Stabiliteit in planning, flexibiliteit in uitvoering

Rinkoniên – Antwerps dialect voor ‘ring aaneen’ – bestaat uit de Belgische aannemingsbedrijven Artes Group, CIT Blaton en Stadsbader, en het Nederlandse bouwbedrijf Mobilis. Stadsbader voert de wegenis- en grondwerken uit terwijl Artes Group, CIT Blaton en Mobilis alle betonwerken op zich nemen. “Een eerste deel van onze opdracht was het vernieuwen van de bestaande infrastructuur op de E17, de E34 en de Ring. Deze was totaal versleten, voldeed niet meer aan de huidige veiligheidsnormen en nam bijzonder veel plaats in”, vertelt projectdirecteur Anthony Casteels. “Aan de Kennedytunnel werd bijvoorbeeld nog links ingevoegd vanuit de E34, wat tot veel ongevallen en dus files leidde. We pasten de infrastructuur structureel aan en bouwden compacter. Zo is er meer plaats voor groenzones. Tegelijk bouwden we een enorm fietsnetwerk vanuit het Waasland richting Antwerpen, met zes meter brede fietspaden en ongelijkgrondse kruisingen, en voerden we meerwaardeprojecten uit voor de omgeving, zoals het plaatsen van geluidswering. Tot slot bouwen we de aansluiting richting de nieuwe Scheldetunnel en leggen we het Ringpark West aan.”

Overkoepelende coördinatie

Van de zes deelprojecten in de Oosterweelverbinding startte het project Linkeroever en Zwijndrecht als eerste op. “In 2018 gingen de eerste spaden letterlijk de grond in”, aldus Anthony Casteels. “Onze aanpak verschilt dan ook van de andere deelprojecten. Wij gebruiken een traditioneel Engineer & Build-contract, waarbij de klant instaat voor de vergunningen en het ontwerp, en wij voor de engineering en het efficiënt bouwen.”

Binnen de tijdelijke maatschap werd een overkoepelende organisatie opgezet, verantwoordelijk voor de projectdirectie, het contractbeheer, de totaalplanning, de algehele veiligheid, de communicatie en het monitoren van de omgeving. “In die koepel werken we geïntegreerd, maar de uitvoering zit bij de vier aannemingsbedrijven. Voor de civiele werken gingen Artes Group, CIT Blaton en Mobilis samen aan de slag. Stadsbader werkt onafhankelijk van hen. De tijdelijke maatschap Jacops-Deckx voerde alle technische installaties uit. Door de koepelfuncties ruim op te zetten, namen we de rol van trekker en scheidsrechter goed op ons en konden we de belangen van het project behartigen.”

Aangezien het consortium enkel voor de koepelfuncties volledig geïntegreerd is, zijn de aannemingsbedrijven zelf verantwoordelijk voor de ‘staffing’. “In de koepel zijn medewerkers van de vier partnerbedrijven gedetacheerd”, vertelt Anthony Casteels. “We streven ernaar zoveel mogelijk eigen personeel in te schakelen. Je brengt mensen die elkaar niet kennen, bijeen in een nieuwe structuur en je verwacht dat ze samen een vliegende start nemen. Het helpt dan om vanuit de hiërarchische lijn van het partnerbedrijf mee sturing te geven. Bovendien ben je beter vertrouwd met hun capaciteiten en kun je hen dus gerichter inzetten. Voor specifieke expertise of innovatieve knowhow vertrouwen we op externen, zoals bij mobiliteitsstudies of documentmanagement.”

Voorspelbaarheid in de uitvoering

Voor de planning van de werken, zowel op projectniveau als per discipline, gebruikt het consortium de software Primavera. “Die tool is uitermate geschikt om grootschalige, complexe projecten met tal van taken en middelen op te volgen. Tegelijk passen we ‘lean’ planning toe, wat ons in staat stelde de planning met bijna een jaar in te korten door slimmer te faseren en meer elementen te laten overlappen”, gaat Anthony Casteels verder. Voor de wekelijkse opvolging volgt het team eveneens de lean-methodologie, met gebruik van post-its op de muur om taken af te vinken. “Zo krijg je een helder zicht op de stand van zaken en wat eventueel in de weg staat. Het is een ideale methode om de dagelijkse, kleine problemen op het terrein aan te pakken, zoals grondwerken die stilliggen omdat de werfzone na lange regenval doorweekt is.”

Bij de aanvang van het project werd de planning continu aangepast. “Enerzijds brachten mensen allerlei verbeterideeën aan en anderzijds voerden ze constant kleine wijzigingen door. Met goede bedoelingen, maar het was enorm verstorend”, blikt Anthony Casteels terug. “Toen is intern en met Lantis beslist om wijzigingen alleen van bovenaf toe te laten zodat we die correct konden doorvoeren. Zolang de top van de organisatie een wijziging niet goedkeurde, hielden we ons aan wat voorzien was. Het klinkt eenvoudig, maar het was een belangrijke stap om het project onder controle te krijgen.” De impact van wijzigingen werd duidelijker en dus sprong het team meer behoedzaam om met aanpassingen.

“Intern bevroren we bovendien de planning op basis van de grote mijlpalen in het project. Die mijlpalen verschoven niet in de tijd, noch naar voren noch naar achteren, tenzij boven in de organisatie beslist werd van wel. Die twee zaken brachten rust en voorspelbaarheid in de uitvoering, zowel bij Lantis als bij ons.” Om mogelijke vertragingen en onzekerheden in te calculeren, zoals weerverlet, hanteert het consortium een P80-planning. Zo heeft het team speling tussen de grote mijlpalen en waarborgt het de planning op de lange termijn.

Top-downplanning voor grondaanvoer

Op basis van de globale planning van de koepel werkten de verschillende disciplines hun gedetailleerde planning uit, voor zowel personeel als materialen. Daarbij focusten ze op de problematische gevallen: specifieke materialen met een lange levertermijn en zaken waar je grote volumes van nodig hebt.

Anthony Casteels: “Voor de kritische materialen gebruiken we ‘forward planning’ en zit het volledige traject van voorstudie en ontwerp over aankoop en productie tot controle en levering in Primavera. Denk bijvoorbeeld aan speciale op maat gemaakte brugvoegen met een levertijd van acht maanden. Van grond en beton zijn dan weer grote hoeveelheden nodig. Beton is minder kritisch. De capaciteiten van de betoncentrales in de buurt zijn gekend. Dus je kunt bestellen en op afroep laten leveren. De grootste storten werden natuurlijk vooraf in kaart gebracht om de beschikbaarheid te garanderen.”

De aanvoer van grond vormt wel een uitdaging, want over het hele project is zo’n twee miljoen kubieke meter grond nodig. “Op een goede dag kun je ongeveer vijfduizend kubieke meter verwerken, dus je bent vierhonderd dagen bezig met aanvullen”, zegt Anthony Casteels. “Dat is een enorm volume en vraagt dus opnieuw een langetermijnplanning en coördinatie met andere werken. We nemen onder meer grond af bij Rechteroever, dus moeten we onze planning goed op elkaar afstemmen zodat beide werken niet geblokkeerd raken.”

Initieel plande het team op een vrij gedetailleerd niveau, maar kwam daarop terug. “Met Lantis hebben we afgesproken dat ze over een periode van achttien maanden elke maand gemiddeld een bepaald volume grond aanleveren. De verdere detaillering van de volumes vindt nu korter bij de deadline plaats, waarbij we overgaan van maand naar week en per dag. Die top-downbenadering bleek een goede werkwijze.”

Corona, een zegen?

Het project werd geconfronteerd met drie grote uitdagingen: de coronapandemie, de PFOS-vervuiling en de oorlog in Oekraïne. “De pandemie was voor ons eerder een zegen dan een vloek”, meent Anthony Casteels. “We herbouwden infrastructuur op een plaats waar ze al lag, zoals op de E17, en trachtten zo weinig mogelijk hinder te veroorzaken. Toen corona uitbrak, viel het verkeer plots met tachtig procent terug. Samen met Lantis herbekeken we de fasering van de werken en zochten we hoe het project kon blijven draaien met inachtname van alle voorzorgsmaatregelen. De positieve mindset van Lantis speelde daarbij een cruciale rol. We zijn erin geslaagd de werken sneller en kwalitatiever uit te voeren.”

De tweede grote shock was PFOS. “Ook hier was het essentieel om samen met Lantis en de bevoegde instanties te bekijken binnen welk kader we konden werken. De wegenis en bruggen zijn niet geïmpacteerd, de grondwerken wel. De organisatie hield zich strikt aan de regels en we zijn erin geslaagd de hinder voor het verkeer onder controle te houden.” En dan kwam de oorlog in Oekraïne. “Die zette de beschikbaarheid van staal zwaar onder druk”, aldus Anthony Casteels. “We konden in het project sterk rekenen op de logistieke ketens van de verschillende partners. Daar komen gedegen risicoanalyses bij kijken waarbij je continu afweegt hoe ver je gaat. Die oorlog had niemand voorspeld. Toch hebben we, ondanks alle verstorende factoren, een jaar vroeger kunnen opleveren dan gepland. Dat is een mooie verdienste.”

LV