Stoom medewerkers klaar voor een nieuwe arbeidsmarkt

Dat de grondvesten van de arbeidsmarkt in België – en bij uitbreiding in West-Europa – daveren onder wat we ook wel de VUCA-wereld noemen (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity), is intussen wel duidelijk. Organisaties moeten immers mee evolueren met de snelle veranderingen. Voor veel medewerkers brengt dat heel wat onzekerheid met zich mee. Dat geldt zelfs voor sectoren – denken we maar aan de banken – waar je vroeger voor het leven gebeiteld zat.
Fons Leroy: “De wereld verandert niet alleen snel, binnen de VUCA-wereld is ook de complexiteit bijzonder groot. Als elders ter wereld de economie begint te sputteren, dan zullen wij wellicht in de klappen delen. Bovendien is het moeilijk om evoluties eenduidig te interpreteren. Zo zijn de Amerikaanse cijfers rond de impact van de automatisering op de werkgelegenheid hallucinant. Uit sommige studies blijkt dat op termijn maar liefst 70% van de medewerkers zonder werk kan vallen door de technologische evoluties. Europese studies zijn gelukkig genuanceerder. Sommige stellen dat er in de toekomst zelfs meer – maar weliswaar andere soorten – jobs zullen zijn onder invloed van de technologische evoluties. Bovendien mogen we niet vergeten dat opkomende economieën, met name de circulaire economie en de platformeconomie, extra werk genereren.”

Continu leren wordt een must

Om een beeld te krijgen van de situatie in België, onderzocht VDAB samen met Agoria en een aantal kennisinstellingen hoe de arbeidsmarkt er tegen 2050 in ons land kan uitzien.
F. Leroy: “Het goede nieuws is dat er voor elke job die verdwijnt meer dan drie jobs in de plaats beloven te komen. Het ziet er dus helemaal niet naar uit dat er plots geen banen meer zullen zijn. Ook studies in Frankrijk en Nederland tonen vergelijkbare resultaten. Het slechte nieuws is dat het een grote uitdaging zal zijn om die jobs goed in te vullen. Nu blijven in België 584.000 jobs vacant. Van de 4,8 miljoen actieve Belgen moeten er maar liefst 4,5 hun vaardigheden bijschaven om tegen 2030 nog relevant te zijn in de arbeidsmarkt. En 310.000 medewerkers moeten zelfs helemaal herschoold worden omdat zij vandaag een beroep uitoefenen dat in 2030 niet meer zal bestaan. Slagen we daar niet in, dan dreigen er tegen die tijd een half miljoen openstaande vacatures te zijn. In budgettaire termen betekent dat een verlies van zo’n 95 miljoen euro voor de staat. Met andere woorden, we moeten een gigantisch leeroffensief inzetten. Het is dan ook heel jammer om vast te stellen dat opleidingen en trainingen vaak als eerste geschrapt worden als bedrijven moeten besparen. Zo snijden we op lange termijn in ons eigen vel.”
 
Dat de uitdaging voor een land als België extra groot is, heeft volgens Fons Leroy alles te maken met onze arbeidscultuur. “Wij zijn een land van ‘citroenloopbanen’. Dat betekent dat we relatief lang studeren en dus later op de arbeidsmarkt komen dan veel andere Europeanen. Door de vervroegde pensioenstelsels en aanverwanten gaan we ook vrij vroeg op pensioen. Bovendien genieten velen onder ons tussendoor van tijdskrediet, ouderschapsverlof en dergelijke. Onze loopbaan is niet alleen kort, maar ook stresserend, zo blijkt uit de jaarlijkse onderzoeken van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen”

Dat die loopbaan zo stresserend is, komt vaak omdat we te weinig ontwikkelings- en leermogelijkheden krijgen. Aangezien de toenemende vergrijzing ervoor zal zorgen dat we in de toekomst met z’n allen langer zullen moeten werken, kunnen we onze loopbanen maar beter zo ontspannen mogelijk maken. Een HR-beleid dat in de ontwikkeling van medewerkers investeert, kan hen de kans geven om hun capaciteiten ten volle te benutten en zich beter in hun vel te voelen.

Om te kunnen anticiperen op veranderingen, moeten medewerkers bijvoorbeeld geregeld de kans krijgen stil te staan bij de sterktes die ze hebben en of die in hun huidige job wel voldoende tot hun recht komen. Op die manier kunnen ze ook beter aangeven op welke punten ze zelf denken training of scholing nodig te hebben.

Op die manier kunnen we niet alleen burn-outs vermijden, we zorgen er tegelijk voor dat talent zo lang mogelijk blijft ontwikkelen en actief blijft.
F. Leroy: “Concreet moeten we maken dat mensen zelf aan het stuur van hun loopbaan gaan staan, zodat zij zelf kunnen anticiperen op veranderingen die zich op hun carrièrepad voordoen. Niet enkel bedrijven, maar ook de medewerkers worden te weinig geresponsabiliseerd om daar werk van te maken. Dat zorgt ervoor dat het voor mensen die hun job verliezen dikwijls moeilijk is om ze elders in te zetten. Met de toekomstige ontwikkelingen in het achterhoofd kunnen we dat op z’n minst zorgwekkend noemen.”

Een nieuwe visie op werk zal er ook voor zorgen dat het verlies van je job geen ramp meer is. “De meesten onder ons veranderen tijdens hun loopbaan maar een paar keer van werk. Studies tonen evenwel aan dat onze kinderen en kleinkinderen gemiddeld zeven tot dertien werkgevers zullen hebben”, legt Fons Leroy uit. “Het is dan ook belangrijk om medewerkers wendbaar en weerbaar te maken, zodat het verliezen van hun job eigenlijk een springplank wordt naar een andere betrekking. Het arbeidssysteem in Scandinavische landen, bijvoorbeeld, is daar veel beter op voorbereid. Ook daar herstructureren bedrijven, maar de nadruk ligt er veel meer op loopbaancompetenties in plaats van jobcompetenties, waardoor jobhopping er de normaalste zaak van de wereld is. Een goede loopbaanbegeleiding zou dan ook in het HR-beleid van bedrijven geïncorporeerd moeten worden.”

Een belangrijk gegeven in de nieuwe wereld is dat we steeds vaker met cobots (collaborative robots) zullen moeten samenwerken. “Daaronder versta ik ook de artificiële intelligentie die steeds meer devices op de werkvloer bieden”, stelt Fons Leroy. “In die context zullen vooral de uniek menselijke troeven, zoals creativiteit, communicatie, probleemoplossend denken en een goede samenwerking – met mensen en cobots – van pas komen. Jammer genoeg gaat het in de huidige onderwijsdebatten over structuren en veel minder over de inhoud van het onderwijs, terwijl net dat zo belangrijk is. Digitaal wordt als het ware de nieuwe moedertaal. Het zal bijvoorbeeld steeds belangrijker worden om alle informatie die er voorhanden is goed te kunnen interpreteren. Verder zul je ook enkel kunnen anticiperen op nieuwe types dienstverlening als je weet hoe robots en artificiële intelligente systemen werken. Aangezien bedrijven dagelijks met de snelle ontwikkelingen worden geconfronteerd, zouden zij er mee voor moeten kunnen zorgen dat ook ons onderwijs ‘future proof’ wordt. Ik pleit dan ook voor een samenleving waar leraars vaker in bedrijven komen en ondernemers vaker voor een klas staan. Die vorm van duaal leren zal ervoor zorgen dat jongeren beter gewapend in het bedrijfsleven stappen.”

Selecteren op talent

Om een nieuwe arbeidscultuur te scheppen, moet ook de aanpak van bedrijven bij aanwervingen veranderen.
F. Leroy: “Ik durf te stellen dat bedrijven voor een stuk zelf krapte op de arbeidsmarkt creëren omdat ze te weinig kijken naar talent. Heel vaak houden ze halsstarrig vast aan theoretische vacatures, waar een hele lijst competenties en taken aan vasthangen. Start-ups, bijvoorbeeld, vertrekken al veel vaker van het talent dat zich aandient, om vervolgens te kijken op welke manier dat talent een meerwaarde voor het bedrijf kan betekenen. Vertrekken vanuit dat talent en niet vanuit de afgelijnde vraag van het bedrijf wordt dus de boodschap.”

Dat talent niet afhangt van leeftijd, geslacht of afkomst, spreekt voor zich. Toch hebben 50-plussers en mensen van andere origine het in onze contreien vaak erg lastig om een (nieuwe) job te vinden.
F. Leroy: “In Noorwegen zijn bijvoorbeeld drie keer meer 64-plussers aan het werk dan in Vlaanderen. Dat komt onder andere doordat er veel meer oog is voor werkbaar werk. We moeten beseffen dat we die mensen in de toekomst hard nodig hebben. Een ander voorbeeld: van de vrouwen met een migratieachtergrond is in Vlaanderen maar 35% aan het werk, terwijl de gemiddelde werkgelegenheidsgraad hier 75% bedraagt. Bij die en andere werkloze groepen zit ook talent, dat we nu vaak missen omdat we te veel op voor de hand liggende profielen focussen. Het is dan ook belangrijk om te kijken welke groepen we meer kunnen activeren om zo de kwantitatieve en kwalitatieve mismatch te dichten. Met een beetje creativiteit kun je heel veel mensen uit de inactiviteit halen én er als bedrijf je voordeel mee doen om je tegen de toekomst te wapenen.”

Belgische arbeidsmarkt hinkt achterop op vlak van sociaal ondernemerschap

Dat de huidige veranderingen op de arbeidsmarkt leven, blijkt uit de talrijke studies die momenteel rond het onderwerp circuleren. Zo bestudeerde Deloitte onlangs in welke mate bedrijven hun medewerkers centraal plaatsen in hun bedrijfsstrategieën. Deloitte’s 2019 Human Capital Trends rapport ‘Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus’ werd door bijna 10.000 respondenten uit verschillende sectoren in 119 landen ingevuld. Daarmee is de studie de grootste longitudinale enquête in haar soort. Ook 455 Belgische bedrijfsleiders en HR-managers namen deel.
 
Uit de studie blijkt dat er binnen Belgische bedrijven zowel op het vlak van interne als externe flexibiliteit nog werk aan de winkel is. Deloitte stelt vast dat velen een acute nood hebben aan ‘accurate learning’ en het concept van de ‘sociale onderneming’, die de focus op het individu legt, nog moeten ontdekken. Zo noemt in België 65% van de respondenten sociaal ondernemerschap belangrijk. Wereldwijd is dat 84%. Bovendien voelt slechts 33% van de Belgische respondenten zich klaar om de uitdaging aan te gaan, tegenover 43% wereldwijd. “Uit de resultaten blijkt dat we een stuk lager scoren dan elders op het vlak van ‘employee experience’ en verbondenheid van medewerkers”, zegt Yves Van Durme, Human Capital Lead bij Deloitte België. “Technologie helpt organisaties weliswaar om competitieve voordelen te winnen, maar als we die niet correct beheren, lopen we het risico dat medewerkers hun identiteit op de werkplek verliezen. Organisaties moeten dan ook hun benadering van menselijk kapitaal heruitvinden met het individu voor ogen. Daarom moeten we mogelijkheden in het leven roepen voor permanent leren en een zowel professionele als persoonlijke groei.”

Een ander heikel punt op de Belgische markt is de beperkte aandacht waarop ‘the alternative workforce’, zoals freelancers, kan rekenen. Wereldwijd vindt 42% van de respondenten dat soort medewerkers belangrijk, tegenover slechts 30% in België. Dat blijkt nochtans tegenstrijdig met het standpunt van Belgische organisaties, die beweren er helemaal klaar voor te zijn om met ‘alternative workforce’ om te gaan. “De Belgische arbeidsmarkt biedt vandaag al bijzonder weinig flexibiliteit, bijvoorbeeld inzake e-commerce”, gaat Yves Van Durme verder. “Als gevolg daarvan hebben buitenlandse organisaties zoals bol.com en Post NL Belgisch marktaandeel weggekaapt. Als er niets verandert, zal België de boot blijven missen.”
 
Ook de verloning blijft hier een uitdaging. Belgische organisaties bevestigen in de enquête dat ze ‘op schema’ zitten wat verloning betreft. De huidige discussies tussen werkgevers en vakbonden weerleggen dat evenwel. “Ook die mismatch benadrukt dat verloning een verhaal van wereldwijde competitiviteit is. Als België in de globale markt competitief wil blijven, zijn er stappen nodig om organisaties en loonpakketten flexibeler te maken,” aldus Yves Van Durme.

Er gaapt eveneens een wijde kloof tussen organisaties die nood hebben aan individuen met een technologische opleiding en het traag hervormende onderwijs. Dat zorgt voor een spanningsveld in organisaties die mensen intern moeten opleiden, wat de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en dus ook de creatie van nieuwe jobs vertraagt.

Volgens dezelfde studie blijft in België ook de aandacht voor automatisering en robotisering eerder beperkt. Slechts 28% van de Belgische respondenten – versus 64% wereldwijd – geeft bijvoorbeeld aan dat ze in de komende drie jaar aanzienlijke of revolutionaire veranderingen verwachten binnen hun werkdomein of taakinvulling als resultaat van automatisering. “Dat is vreemd, aangezien België hoge arbeidskosten kent”, meent Yves Van Durme. “Hier is het eerder logisch zijn om in automatisering en robotisering te investeren om de loonkosten te drukken.”

Daarnaast besteden Belgische respondenten minder aandacht aan interne mobiliteit in hun organisatie dan het wereldwijde gemiddelde, wat de flexibiliteit op de Belgische arbeidsmarkt niet ten goede komt. In België vindt 63% van de respondenten dat belangrijk, vergeleken met 76% wereldwijd. Bovendien vindt slechts 34% van de bedrijven van zichzelf dat ze klaar zijn om die uitdaging aan te gaan, tegenover 40% van hun collega’s wereldwijd.
Als finale trend kunnen we stellen dat directiecomités nog altijd niet als één team opereren. In België geeft 39% van de respondenten aan dat ze dat slechts zelden of heel af en toe doen. “Het blijkt evenwel dat organisaties die die moeilijke uitdaging toch zijn aangegaan, een enorme verbetering op het vlak van performance en innovatie boeken”, besluit Yves Van Durme.