Tevreden medewerkers maken tevreden klanten

De voorbije vijf jaar heeft Torfs zijn omzet verdubbeld door schoenen te verkopen die niet uniek zijn in een markt die allesbehalve evenredig gegroeid is. “We zijn er in geslaagd marktaandeel van onze concurrenten te winnen en dat hebben we gedaan door met service het verschil te maken. De ommekeer bij Torfs is er gekomen na een aantal strategische keuzes. Die moesten het tij doen keren want het bedrijf zat in het slop. De belangrijkste oorzaak was dat we blind waren geworden voor de veranderende consumentengewoonten. Onze winkels bevonden zich in dorpskernen terwijl steeds meer grote ketens winkels openden aan de rand van de stad waar convenience centraal stond. Vlotte bereikbaarheid, veel parkeerplaats, enz.”, licht Wouter Torfs toe.

Keuzes maken

Alles begint dus met duidelijke strategische keuzes. Niet enkel de dingen goed doen maar ook de goede dingen doen. Elke drie jaar gaat Torfs opnieuw door zo’n strategische oefening. “Strategie betekent keuzes maken. Waren we in de jaren 90 niet tot dat inzicht gekomen, dan bestonden we vandaag niet meer. Om de drie jaar starten we nu vanaf een wit blad papier een nieuwe strategische oefening”, zegt Wouter Torfs.

De strategie van Torfs steunt op vier belangrijke pijlers: klantvriendelijkheid, synergie, maatschappelijk verantwoord ondernemen en e-commerce. “Synergie zit helemaal niet in onze Vlaamse genen. Veel ondernemers willen hun succesformule vooral afschermen van de buitenwereld. Wij niet. We zijn naar een aantal modeketens gestapt en hebben voorgesteld om op dezelfde locatie nieuwe winkels te openen. We hebben in een sfeer van openheid en vertrouwen klantendata vergeleken en die piste bleek een groot succes. Als we een nieuwe winkel openen samen met een modewinkel, met een gemeenschappelijke ingang, dan scheelt dat 30% in omzet omdat we mekaars klanten uitwisselen."

Het Torfs-gevoel

Maatschappelijk verantwoord ondernemen en ook het engagement van de medewerkers hierin is eveneens een belangrijke strategische keuze van Torfs. Elk jaar gaat 2% van de brutowinst naar goede doelen. Voor een deel van dat budget kunnen de medewerkers zelf goede doelen voorstellen. “Waarom zou alleen maar de baas kunnen beslissen welke doelen gesteund worden? Je zou ervan versteld staan hoeveel mensen vrijwilligerswerk doen en zich engageren voor een goed doel. Bij de laatste oudeschoenenactie hebben we ook klanten gevraagd om op onze website aan te duiden naar welk goed doel de opbrengst van hun oude schoenen moest gaan. Meer dan 10.000 mensen hebben dat gedaan. Op die manier bouw je een echte community rond je bedrijf, van zowel medewerkers als klanten. Die ideeën willen we verder uitrollen. Bijvoorbeeld het programma Fit@Torfs waarmee we medewerkers aanzetten om meer te bewegen. Waarom zouden wij als retailer dat ook niet aan onze klanten kunnen aanbieden?”, vraagt Wouter Torfs zich af.

Tot slot heeft Torfs ook vrij snel beslist om sterk in te zetten op e-commerce.
Wouter Torfs: “Van bij de start hebben we als doel gesteld dat de webshop op twee jaar tijd de grootste Torfs-winkel moest worden, met een dubbel zo groot assortiment aan damesschoenen. In het begin vreesden de winkels veel concurrentie van de webshop maar door heel open te communiceren over onze aanpak en de doelstellingen hebben we die vrees weggenomen. Vandaag maakt de webshop deel uit van elke winkel. Belangrijk voor het succes ervan is dat de omzet die in de winkels via de kiosken wordt gerealiseerd op naam van de winkel zelf komt te staan. Als je dat niet doet, is het niet eenvoudig om goodwill te creëren. Het gevolg? Vandaag is de webshop rendabel en dubbel zo groot als de grootste winkel, goed voor 5% van de omzet."

Tevredenheid als missie

Om die strategische keuzes voor de hele organisatie duidelijk te maken, is het belangrijk er voldoende draagvlak voor te creëren. Service en klantvriendelijkheid moeten van de medewerkers komen, dus zij vormen de sleutel tot succes. Daarom heeft Torfs medewerkers- en klantentevredenheid mee opgenomen in de missie van de onderneming. “Klantentevredenheid is geen thema waar je een werkgroep voor organiseert. Het moet een deel vormen van je bestaansreden. Onze missie luidt ‘360° zorg leidt naar 360° winst’. Een deel daarvan is uiteraard financiële winst maar ook winst die je haalt uit tevreden medewerkers en klanten. Klantgerichtheid is bovendien niet enkel een zaak van de winkels. Alle afdelingen moeten die houding hebben. Als een winkel beleverd wordt, is de winkel de klant van de chauffeur en moet hij diezelfde klantgerichtheid aan de dag leggen.”

Een tweede belangrijk element in de HR-strategie van Torfs zijn waarden en co-creatie. “Je moet medewerkers de kans geven om mee na te denken over de toekomst van het bedrijf. Ze goesting geven om met initiatieven te komen. Als alles van de baas moet komen, dan wacht iedereen af. Komt er niets van de baas, dan gebeurt er niets. Onze waardeninvulling was zo’n moment waarop we onze medewerkers actief betrokken hebben. In een eerste fase hebben we hen via e-mail gevraagd waarom ze komen werken en hoe Torfs voor hen een verschil maakt. Uit de meer dan 300 antwoorden is een waardenwolk ontstaan waar we tijdens een tweedaagse workshop met alle medewerkers mee aan de slag zijn gegaan. Het effect daarvan op het vlak van empowerment is heel groot.”

In een volgende fase werden de klantwaarden gedefinieerd. Die zijn: de klant een welkom gevoel geven, deskundigheid en betrokkenheid. “Je moet die waarden tevens in vraag durven te stellen want de concurrentie zit ook niet stil. Wat klantgerichtheid betreft zal de volgende stap die we nemen draaien rond inspiratie en verrassing. Die waarden in de praktijk brengen, doen we via authentiek contact met de klant, technologie (voetscan, webshop, …) en fashion”, legt Wouter Torfs uit.

Resultaatgericht

Om erover te waken dat die vertaalslag naar de praktijk goed verloopt, hecht Torfs veel belang aan meten en opvolgen. Onder meer door de winkels zes keer per jaar te laten bezoeken door mystery shoppers. “Daar was in het begin veel weerstand tegen. Een teken van wantrouwen, vonden de medewerkers. Opnieuw geldt dat het belangrijk is om goed uit leggen waarom  je bepaalde keuzes maakt, waarom die belangrijk zijn en hoe ook de medewerkers zelf daar beter van worden. Wij hebben een relatief laag marketingbudget omdat we ervoor kiezen om een deel daarvan in onze medewerkers te investeren. Geen gedreven medewerkers betekent geen service en geen klantvriendelijkheid. Dan is het ook niet meer dan normaal dat we die inspanningen willen opvolgen en de resultaten ervan willen meten. Uiteraard moet je het fair spelen. Geen mystery shoppers in de drukste weken van het jaar, medewerkers weten wanneer een nieuwe golf van mystery shopping begint en als er discussie is over de neutraliteit van de mystery shopper, krijgt de winkel meteen een herkansing."

Authentieke leiders

Tot slot vraagt een succesvolle HR-strategie ook sterk leiderschap. “Als de missie en waarden niet doorheen de hele organisatie doorsijpelen, ben je er niet veel mee. Je hebt managers – van shopmanagers tot sales coaches – nodig die je daarin ondersteunen en over de nodige vaardigheden beschikken. De belangrijkste les daarin is: kies de juiste mensen. Ons motto is ‘hire for attitude, train for skills’. Authenticiteit is een must, want authentieke leiders krijgen authentieke volgers."