S&OP is een geloof

SCA maakt producten voor persoonlijke hygiëne, van luiers over maandverbanden tot papieren zakdoeken, en is actief in meer dan 100 landen wereldwijd. Met 44.000 medewerkers en bekende merken als Lotus, Libero, Tork en Tena realiseert het bedrijf jaarlijks een omzet van om en bij de 11,4 miljard euro. In Europa alleen al telt het bedrijf een 50-tal productiesites. Het volledige assortiment dat SCA op de markt brengt, telt ongeveer 5.000 SKU’s (stock keeping units).

De supply chain organisatie is opgedeeld in een supply chain voor papieren zakdoeken en aanverwante producten en een voor de producten voor persoonlijke hygiëne. De eerste heeft een regionale scope ­­– gezien de grote volumes die verscheept moeten worden –, de tweede heeft een pan-Europese en voor een aantal producten zelfs een wereldwijde scope. “Die geografische complexiteit, samen met de verschillende verkoopkanalen waarvan we gebruikmaken – zowel b2c als b2b –, elk met hun eigen noden, maakte onze planningspuzzel er niet eenvoudiger op. Ook het bijhorende beslissingsproces is behoorlijk complex. Tegelijk met de behoefte aan meer structuur van onderuit de organisatie, nam ook van bovenaf de druk toe om komaf te maken met de verschillende cijfers en rapporteringen binnen de organisatie”, duidt Christian Merz de context.

Klein starten

SCA implementeerde een standaard S&OP-proces in drie van zijn divisies. De doelstelling was van meet af aan duidelijk: een betrouwbaar middellangetermijnplan dat – op basis van consensus – zowel sales, marketing, operations als finance aanstuurt op basis van een maandelijkse cyclus van vergaderingen. “De opzet hebben we in samenwerking met een externe consultant gedaan. Daarna zijn we een testperiode ingegaan met één productiesite waaraan zes markten verbonden waren. Data werden manueel in Excel ingevoerd en op het einde van de cyclus was er een executive meeting. Na een vijftal maanden volgde een evaluatie en enkele aanpassingen later werd het proces stapsgewijs in heel Europa uitgerold.”

Vandaag dekt het S&OP-proces goed 85% van de business af. Er lopen drie parallelle cycli, een voor elke divisie, die leiden tot drie executive meetings per maand. In totaal betekent dat maandelijks bij benadering 110 reviews op land-/divisieniveau en 140 fabriek/product regio reviews. “Ons S&OP-proces gebeurt op het product-/regioniveau. Dat was een grote uitdaging in het begin. Hoe zorg je ervoor dat je het proces voert op een niveau dat relevant is voor de productie en tegelijk nog zinvol is voor sales ook. Daarom hebben we een matrixstructuur gecreëerd waarbij elke partij vanuit het product-/regioniveau verder kan inzoomen tot een groter detailniveau, om vervolgens die data weer opwaarts in de matrix te aggregeren”, legt Christian Merz uit.

Draagvlak creëren

Zoals elk S&OP-project werd ook het succes van het proces bij SCA in grote mate bepaald door de bereidheid om mee te gaan in het vereiste veranderproces. “De betrokkenheid van het topmanagement is een eerste belangrijke vereiste. Die hadden we gelukkig vrij snel, dankzij hun behoefte aan eenduidige cijfers. Even belangrijk is het om van bij de start ook de lokale afdelingen te betrekken. Het is heel moeilijk om de hele organisatie door een verandering te loodsen als je S&OP aanpakt als een centraal aangestuurd traject, geleid door externe consultants. Tot slot hebben we ook op verschillende niveaus binnen de organisatie ambassadeurs gezocht, die als het ware ‘het geloof’ in S&OP verder verspreiden. Om elke afdeling ervan te overtuigen dat S&OP een echte ‘must have’ was, hebben we altijd zowel het voordeel voor de eigen afdeling als voor SCA in zijn geheel benadrukt. Dat het management er achter staat, helpt natuurlijk ook om andere afdelingen over de streep te trekken. Maar dan nog geldt dat je mensen fouten moet laten maken in de leercuve waar ze doorgaan”, meent Christian Merz.

Ook op regelmatige tijdstippen evalueren en bijsturen is van belang om de verandering te verankeren binnen de onderneming. “Dat doen we onder meer via zogenaamde ‘health checks’, vragenlijsten die pijnpunten in het proces tijdig blootleggen en vermijden dat het proces ontspoort. Een andere indicator die de kwaliteit van het proces monitort, is de vergelijking tussen de ‘year to date’ groei van het voorbije jaar, het huidige jaar en het komende jaar (op basis van de forecast). Op basis daarvan trachten we verschillen te verklaren en bepalen we acties. Elk jaar organiseren we een S&OP-dag waarop alle betrokken managers in Europa samenkomen en afspraken maken over hoe het proces het komende jaar moet evolueren."

Perfectie is geen must

Doorheen het hele traject luidde het motto: wacht niet op perfectie. “Als je daarop wacht, begin je nooit. Zo eenvoudig is het”, zegt Christian Merz. “Oorspronkelijk dachten wij ook dat de maturiteit van het proces lineair zou stijgen. In de praktijk blijkt zoiets in golven te verlopen. Periodes van enthousiasme en resultaten wisselen elkaar af met periodes van onzekerheid en complexiteit. Om die periode van laagtes op te vangen en het proces op de rails te houden, hebben we voor de regionale demand reviews een TOR (Term of Reference) opgesteld. Een document dat duidelijk stelt wat de doelstellingen van de meeting zijn, wat de verwachte input en output zijn, wat de basisregels zijn, wie aanwezig moet zijn en wat er op de agenda staat. Vooral in de beginfase is dat een handige houvast. Na verloop van tijd ontwikkelen de meetings een natuurlijk verloop en heb je zo’n TOR minder hard nodig."

Een kwestie van geloven

Vandaag is S&OP binnen SCA een standaardproces dat binnen de drie divisies zijn meerwaarde bewijst bij het oplossen van problemen. Op welk terrein de meerwaarde nu precies het grootst is, valt moeilijk te omschrijven. “Uiteraard volgen we de klassieke parameters op als servicegraad en voorraadniveaus, maar het is niet zo dat we aan de hand van één specifieke KPI (key performance indicator) bepalen in welke mate ons S&OP-proces succesvol is. S&OP moet een geloof zijn. Dat het management zich vandaag niet meer kan inbeelden dat we ooit zonder S&OP-proces konden werken, bewijst dat dat geloof er is”, weet Christian Merz.

Dat het geloof er is, betekent echter niet dat er geen ruimte voor verbetering meer is. “Op de agenda staan nog het doortrekken van S&OP naar de vierde en laatste divisie en het uitbreiden van de forecastinghorizon van 12 maanden naar 18 maanden. Om die stap te kunnen zetten, moet onze intern ontwikkelde tool nog verder verdiept worden. We hebben er bewust voor gekozen om te starten met Excel spreadsheets. Naarmate we een duidelijker beeld kregen van onze specifieke behoeften op het vlak van IT-ondersteuning hebben we Excel stap voor stap losgelaten. Eerst voor een tool om automatisch data in te laden – om fouten als een gevolg van het veelvuldig kopiëren en plakken in Excel te vermijden – om vervolgens over te stappen naar een online demand tool. Dat we die intern hebben laten ontwikkelen, was geen bewuste keuze tegen bestaande pakketten. Alleen hadden de oplossingen die wij hebben bekeken, geen optimale fit met onze noden en onze S&OP-strategie.”

Naar IBP

Op de iets langere termijn hoopt SCA zijn S&OP-proces te kunnen ‘upgraden’ naar Integrated Business Planning (IBP). Daarvoor is een vertaalslag nodig van de vraag uitgedrukt in volumes naar financiële waarde. “Bedoeling is ons beslissingsproces nog verder te verbeteren. Finance is vandaag al in die zin betrokken dat de afdeling vertegenwoordigd is op de top level executive meeting. Er is dus al een zekere betrokkenheid maar in het kader van IBP moet die nog veel groter worden. Daarvoor moeten wij de focus eerst verschuiven van volumes naar waarde.”

Dat de ambities nog een pak verder reiken dan waar SCA vandaag staat met S&OP is duidelijk. Toch kijkt Christian Merz al tevreden terug op het parcours dat werd afgelegd. SCA heeft geleerd dat zowel de betrokkenheid van het topmanagement als een vroege betrokkenheid van de operationele afdelingen belangrijke succesfactoren zijn. “Zolang het management vindt dat S&OP een aangelegenheid is van de supply chain afdeling, heeft het weinig zin om er mee van start te gaan. Is het engagement om er deel van uit te maken er wel, begin dan op kleine schaal. Dat laat je toe om makkelijker bij te sturen tot het proces voldoende op punt staat om een uitrol op grotere schaal te plannen.”

Ook wanneer het proces rolt en het nodige draagvlak heeft gekregen in de verschillende afdelingen mag de aandacht niet verslappen. “Door voortdurend te vernieuwen en het proces verder te verbeteren, behoud je de interesse en motivatie van alle betrokken partijen. Dat is belangrijk om het proces levendig te houden. Ook regelmatige ‘health checks’ dragen daartoe bij. En tot slot: no data, no talk. Dat geldt trouwens niet enkel voor de S&OP-meeting zelf. Discussies over wie wat wel of niet moet doen, worden pas gevoerd als de data op tafel liggen. Dat zijn allemaal lessen die je al doende leert. Ons S&OP-proces groeit een beetje zoals een baby: lopen doet hij nog niet maar hij stapt al flink”, besluit Christian Merz.