities kunnen doen. Op die manier creëren we een gezonde balans tussen groei en structurele efficiëntie. Verder hebben we hard gewerkt aan ‘end-to-end’ klantgerichtheid en verbeterde ‘order-to-cash’ processen.”

Om de transformatie beheersbaar te houden, ontwierp Henkel een overkoepelend raamwerk met de verschillende strategische focusgebieden, met name innovatie, planning, productie, service, klantgerichtheid, digitalisering, mensen en duurzaamheid. Elk domein werd ondersteund door specifieke initiatieven en een meetbare roadmap. “We konden nu eenmaal niet alles tegelijk doen”, verduidelijkt Carles Belmonte. “Dit raamwerk hielp ons op de domeinen met de grootste waarde-impact te focussen en tegelijk de prioriteiten wereldwijd te harmoniseren.”

Digitale ruggengraat
Digitalisering was een van de fundamenten van de transformatie. In 2013 zette Henkel op dat vlak al de eerste stappen binnen Laundry & Home Care met de implementatie van een solide digitale backbone, gebaseerd op een MES (manufacturing execution system). Dat systeem is in staat realtime operationele data te verzamelen in de productiesites. “Op die manier konden we uit ons netwerk KPI’s op het vlak van performantie halen om onze verschillende sites te benchmarken en zo continu te verbeteren.”

Toen een vijftal jaar later de digitale backbone op punt stond, werden in de jaren die volgden tientallen schaalbare applicaties op het platform ontwikkeld om de dagelijkse operaties te verbeteren, van onderhoud en reiniging tot ‘center line’-optimalisering. “Zodra je een stabiel basisplatform hebt, kun je innovaties veel sneller uitrollen”, weet Carles Belmonte. “Zo kun je een app die in één fabriek werkt, snel uitrollen in een andere regio. Dat is de kracht van standaardisatie.”

De integratie tussen het ERP-pakket SAP en het centrale dataplatform leidde tot wat Henkel vandaag zijn Digital Backbone and Brain noemt, met een netwerk van volledig verbonden productielocaties en daaraan gekoppeld een enorm gemeenschappelijk data lake. Daardoor zijn realtime zichtbaarheid en een zeer gerichte besluitvorming mogelijk.

Carles Belmonte: “Toen we besloten om onze twee business units te centraliseren, liep Beauty Care weliswaar achter op het vlak digitalisering. We hebben grote inspanningen geleverd om alle sites op hetzelfde niveau te krijgen. Tegelijk stonden we voor de uitdaging om ons uitgebreide netwerk van fabrieken en magazijnen te rationaliseren. Dat betekende een grootschalige oefening in ‘operational excellence’. Daarbij werd het Henkel Production System met ‘lean manufacturing’-principes ingevoerd en een zogenaamde Next Generation Planning met twee centrale planninghubs. Vandaag kunnen we stellen dat de systemen en processen in de nieuwe business unit helemaal geharmoniseerd zijn.”

Maar de ambitie reikt nog verder. “De komende jaren willen we sterk blijven inzetten op automatisering, data en AI, licht Carles Belmonte toe. “Tegen 2027 willen we een autonoom, mensgericht operationeel netwerk hebben waarin lerende, voorspellende en optimaliserende AI-agenten medewerkers in hun taken en beslissingen ondersteunen. Dat is dus geen verre toekomst, maar iets waar we vandaag al actief aan bouwen.”

Duurzaamheid als leidraad
Verder is duurzaamheid een integraal onderdeel van elke supply chain beslissing die bij Henkel wordt genomen. Intussen werd de digitale backbone uitgebreid met energie- en emissiemonitoring, wat sinds de start van het programma een forse reductie van het energieverbruik opleverde.

Tegen 2030 wil de onderneming koolstofneutraal produceren en tegen 2045 moet de volledige waardeketen (scope 1, 2 en 3) ‘net zero’ zijn. Vandaag produceren fabrieken in Duitsland, Spanje, Servië, Italië, Oostenrijk, Polen, Mexico en de VS al volledig CO2-neutraal.

Mensen en cultuur als hefboom
Hoe belangrijk processen en systemen ook zijn, voor Henkel staan de mensen steeds centraal. De organisatie investeerde dan ook uitzonderlijk veel in haar medewerkers om de cultuurverandering en leiderschapsontwikkeling te stimuleren. Op die manier werden de twee bedrijfsculturen samengebracht tot één gedeelde mindset.
Carles Belmonte: “Zo hebben we onder het motto ‘Eager to learn, hungry to win’ het programma ‘Individual Leadership’ gelanceerd. Dat programma richtte zich op verschillende gedragsdimensies: van het aannemen van dingen naar leren om te verbeteren, van op veilig spelen naar risico’s durven nemen en van naast elkaar werken naar samenwerken. We wilden onze leiders motiveren om zelfzeker te handelen en lessen te trekken uit hun fouten. Verder hebben al onze teams – van de productievloer tot op C-niveau – deelgenomen aan sessies rond teameffectiviteit, gebaseerd op het model van Patrick Lencioni uit zijn boek ‘The five dysfunctions of a team’ (nvdr.: in het Nederlands verschenen als ‘De vijf frustraties van teamwork’). De basis daarbij is vertrouwen en het gevoel van veiligheid, wat toelaat om op een constructieve manier meningen met elkaar te delen. We hebben die oefening ook enkele keren herhaald om zeker te zijn dat die mindset goed in de organisatie verankerd werd. Wanneer teams leren op een open manier te communiceren, ontstaat er ‘commitment’ en verantwoordelijkheidsgevoel. En dan volgen de resultaten vanzelf.”

Balans tussen kosten, cash en klant
Bij de transformatie werd ernaar gestreefd de balans tussen kosten, cash en de klant steeds in evenwicht te houden.
C. Belmonte: “Om te kunnen focussen op wat het meest kritisch is voor onze organisatie hebben we een KPI-cascade ontwikkeld die we wereldwijd hebben uitgerold, met onder andere parameters voor voorraadniveaus, ‘overall equipment effectiveness’ (OEE), CO2-uitstoot en kostencompetitiviteit. Via meer dan 25.000 dashboards worden de prestaties dagelijks gemonitord. We rapporteren op maandbasis om te kunnen vergelijken hoe we presteren tegenover onze missie. Op die manier weten we waar we de grootste inspanningen moeten leveren. En als de omstandigheden veranderen, passen we onze KPI’s aan. Flexibiliteit is dus essentieel.”

De fusie legde uiteindelijk de basis voor een geïntegreerd multi-categorieplatform met een omzet van zo’n 10 miljard euro, gericht op groei, synergie en klantgerichtheid. De resultaten van Henkels holistische transformatie zijn indrukwekkend. In drie jaar tijd werd het productie- en magazijnnetwerk met 25 procent verkleind en ook de kosten en voorraden namen met een kwart af. Henkel Consumer Brands wordt nu gerund met 35 procent minder FTE’s. Tegelijk steeg de servicegraad met 13 procent en werd de CO2-voetafdruk met 58 procent verkleind.

Muur van excuses
Henkels traject illustreert hoe verregaande verandering en operationele performantie samengaan. De fusie leverde niet alleen schaalvoordelen en efficiëntiewinst op, maar ook een sterke heroriëntatie richting een betere samenwerking, datagedreven besluitvorming en duurzame groei.

Een belangrijk symbolisch moment tijdens het traject vond plaats in 2023 tijdens de Supply Chain Summit in Antalya. Daar kwamen voormalige collega’s van Beauty Care en Laundry & Home Care samen om letterlijk hun ‘excusesmuur’ omver te gooien. “Iedereen schreef een reden op waarom de fusie niet zou lukken”, vertelt Carles Belmonte. “Daarna hebben we de muur omvergegooid, om zo het verleden achter ons te laten. Dat was een krachtig moment van verbinding.”

“Een transformatie van deze omvang is nooit eenvoudig”, besluit Carles Belmonte. “Zo was het allesbehalve makkelijk om onze mensen oude gewoontes af te leren. Maar als je vertrekt vanuit inspirerende ambities, de juiste focus, een helder plan en een cultuur van leren en communiceren kun je relatief snel resultaten boeken.”
TC