S&OP voor de wereld van vandaag

Beide auteurs zijn doorgewinterde specialisten op het vlak van sales & operations planning. Eric Wilson heeft 25 jaar ervaring in organisatorische veranderingen en de ontwikkeling van bedrijfsstrategieën. Vandaag is hij een gedreven consultant, spreker, auteur en trainer. Imane Sabeh is een supply chain executive met ruime ervaring in planning in verschillende sectoren, zoals ‘consumer packaged goods’ en biotech. Zij is momenteel director of global S&OP bij KBI Biopharma.

“Dit boek is bedoeld als ‘how to’ gids voor zowel nieuwkomers in het vak als professionals die hun S&OP-proces willen finetunen”, begint Eric Wilson. “Het boek behandelt niet alleen de essentie van S&OP, maar toont ook hoe je er steeds beter in kunt worden. Wat is S&OP? Wat zijn de doelen, wat is de business case, welke zijn de uitdagingen en de best practices? Al die vragen worden in het boek beantwoord. Daarbij hebben we geprobeerd de verschillende invalshoeken van dit soms moeilijk tastbare proces te belichten.”

VCM: S&OP is niet nieuw. Waarom hebben jullie net nu dit boek geschreven?
Eric Wilson: “Er bestaat inderdaad al heel wat referentiemateriaal over S&OP. Veel daarvan is net na de eeuwwisseling geschreven. Maar hoewel het fundament van een S&OP-proces nog steeds hetzelfde is, is de wereld sindsdien enorm veranderd. Denken we maar aan de impact van de coronapandemie. Dat heeft ook een invloed op hoe we S&OP het best in onze organisatie inbedden. Met dit boek wilden we in de eerste plaats zorgen voor een update van het bestaande materiaal, die aansluit op de supply chains van vandaag.”

VCM: Aan welke verschillen voor en na Covid-19 denkt u meer bepaald?
E. Wilson: “Supply chain professionals hebben enkele belangrijke lessen getrokken uit de pandemie. Ze zijn het belang van samenwerking, consensus en transparantie gaan inzien. En laten die drie zaken nu net het fundament van S&OP zijn. Met andere woorden, velen zijn gaan beseffen dat S&OP een belangrijke bijdrage kan leveren tot betere beslissingen in een volatiele wereld.
Verder raakte je voor de pandemie vaak nog weg met slecht gealigneerde functionele domeinen in je organisatie. Dat lukt steeds moeilijker, want pas als je de grenzen tussen silo’s kunt slopen, kun je écht efficiënt reageren op de snelle veranderingen in de wereld van vandaag. Ook daarbij is S&OP een heel geschikt proces om de neuzen in dezelfde richting te krijgen.”

VCM: Onlangs bracht Bram Desmet met ‘Rethinking Supply Chain’ een nieuw boek uit (zie ook Value Chain Management, juni-juli 2024). Daarin benadrukt hij het belang van een goede alignering tussen supply chain en finance. Tegelijk voegt hij eraan toe dat die allesbehalve eenvoudig te realiseren is. Wat is uw visie daarop?
E. Wilson: “We kennen elkaar goed en ik zit helemaal op dezelfde lijn met hem. Hij heeft overschot van gelijk als hij zegt dat finance en supply chain totaal andere werelden zijn. Operations focust op volumes en transacties, finance daarentegen op cijfers en de financiële gezondheid van de organisatie. Toch moeten we trachten die werelden binnen S&OP te connecteren. Supply chain moet begrijpen dat voorraad een impact op de cashflow heeft en inzicht krijgen in de financiële cijfers, aangezien die de beslissingen van de onderneming drijven. Tezelfdertijd moet finance beseffen dat de wereld niet enkel draait om pure ratio en dat er heel wat onzekerheid en variabiliteit is die supply chain moet zien te managen. De kunst bestaat erin die onzekerheid op een goede manier in het proces te integreren. Met andere woorden, als je de financiële gezondheid van een bedrijf in kaart brengt, moet je begrijpen dat daar variabiliteit aan vasthangt. De sterkste S&OP-processen zijn die waar de link tussen beide werelden goed wordt gelegd. In ons boek leggen we bijvoorbeeld uit hoe je een grotere visibiliteit en een beter beslissingsproces krijgt door bindende KPI’s binnen S&OP te koppelen aan financiële statements.”

VCM: In het boek hebben jullie de verschillende secties ingedeeld op basis van maturiteitsniveaus. Op welk model baseren jullie zich en op welke vlakken zien jullie de grootste verschillen tussen de starters en de meer geëvolueerde organisaties?
E. Wilson: “Dat we in dit boek over S&OP rekening houden met het maturiteitsniveau is zeker een van de dingen die het uniek in zijn soort maakt. We baseren ons daarbij op het maturiteitsmodel dat IBF (Institute of Business Forecasting) in de loop der jaren heeft ontwikkeld. Dat model is opgebouwd op basis van research onder onze 55.000 leden wereldwijd. In het model onderscheiden we vier niveaus: ‘emerging’, ‘essential’, ‘next level’ en ‘vanguard’. In het eerste niveau zitten de organisaties die net met S&OP zijn gestart en nog de puzzelstukken aan het samenleggen zijn. Het gaat om ongeveer vijftien procent van de markt. Ongeveer vijftig procent van de organisaties heeft het ‘essential’ niveau bereikt. Veel bedrijven raken echter niet verder dan dat niveau. Dat komt omdat ze blijven steken in S&OP als een zeer functioneel proces, waarbij op korte termijn en in termen van trade-offs wordt gedacht. In het ‘next level’ en ‘vanguard’ niveau daarentegen, maak je beslissingen voor de langere termijn. Op die niveaus ga je ook denken aan een verregaande samenwerking tussen departementen, strategische S&OP-ecosystemen, de link met de bedrijfsstrategie, scenarioplanning en het bepalen van financiële metrieken voor S&OP.”

VCM: Er is intussen al veel gezegd en geschreven over artificiële intelligentie. In welke mate betekent die technologie vandaag al een meerwaarde voor het S&OP-proces?
E. Wilson: “Zeker om de visibiliteit te verhogen kan AI-technologie een belangrijke rol spelen. Er zijn vandaag heel wat gegevens beschikbaar. Mensen worden daar vaak door overweldigd. AI worstelt zich met gemak door die berg data om vervolgens op basis van de resultaten een transparante uitkomst te genereren. AI kan ook risico’s en onzekerheden in de analyses meenemen, wat ons kan helpen bij scenarioplanning. Er is dus zeker potentieel, maar om eerlijk te zijn: veel ‘use cases’ voor pure AI-toepassingen binnen S&OP zijn er nog niet. Ongeveer drie procent van de organisaties heeft ze al in de praktijk toegepast. In de meest mature organisaties, op ‘vanguard level’, duiken hier en daar al zogenaamde S&OP-agenten op. Zie hen als een soort control tower die generatieve AI, zoals ChatGPT, combineert met de in-house en externe informatie. Die S&OP-agenten assisteren de organisatie bij hun langetermijnplanning. Ze spreken de taal van supply chain, nemen verschillende risico’s mee en voorzien diverse opties. Het is dan aan de menselijke beslissingsnemers om die resultaten goed te interpreteren. Het spreekt voor zich dat die manier van werken het proces veel efficiënter kan maken.”

VCM: In jullie boek zoomen jullie in op de verschillende facetten van S&OP: de mensen, de processen en de technologie. Welke volgorde van belangrijkheid hanteren bedrijven best als ze hun S&OP-proces willen optimaliseren?
E. Wilson: “Men zegt altijd dat de mensen het belangrijkste zijn. Daar ben ik het mee eens, zeker als je net met een S&OP-proces van start gaat. Als je de juiste mensen aan boord hebt, is dat al een goede basis. Waar ik niet mee akkoord ben, zijn de percentages die daar vaak op worden geplakt. Dan wordt bijvoorbeeld gezegd dat de medewerkers een gewicht van pakweg zeventig procent krijgen, de processen vijftien procent en de technologie vijf procent. Liever zou ik dan een percentage van zeventig procent aan de mensen geven, zestig procent aan de processen en vijftig procent aan de technologie. Op die manier benadruk je veel meer dat alle aspecten essentieel zijn om je proces helemaal goed te krijgen.”

VCM: Wat zijn volgens u de belangrijkste obstakels bij een S&OP-implementatie?
E. Wilson: “Een reëel gevaar is dat starters S&OP als een project beschouwen. Je moet S&OP zien als een ‘ongoing journey’, waarbij je moet streven naar continue verbeteringen. Zo kan het best anderhalf tot twee jaar duren voordat het ‘next level’ in zicht is. Ook change management vormt een grote uitdaging bij S&OP. Soms bestaat de neiging om te veel ineens te willen doen, terwijl je continu moet controleren of de mensen wel mee zijn. Ook noodzakelijk is dat je een goede structuur voor je S&OP-proces creëert. Je kunt bijvoorbeeld elke eerste woensdag van elke vastgelegde periode vrijmaken voor de ‘demand review’. Die datum moet dan echt vastgepind staan in de agenda’s. We merken dat bedrijven die daar te vrijblijvend mee omgaan, ook die organisaties zijn die het meest worstelen om het proces goed in de organisatie ingebed te krijgen.”

“Een derde obstakel voor een goed werkend S&OP-proces is het gebrek aan engagement van het executive niveau. Al zie ik dat eerder als een symptoom dan als een oorzaak. Als je een proces hebt waarbij de juiste taal wordt gesproken, waarbij finance is geconnecteerd en waarin de tijdshorizon voldoende lang is om strategische beslissingen te kunnen nemen, is het veel makkelijk om het bestuur mee te krijgen in je verhaal. Als er daarentegen enkel over volumes wordt gesproken en er alleen beslissingen voor de korte termijn worden genomen, dan willen executives daar geen deel van uitmaken.”

VCM: En wat zijn de belangrijkste voordelen van een goed S&OP-proces?
E. Wilson: “Als je S&OP goed aanpakt, levert dat je organisatie geld op. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven die ‘next level’ of ‘vanguard’ zijn ‘bottom line’ twee à drie procent betere financiële resultaten boeken dankzij hun S&OP-proces. Dat komt vooral doordat ze gezamenlijk, op een goed gefundeerde manier beslissingen nemen. Bovendien nemen zij onzekerheden mee in het proces, waardoor ze risico’s beter kunnen managen. En natuurlijk is ook de visibiliteit die een geavanceerd S&OP-proces creëert een groot voordeel. Maar zelfs organisaties die nog maar aan het begin van hun S&OP-traject staan, boeken vaak al voordelen door op een gestructureerde manier informatie te delen. Dat is in feite het laaghangende fruit.”

VCM: Bij het schrijven van dit boek hebt u samengewerkt met Imane Sabeh. Hoe is die samenwerking tot stand gekomen? En hadden jullie elk een specifieke rol in het proces?
E. Wilson: “Binnen IBF hebben we intussen heel wat research verricht op het vlak van S&OP. Zelf heb ik een paar tientallen jaren praktijkervaring en ik heb meegewerkt aan de ontwikkeling van het maturiteitsmodel. In eerste instantie ben ik het boek alleen beginnen te schrijven. Toen Imane Sabeh een training bij me volgde, bleek dat zij ook een boek over S&OP wilde schrijven. Ze heeft heel wat interessante inzichten en ik vind het fijn om met een coauteur te werken. Bovendien past zo’n samenwerking perfect binnen het S&OP-plaatje van samenwerking en consensus. Samen hebben we het boek gefinaliseerd. Ik vind het ook erg belangrijk dat in mijn boek niet enkel mijn stem, maar ook andere stemmen aan bod komen. Zo’n zestig procent van de content komt van Imane en mezelf, de andere veertig procent is gebaseerd op artikelen van andere toonaangevende mensen binnen het domein wereldwijd. Op die manier hebben we het perspectief zo breed mogelijk willen maken.”

VCM: Tot slot, hoe ziet u zelf S&OP de komende jaren verder evolueren?
E. Wilson: “Om de genoemde redenen merk ik momenteel een zeer sterke interesse in S&OP. Bedrijven beseffen dat dit proces hen kan helpen om zich vlotter aan te passen aan de snel veranderende wereld. In de toekomst zullen innovatieve ontwikkelingen, zoals AI, dat proces nog versterken. Er zullen nieuwe manieren komen om naar de dingen te kijken. Tegelijk zie ik de fundamenten van S&OP nog niet meteen veranderen. S&OP is en blijft een collaboratief proces waarbij het erop aankomt functionele gebieden te aligneren om goed gecoördineerde beslissingen te kunnen nemen. Hopelijk staat iemand die ons boek heeft gelezen over tien of twintig jaar op om zijn of haar nieuwe inzichten het volgende boek neer te schrijven. Dat zou het perfecte vervolg zijn.

TC