Samenspel tussen mensen, processen en technologie

Al meer dan dertig jaar distribueert Prosafco persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM), bedrijfs- en werkkleding. Het assortiment gaat van hoofdbescherming over veiligheidsbrillen tot orthopedische veiligheidsschoenen. Vandaag vertrouwen zo’n 620.000 mensen in België op de producten van Prosafco. Met zijn aanbod bedient het bedrijf zowel zelfstandige vaklieden als grote industriële spelers. In zeven fysieke winkels, verspreid over Vlaanderen, kunnen klanten hun persoonlijke beschermingsmiddelen aankopen. Daarnaast biedt de organisatie on-site ondersteuning bij grotere klanten. Prosafco telt intussen meer dan 130 medewerkers.

Gestage groei

Het portfolio van Prosafco is in de loop van de jaren sterk uitgebreid. Om die expansie te ondersteunen, nam het bedrijf een drietal jaar geleden een nieuw magazijn van 8.500 vierkante meter in gebruik, dat is afgestemd op zijn multichannelstrategie. Het logistieke hart van dat magazijn omvat een geautomatiseerd systeem dat voor de nodige efficiëntie zorgt. De opslag vindt er plaats in smallegangenrekken, met ruimte voor zo’n 5.000 pallets, 10.000 colli en 25.000 picklocaties. Met het nieuwe magazijn is Prosafco erin geslaagd enerzijds de wandel- en rijafstanden te beperken en anderzijds de opslagcapaciteit fors te verhogen.

“Samen met de verhuizing hebben we ook een nieuw ERP-systeem en WMS, allebei Microsoft D365, in gebruik genomen”, vertelt Michel Waumans. “Om onze e-commerceactiviteiten beter te ondersteunen, hebben we gekozen voor Adobe Commerce Cloud. De combinatie van die software heeft bijgedragen aan de verdere optimalisering. Het traject was pittig, maar het heeft ons tegelijk veel geleerd. Zo zijn we ook het belang van goed change management tijdens software-implementaties gaan inzien.”

Ondertussen is de organisatie verder geëvolueerd en gegroeid. Zo maakt Prosafco sinds eind 2023 deel uit van de Franse Groupe RG en nam het in 2024 zelf Beroepskleding Landuyt uit Moorslede over.

Complex voorraadbeheer

Prosafco biedt intussen meer dan 800.000 artikelen aan. Het uitgebreide portfolio maakt ook van het voorraadbeheer een grote uitdaging. “Enerzijds kwam vanuit sales vaak de opmerking dat er te weinig voorraad was. Anderzijds stelden de logistieke afdeling en de CFO zich de vraag of alle voorraad wel verkocht zou raken. We konden hun geen ongelijk geven, maar het perfecte evenwicht vinden is allesbehalve eenvoudig”, stelt Michel Waumans.

“Om de organisatie bewust te maken van die complexiteit, hebben we het salesteam tijdens een meeting gevraagd hoeveel voorraad zij van een bepaalde SKU zouden voorzien, op basis van het historische verbruik en de doorlooptijd. We kregen toen heel uiteenlopende antwoorden. Daarmee wil ik aantonen: als zij het er al niet eens over waren, hoe kan de aankooporganisatie dat dan weten? Dat bewustzijn was belangrijk om onze mensen te doen beseffen dat er zaken moesten veranderen.”

Alle neuzen in dezelfde richting

Om een beter zicht op de situatie te krijgen, besloot Prosafco een aantal berekeningen in Excel te maken. “We hebben onze voorraad in de tool gestopt en het verbruik van de laatste twaalf maanden berekend. Op basis daarvan konden we de variabiliteit van de producten nagaan”, legt Michel Waumans uit. “Uit die oefening bleek dat we effectief niet altijd de juiste voorraad in huis hadden. Dat bevestigde onze vermoedens en maakte tegelijk duidelijk dat er veel verbeterpotentieel was.”

Een eerste belangrijke opdracht bestond erin regels op te stellen voor beter gealigneerd voorraadbeheer.

Michel Waumans: “Een van die regels moest bepalen hoeveel voorraad we van elk product in huis wilden hebben. Met een uitgebreid portfolio als het onze moeten we gewoon accepteren dat we van een bepaald product af en toe geen voorraad meer hebben. We moesten dus voor al onze producten de afweging maken tussen de service die we wilden bieden en de kosten om die producten op voorraad te houden.”

Ondersteuning van Slim4

Met de expansie van het bedrijf kwam vanuit de aankoopafdeling ook steeds vaker de vraag naar extra mankracht. “Uiteraard begrepen we die vraag, want een groter portfolio betekent meer orderlijnen om te verwerken, maar een extra medewerker gaat natuurlijk gepaard met extra kosten. En dat zou wegen op ons rendement”, aldus Michel Waumans.

Om het voorraadbeheer op een efficiënte manier te ondersteunen, zonder de ‘headcount’ te verhogen, ging Prosafco op zoek naar een geschikt softwarepakket. Na een grondige analyse van de bestaande tools koos het voor Slim4 van Slimstock. Slim4 zou het serviceniveau helpen te bepalen volgens een ABC-classificatie, de vastgelegde minimale voorraad bewaken en geautomatiseerde bestelvoorstellen genereren, wat de medewerkers veel tijd zou besparen.

M. Waumans: “Bij zo’n implementatie is het cruciaal dat je de medewerkers meteen wijst op de positieve gevolgen die de nieuwe software voor hen zal hebben. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat ze de software niet optimaal benutten of – als ze die als een bedreiging voor hun job zien – zich ertegen verzetten. Zo hebben we sales duidelijk gewezen op de voordelen van de functionaliteit voor portfoliomanagement. Als we op hun vraag bijvoorbeeld van artikelen op bestelling snel voorraadartikelen kunnen maken met behulp van de software, zal dat immers tot grotere klantentevredenheid leiden.”

Om de acceptatie van de nieuwe software zo vlot mogelijk te laten verlopen, startte Prosafco met de producten van één leverancier. “Zo konden we al snel aantonen dat de tool voor een lagere voorraad en een hogere service zorgde”, blikt Michel Waumans terug. “Als je alle betrokken partijen inzicht kunt geven in het effect op de business, dan is de steun voor het project meteen veel groter. Ik raad dan ook aan met eenvoudige doelstellingen te starten om snel die goodwill te krijgen. Tegelijk is het belangrijk om niet al te hoge verwachtingen te scheppen. Software zal nooit alle problemen oplossen. Bovendien komen er altijd nieuwe uitdagingen bij. Ook dat moet je duidelijk maken om teleurstellingen achteraf te vermijden.”

Verder is het volgens Michel Waumans belangrijk niet te lang te wachten om knopen door te hakken. “Je kunt er eindeloos over discussiëren of je tool A, B of C zal nemen. Iedereen heeft daar wel een mening over, maar op een bepaald moment moet je gewoon vooruit”, zegt hij. “Kies voor het pakket waarvan je denkt dat het zal doen wat het moet doen, test het uit, evalueer en stuur bij waar nodig. Dat werkt beter dan te verzanden in oeverloze discussies over wat nu het allerbeste pakket is. Wel is het belangrijk dat je een klik hebt met de persoon die de implementatie zal uitvoeren, want die bepaalt voor een groot stuk de slaagkans van je project. En natuurlijk is het ook belangrijk dat je intern competente mensen hebt die het project kunnen en willen trekken.”

Duidelijkheid scheppen

Op organisatorisch vlak is het belangrijk dat er duidelijke regels zijn rond de verantwoordelijkheden.
M. Waumans: “De supply chain afdeling voelde voorraadbeheer vaak aan als een continu getouwtrek met sales. Maar zo hoeft het niet te gaan. Wij hebben intern afgesproken samen met sales en finance de service te bepalen. Vervolgens is het aan supply om te bekijken of dat lukt met de beschikbare financiële middelen en om op de mogelijke consequenties van bepaalde beslissingen te wijzen. Op die manier worden beslissingen in consensus genomen en niet eenzijdig door een bepaalde afdeling. Het mooie van Slim4 is dat de software via geijkte methodieken werkt. Daardoor worden beslissingen steeds op een gestructureerde en goed gefundeerde manier genomen. De software zorgt er ook voor dat we minder afhankelijk zijn van de kennis van mensen. Vroeger ging er vaak veel kennis verloren wanneer een medewerker de organisatie verliet. Dat is nu niet meer het geval.”

De komst van de nieuwe software bracht ook nieuwe processen met zich mee, denk maar aan portfoliomanagement, masterdatamanagement en S&OP. Bij het stroomlijnen van die nieuwe processen is het belangrijk vooraf goed te bepalen wie de verantwoordelijkheden draagt.
M. Waumans: “De software en de uitbouw van nieuwe processen hebben voor een nieuwe dynamiek in de organisatie gezorgd. Zo konden medewerkers andere uitdagingen oppakken als ze dat wilden. Iemand die wat uitgekeken was op zijn job, kon zich bijvoorbeeld over ons portfoliomanagement buigen. In elk geval hoefde niemand zijn job te verliezen en dat hebben we ook duidelijk gemaakt. Een voorwaarde is natuurlijk wel dat de mensen bereid zijn de nodige flexibiliteit aan de dag te leggen.”

Mogelijke valkuilen

Tot slot wijst Michel Waumans op enkele specifieke valkuilen op het vlak van change management bij software-implementaties. Zo is het gevaar reëel dat niet-realistische timings worden gesteld. “Wanneer de software is geselecteerd, willen velen dat die bij wijze van spreken morgen al ‘up and running’ is. Dat is natuurlijk niet haalbaar. Communiceer dan ook duidelijk over de timings en over wat er in de scope zit en wat niet”, adviseert hij.

Ook moet iedereen weten wie deel uitmaakt van de projectgroep en wie de ‘key users’ zijn. “Bepaal ook goed hoe vaak de projectgroep zal samenkomen”, gaat Michel Waumans verder. “Daarnaast is het belangrijk dat de mensen in de projectgroep een deel van hun tijd aan het project kunnen besteden. Als zij opgeslokt blijven worden door hun dagelijkse bezigheden, dan loopt het project onvermijdelijk vertraging op. Daarom zal je wellicht met de dagelijkse taken moeten schuiven. Dat is niet altijd even makkelijk, maar wel noodzakelijk.”

Dreigen de timings niet gehaald te worden, dan is het belangrijk daar meteen over te communiceren. “Op dat moment kun je beslissen de timings te verplaatsen of extra resources in te zetten om ze alsnog te halen”, weet Michel Waumans. “Als je pas na pakweg zes maanden vaststelt dat het project hopeloos achterophinkt, is dat uiteraard niet bevorderlijk voor de motivatie. Net daarom is het ook zo belangrijk dat je in het begin concrete en haalbare doelen stelt zodat iedereen gemotiveerd blijft.”

“En last but not least: zorg ervoor dat het project de nodige ondersteuning van de directie krijgt. Anders dalen de slaagkansen zienderogen”, geeft Michel Waumans nog mee. “Het is essentieel dat de directie begrijpt waarom de software nodig is en wat het effect ervan zal zijn. Als je van meet af aan duidelijk maakt dat de voorraad zal dalen en de service zal toenemen, zal geen enkele CEO daar ongevoelig voor zijn

TC