Spelveranderende transformatie

Cartamundi is wereldwijd koploper in de productie van speelkaarten, kaart- en bordspellen, verzamelitems en ruilkaartspellen. Liefst 3.500 medewerkers scharen zich achter de slogan ‘Live Different, Play Different’. Om dat spelplezier in de praktijk te realiseren, doet het familiebedrijf een beroep op een wereldwijd netwerk van design- en verkoopkantoren en productiesites. Cartamundi heeft in totaal elf fabrieken in Europa, de VS, Brazilië, India, Japan en Mexico, die elk gefocust zijn op één specifiek productsegment. In het hoofdkantoor in Turnhout werken ongeveer vierhonderd mensen.

De organisatie kan bogen op een rijke traditie. Cartamundi is in 1970 ontstaan uit de joint venture van de speelkaartenactiviteiten van Brepols, Van Genechten en Biermans. De drie bedrijven zetten daarmee de speelkaartentraditie verder die in het jaar 1796 in Turnhout werd ingezet. Tegelijk investeert de onderneming volop in digitale productervaringen om vandaag en in de toekomst relevant te blijven. Cartamundi beheert een internationaal merkenportfolio met iconische namen zoals Bicycle, Bee, Copag en diverse lokale merken. Daarnaast is het bedrijf een vertrouwde productie- en distributiepartner van toonaangevende speelgoed- en entertainmentbedrijven, zoals Hasbro.

Gebrek aan centrale strategie

In 2022 werd Cartamundi met enkele grote uitdagingen geconfronteerd. “Tijdens de coronapandemie gingen onze producten als zoete broodjes over de toonbank. Mensen zaten vaker thuis en samen kaarten of een bordspel spelen is dan een aangenaam tijdverdrijf”, vertelt Marc Sylverans. “Maar toen we allemaal weer naar buiten mochten, kende de verkoop een sterke terugval. Niet alleen speelden mensen minder spellen, onze klanten hadden ook grote voorraden opgebouwd. Bovendien bleven de prijzen van de grondstoffen in Europa en de VS op een hoog niveau, terwijl die in het Verre Oosten begonnen te dalen. Dat zorgde voor een hogere concurrentie vanuit het Oosten.”

Op dat moment beschikte Cartamundi nog niet over een centrale aankooporganisatie. “Toen we gingen bekijken hoe we onze structuur konden verbeteren, kwam dat als een van de belangrijkste pijnpunten naar voren”, gaat Marc Sylverans verder. “In de loop van de jaren zijn we sterk gegroeid door acquisities. We hadden wel vergelijkbare systemen – zo gebruiken we als ERP-oplossing SAP in alle onderdelen die honderd procent van Cartamundi zijn – maar onze processen waren niet op elkaar afgestemd. Met een wereldwijde, centrale aankoopdienst zouden we onze kennis en onze volumes kunnen bundelen, wat onze competitiviteit zou verhogen. Een nauwere samenwerking met elkaar en met onze leveranciers zou ons ook sterker in onze schoenen doen staan op het vlak van duurzaamheid en risicomanagement.”

Marc Sylverans, die op dat moment nog supply chain manager in Turnhout was, zou als kersverse verantwoordelijke voor global procurement het project gaan sturen. “Om onze processen te professionaliseren en te structureren hebben we de hulp ingeroepen van ASV Consult”, vertelt hij. “Tijdens onze selectieprocedure bleken zij de beste strategische fit voor ons project te hebben en bovendien pasten ze perfect binnen onze cultuur.”

Balans tussen korte en lange termijn

Het wereldwijde transformatieproject voor aankoop kreeg de naam PURE mee, wat staat voor ‘Purchasing Excellence’. Met het project werd Cartamundi ook genomineerd voor de Supply Chain Awards 2024. “Om te beginnen hebben we een strategische roadmap gemaakt, waar we samen met Marc en het executive committee de visie voor de toekomst hebben geformuleerd”, vertelt Fabian Roosen, van ASV Consult. “Op die manier was meteen duidelijk welke richting we zouden uitgaan en welke concrete stappen zouden worden gezet.”

Tijdens het project werd in drie stromen gewerkt. In de eerste stonden besparingen en werkkapitaal centraal. “Ons executive committee maakte meteen duidelijk dat het project zichzelf moest terugbetalen, het liefst zo snel mogelijk”, zegt Marc Sylverans. “Dat betekende dat we moesten balanceren tussen resultaten halen op korte termijn en tegelijk een stevige aankooporganisatie met gestructureerde processen opzetten voor de lange termijn. In de tweede stroom hebben we ons dan ook gericht op het inrichten van de juiste (beheer)structuren. In de derde stroom, tot slot, stonden de mensen centraal. Daarbij hebben we er enerzijds op gefocust hoe we de mensen optimaal bij het project konden betrekken en anderzijds hoe de aankooporganisatie op de juiste manier verder kon groeien.”

Belangrijke stappen in de eerste stroom waren het categoriseren van de uitgaven, het opzetten van een duidelijke uitgavenmatrix en het voeren van crossfunctionele gesprekken om te zien waar het grootste besparingspotentieel zat, wat verder ging dan gewoon naar de eenheidsprijs te kijken.

Marc Sylverans: “In eerste instantie hebben we op het laaghangend fruit gefocust om de nodige financiering voor de rest van het project te krijgen. Zo hebben we via tendering enkele productcategorieën – grote volumes met weinig risico – op de markt gegooid. Een voorbeeld daarvan is golfkarton. Zowel in de VS als in Europa hebben we tenders opgezet, wat uiteindelijk heeft geresulteerd in een compleet andere leveranciersstructuur. Ook voor een aantal andere verpakkingsmaterialen hebben we snel mooie besparingen kunnen realiseren.”

“Cartamundi had al veel data en expertise in huis. Wij hebben ervoor gezorgd dat die werden benut om slimmer naar bepaalde productcategorieën te kijken”, voegt Fabian Roosen eraan toe. “Op die manier konden snel significante besparingen worden gerealiseerd, maar het vormde ook een sterke basis om een aantal strategische relaties verder te ontwikkelen. Dat zorgde ook voor de nodige energie en het engagement om de volgende stappen te zetten.”

Om de verschillende databronnen bij Cartamundi optimaal in de aankooporganisatie te benutten, bouwde ASV Consult samen met Cartamundi een ‘control tower’ op maat uit.

Fabian Roosen: “Enerzijds heb je de data uit het ERP-systeem, maar anderzijds zijn er nog heel veel databronnen, bijvoorbeeld bestaande Excel-bestanden. Aan de hand van een aantal kostendrijvers en indexen voor de belangrijkste grondstoffen, zoals de evolutie van de kostprijs van chemicaliën, helpen we Cartamundi om een beeld van de supply-demand-balans te krijgen. In combinatie met de beschikbare data kan Cartamundi zo heel gericht beslissingen nemen, centraal, regionaal of lokaal. De control tower biedt als het ware een aantal hefbomen en inzichten die de organisatie kan gebruiken bij gerichte onderhandelingen en strategische besprekingen met leveranciers om de prijszetting te optimaliseren of haar concurrentiële positie verder te verbeteren.”

“In de control tower zit ook ‘opportunity tracking’ geïntegreerd. Dat betekent dat wij er al onze aankoopprojecten in kunnen stoppen, met hun prioriteit, de waarde en de status die ze hebben”, voegt Marc Sylverans eraan toe. “Die informatie kunnen we nu ook eenvoudig rapporteren en gebruiken om proactief onze wereldwijde performantie te sturen. Samen met ASV Consult zijn we erin geslaagd die control tower snel op te zetten, zodat we er vlug de resultaten van konden plukken. Stelselmatig zijn we die nu verder aan het optimaliseren.”

Geen ivoren toren

Voor de creatie van de global procurement organisatie, zocht Cartamundi zoveel mogelijk binnen de eigen organisatie naar medewerkers die geschikt en bereid waren om daar deel van uit te maken.

M. Sylverans: “Omdat we een kostenneutraal project wilden realiseren, hebben we tegelijk de werking van de lokale organisaties onder de loep genomen. Met hen zijn we in gesprek gegaan om een beter zicht te krijgen op hun manier van werken en om te zien of we daar al verbeteringen konden realiseren. Die lokale organisaties moesten zich sowieso herstructureren omdat er mensen uit hun teams de stap naar de global procurement organisatie zouden zetten. Dat vroeg het nodige ‘change management’, met een goede begeleiding voor diegenen die de overstap zouden maken en diegenen die in de lokale organisaties zouden blijven. Een groot voordeel was dat we een expliciet mandaat van het executive committee hadden en dat we op de nodige steun van bovenaf konden rekenen.”

Belangrijk voor Cartamundi was dat de verantwoordelijken voor de groepsaankopen niet in een ivoren zaten, maar zich dicht bij de fabrieken en hun collega’s bevonden. Er hoefden dus ook geen medewerkers fysiek van locatie te verhuizen. “Die mensen zijn nog steeds nauw bij de business betrokken, maar ze voeren geen operationele activiteiten meer uit. Zij buigen zich over ons ‘category management’ en werken aankoopstrategieën uit voor de lange termijn”, vertelt Marc Sylverans. “Dat bespaart de operationele aankopers werk, aangezien de verantwoordelijke voor de groepsaankopen ervoor zorgt dat er goede contracten worden onderhandeld, waarvan de operationele aankopers kunnen afroepen.”

Ook de strategische leveranciers zijn zeer te spreken over de nieuwe manier van werken. Zij hebben nog slechts één contactpunt waar ze meteen op groepsniveau mee kunnen spreken. Dat bevordert de samenwerking en laat toe bijvoorbeeld gemeenschappelijk forecasts te maken.

Basis voor slimme strategische beslissingen

In achttien maanden tijd werden de productiegebaseerde aankoopteams getransformeerd tot een wereldwijde category management organisatie die wordt ondersteund door de control tower, die intussen het merendeel van de groepsuitgaven beheert. “Het stopt evenwel niet bij het aankoopdepartement”, zegt Marc Sylverans. “We hebben een beheerstructuur uitgebouwd die verbonden is met onze volledige supply chain finance & sales. Op die manier wilden we niet louter op kostenbesparingen focussen, maar ook een verbeteringsproject voor onze marges in gang zetten.”

De nieuwe manier van werken zorgt voor transparantie binnen de organisatie en laat toe slimmere strategische beslissingen te nemen. Ook de financiële resultaten bleven niet uit.
M. Sylverans: “Onze EBIT kreeg een boost, we hebben ons werkkapitaal kunnen optimaliseren en we hebben een sterke vooruitgang geboekt op het vlak van duurzaamheidsrapportages.”

Met de nieuwe ‘digital first’ mindset en zijn professionele aankoopteam wil Cartamundi nu op lange termijn nog meer competitieve voordelen creëren en op een duurzame manier blijven groeien. “Zo willen we de komende jaren ook de operationele aankoopprocessen nog meer gaan stroomlijnen en standaardiseren”, blikt Marc Sylverans vooruit. “Op technologisch vlak willen we een ‘source-to-pay’-systeem inschakelen om ons een nog beter zicht op onze uitgaven te geven en om vlugger te kunnen schakelen met het oog op een snellere ‘time-to-market’. Daarnaast zijn we van plan software te implementeren die ons ondersteunt bij de samenwerking met onze leveranciers. Door de almaar strengere regelgeving vanuit de overheid en onze eigen duurzaamheidsdoelstellingen moeten we op een andere manier samenwerken en nieuwe aspecten meenemen bij de berekening van de totale kosten. Zeker op groepsniveau is dat zonder het juiste, ondersteunende systeem uitermate complex. Tot slot zijn we ook aan het bekijken of en hoe het gebruik van artificiële intelligentie voor ons een meerwaarde kan betekenen.”

TC