Rethinking Supply Chain

Bram Desmet schreef eerder al twee boeken over het aligneren van de supply chain met de strategie: ‘Supply Chain Strategy en Financial Metric’ in 2018 en ‘The Strategy-Driven Supply Chain’ in 2021. In zijn nieuwste boek ‘Rethinking Supply Chain’ neemt hij ook de aspecten duurzaamheid en veerkracht in de strategie mee. Daarnaast benadrukt hij het belang van de evolutie naar S&OP 2.0, dat met name de integratie van supply chain en finance in de verf zet. Om een en ander te illustreren, nam hij in het boek verschillende cases op.

Wat voorafging

Met zijn derde boek gaat Bram Desmet verder op het elan van zijn vorige twee werken. “Mijn eerste boek was vooral een antwoord op de bestaande literatuur, die bleef steken in de evolutie van de eendimensionele naar de tweedimensionele supply chains”, vertelt hij. “In de jaren zeventig en tachtig bestond de rol van de eerste generatie supply chain er vooral in te leveren wat de klanten vroegen en daarbij niet te veel vragen te stellen. Gelukkig stelden vanaf de jaren tachtig, negentig steeds meer auteurs dat supply chain kan helpen om meer service te leveren en tegelijk de kosten te verminderen én dat een goede sales & operations planning (S&OP) in dat opzicht een belangrijke bijdrage kan leveren. Dat was zeker een stap vooruit, maar in de praktijk merkten we dat sales ervan uitging dat supply chain ‘het wel allemaal zou oplossen’. Immers, het is de specialiteit van supply chain om steeds meer service te leveren tegen almaar lagere kosten. Ik noem dat dan ook wel de ‘and-and’ supply chain.”

In zijn eerste boek stelde Bram Desmet dat de supply chain niet enkel draait om service en kosten, maar ook om het optimaliseren van je rendement en ‘return on capital employed’ (RoCE). Daarvoor moet je ook je bredere werkkapitaal meenemen. Dat leidde tot het 3D supply chain model – met de driehoek service, cost en cash – dat mikt op het optimaliseren van de RoCE. Zo werd supply chain van een puur operationele aangelegenheid naar een hoger niveau getild.
Prof. Bram Desmet: “Dat impliceert dat de modellering van je supply chain afhangt van je keuzes rond kosten, service en voorraden. Logischerwijs hangt dan ook je strategie van die keuzes af. Zo zal een organisatie die mikt op operational excellence – Aldi bijvoorbeeld – superefficiënt moeten werken om tot de laagste kosten te komen. Een ‘longtail’ van producten hoort niet in zo’n organisatie thuis. In dit derde-generatie-supply-chain-model moeten dus ‘trade-offs’ worden gemaakt. Je kunt onmogelijk de ervaring van een luchtvaartmaatschappij als Etihad bieden tegen de kosten van een Ryanair. In mijn tweede boek betrek ik supply chain verder in dit strategische debat.”

Van driedimensioneel naar vijfdimensioneel model

Sinds de publicatie van die eerste twee boeken is er evenwel veel veranderd. Zo kunnen we niet om het toenemende belang van duurzaamheid heen. Bijgevolg moet je ook dat aspect in je supply chain model meenemen, zowel in het opzet als bij de tactische sturing. “Op het vlak van duurzaamheid kun je twee dimensies onderscheiden. Enerzijds is er het milieugebonden luik, met de verschillende soorten vervuiling en de schaarste van bepaalde grondstoffen. Anderzijds heb je de sociale dimensie, waarbij de focus ligt op het welzijn van de mensen, niet enkel in je eigen organisatie maar ook bij je leveranciers”, aldus Bram Desmet. “Doordat bijvoorbeeld de wettelijke eisen op het vlak van emissies steeds strenger worden, wordt ook de ruimte om met je supply chain te manoeuvreren kleiner.”

Dat brengt ons naar een vierde generatie supply chain, met niet drie maar vijf dimensies. Terwijl de eerste drie dimensies – cost, service & cash – vooral financieel gedreven zijn, is de milieu- en sociaal gerelateerde dimensie helemaal anders van aard. We zullen dan ook onze tools en handvatten moeten aanpassen om de strategische discussie over alle dimensies heen te kunnen voeren. In de eerste hoofdstukken van zijn boek breidt Bram Desmet de supply chain driehoek dan ook uit naar een vijfdimensioneel model, waarin we dat duurzaamheidsaspect kunnen meenemen. Op die manier kan service, cost & cash worden gebalanceerd met ESG (environmental, social & governance).

Strategie met oog op veerkracht

Daarnaast hebben verstoringen wereldwijd ons doen beseffen dat onze ketens kwetsbaar zijn. Dat heeft de aandacht voor meer veerkrachtige supply chains doen toenemen. Daarom gaat Bram Desmet in zijn boek dieper in op de volatiliteit van vandaag en het belang van veerkrachtige supply chains.
Prof. B. Desmet: “Veel bedrijven hebben hun supply chains ontworpen tussen 2010 en 2020. Dat was een relatief stabiele periode. Geld was toen vrij goedkoop, zeker in de eerste vijf jaar. Bedrijven lagen niet echt wakker van wat meer of minder voorraad. De coronapandemie heeft bewezen dat dit soort ketens niet gemaakt is om met een grote complexiteit en volatiliteit om te gaan. En die volatiliteit is sindsdien nooit echt gestopt. Lang wilden we onze supply chains tegen de laagst mogelijke kosten ontwerpen, terwijl we nu meer moeten inzetten op veerkrachtige supply chains. Maar in de praktijk merk ik dat supply chain professionals handvatten missen als ze hun supply chain niet op basis van de laagste kosten mogen ontwerpen. Want van waaruit moeten ze dan vertrekken?”

En dan komen we terug bij de strategie. In hoofdstuk vijf en zes wordt uitgelegd hoe we dat strategische vraagstuk in verschillende stappen kunnen aanpakken. “Alles begint bij het analyseren hoe de markt in elkaar zit”, legt Bram Desmet uit. “Vervolgens moet je beslissen op welke vlakken je de competitie wil aangaan. Op welke vlakken wil je ‘at par’ zijn, waarin wil je je onderscheiden en waarin wil je domineren?”

Zo kun je beslissen je organisatie te differentiëren op het vlak van service en assortiment, maar tegenwoordig kan dat dus ook op het vlak van duurzaamheid. Vervolgens kun je je keten op die strategie afstemmen.
Prof. B. Desmet: “Op die manier creëer je meer focus. Het is ook bewezen dat meer gefocuste bedrijven succesvoller zijn. Zo haal ik in het boek de case van Tony’s Chocolonely aan. Met hun ‘slave free chocolate’ willen ze domineren op het vlak van duurzaamheid. Dat betekent dat ze de traceerbaarheid van ‘bean to bar’ moeten kunnen garanderen en moeten inzetten op goede prijzen voor de boeren. Een duurzame supply chain koppelen ze aan een sterke marketing, met de focus op beleving en vernieuwing. Die moderne variant van ‘product leadership’ blijkt succesvol te zijn, maar uiteraard moet je wel een goed zicht hebben op het kostenniveau en de investeringen die aan zo’n complexer en duurder supply chain model vasthangen. Vervolgens moet je bepalen of de klant bereid is daarvoor de juiste prijs te betalen.”

Belangrijk is ook dat je propositie gealigneerd blijft met de markt. “In de volatiele markt van vandaag is dat een uitdaging”, aldus Bram Desmet. “Soms denken we dat we ons nog voldoende differentiëren, terwijl dat niet meer zo is. Dan krijg je een niet-gealigneerde supply chain en een hoge kostendruk. Met efficiënte strategische processen kun je je wendbaarheid aanzienlijk verhogen. Best gebruik je een goed raamwerk om die strategische oefening geregeld te kunnen maken. In feite zou je elk jaar met de luizenkam door elk van je businesses moeten gaan.”

Op naar S&OP 2.0

In de laatste hoofdstukken van het boek gaat Bram Desmet dieper in op het tactische planningsaspect. Daarbij stelt hij dat we voorbij S&OP moeten zien te raken, richting S&OP 2.0. Dat is met name nodig om onze ketens meer wendbaar en veerkrachtig te maken. “Sinds S&OP het levenslicht zag, hebben heel wat bedrijven daar zeker lessen uit getrokken, maar ik merk dat ze daar nu wat in blijven vaststeken”, weet Bram Desmet. “Het probleem is dat organisaties nog steeds een geïntegreerde planning missen en die is hard nodig als we sneller op veranderingen in de markt willen reageren. Niet-geconnecteerde planningsprocessen zetten een rem op de wendbaarheid en veerkracht van bedrijven.”

Een zwakte van S&OP is dat het proces sterk op supply chain focust en te vaak de connectie met finance mist. In veel bedrijven zijn dat twee aparte processen. Finance runt zijn FP&A-proces (financiële planning & analyse) in een tool en supply chain heeft zijn planningstool, waarbij de planning zich op puur volumegedreven informatie baseert. “Dan gaat wel pakweg één keer per maand financiële informatie naar supply chain, maar vaak zijn die data dan achterhaald en onvolledig. In een volatiele omgeving als vandaag is dat niet meer verantwoord”, stelt Bram Desmet. “En wat dan met de zogenaamde IBP (integrated business planning)? Daar wordt weliswaar nog meer gehamerd op de integratie, maar in de praktijk wordt vaak maar een keer per maand gealigneerd met de financiële forecast, waardoor de financiële planning in wezen een parallel proces blijft.”

Volgens Bram Desmet is het technisch nochtans niet zo moeilijk om supply chain en het financiële proces samen te brengen. “Zowat tachtig procent van de processen overlappen vandaag al. Allebei starten ze van een forecast. Bij finance zal dat weliswaar een meer eurogedreven forecast zijn, bij supply chain is de forecast vooral volumegedreven. Maar allebei moeten ze doorrekenen hoeveel materiaal in een product gaat, want allebei moeten ze de kostprijs kunnen berekenen. En allebei gebruiken ze daarvoor het ERP-systeem en de ‘bill of materials’ (BOM) en ‘routings’ als basis”, legt hij uit. “Als je de juiste mensen en de capaciteit hebt, is het perfect te doen om die goed te combineren. De belangrijkste reden waarom de processen nog te weinig gelinkt zijn, is de ‘buy-in’. Enerzijds vertrouwt finance supply chain niet en anderzijds begrijpt supply chain finance onvoldoende. Het feit dat de supply chain manager doorgaans lager in de rangorde dan de CFO staat, maakt de zaken er vaak niet eenvoudiger op. Organisaties moeten dringend beseffen dat we het ons in de wereld van vandaag niet kunnen permitteren om supply chain en finance niet samen te brengen.”

Bram Desmet adviseert te werken aan een ‘integrated value planning’, wat hij ook wel S&OP 2.0 noemt. In het boek beschrijft hij hoe we dat kunnen vormgeven. “

Prof. B. Desmet: “Wil je goede beslissingen kunnen nemen, dan heb je op zijn minst een nauwere band met finance nodig. Als dat eenmaal goed zit, heb je een stevige basis om ook de andere plannen in de organisatie te connecteren. Marketing en sales, bijvoorbeeld, kunnen dan plannen maken die gekoppeld zijn aan het basisplan, zodat je een ‘flow’ krijgt in het geheel. Nu maakt sales vaak een gedetailleerde promotieplanning voor de komende drie tot twaalf weken en daarna worden de zaken flou. Maar als er vanuit finance en supply chain een capaciteitsplanning over twaalf à achttien maanden moet worden gemaakt, zijn ook inschattingen van het promovolume op lange termijn nodig. Op die manier moeten alle functionele planningsprocessen met elkaar gaan interageren.”

Ook niet onbelangrijk: tegen een supply chain publiek kun je spreken over S&OP 2.0, maar tegenover financiële functies, bijvoorbeeld, spreek je beter over ‘connected planning’. “Voor hen is het begrip S&OP te veel gelinkt met supply chain. Dan is het niet hun probleem en dreig je meteen tegen een muur aan te lopen”, weet Bram Desmet. “Wil je die integratie mogelijk maken, dan moet je ook de ‘what’s in it for me?’ duidelijk maken. Dat geldt trouwens ook als je andere departementen, zoals sales of marketing, meer betrokken wil krijgen. Weet dat ook finance vaak worstelt met de volatiliteit en de onzekerheden in de markt, wat maakt dat ook zij veel voordeel kunnen halen uit een meer geconnecteerde planning.”

Nog een belangrijke uitdaging: hoe krijgen we alle informatie in handen om de hele business op een goede manier te plannen? In de praktijk blijkt dat nog steeds een moeilijke zaak te zijn.
Prof. B. Desmet: “We zien nog vaak dat supply chain een APS (advanced planning system) implementeert, met als sponsor de VP supply chain. Finance heeft een FP&A-tool, met als sponsor de CFO. Marketing heeft dan weer een ‘trade promotion planning tool’, met de VP marketing als sponsor. Zo vertrekt iedereen vanuit zijn functionele silo’s. Pas achteraf stellen ze zich de vraag hoe de informatie tussen al die systemen kan worden uitgewisseld. Het is verstandiger vooraf al na te denken over hoe je die tools met elkaar kunt laten spreken.”

Naar maturiteit in acht stappen

Om als organisatie een beeld te krijgen van je maturiteit op het vlak van S&OP, kun je het gekende Maturity Model van Gartner gebruiken, dat vijf stadia telt.
Prof. B. Desmet: “Geregeld vraag ik bedrijven welke maturiteit ze volgens dat model hebben. Vaak krijg ik dan één of twee als antwoord, soms drie of vier. Als ik dan vraag wat hun ambitie is, hoor ik geregeld het antwoord dat niet iedereen niveau vier moet hebben. Daar ben ik het niet mee eens.”

Volgens Bram Desmet heeft iedereen vandaag minimaal niveau vijf nodig. Daarbij ben je geconnecteerd met je belangrijkste klanten en leveranciers. Zeker in een wereld waar forecasten steeds moeilijker wordt, moet je geregeld met je belangrijkste klanten en leveranciers samenzitten en een ‘collaborative forecasting & planning’ proces opzetten.

Prof. B. Desmet: “Modellen zoals CPFR (collaborative planning, forecasting & replenishment) bestaan al twintig jaar, maar de adoptie ervan verloopt bijzonder moeizaam. We moeten stoppen met raden wat de klant van ons gaat kopen. Beter is het een zicht te krijgen op wat die klant bijvoorbeeld nog aan voorraad liggen heeft. Aan de leverancierskant zagen we tijdens de coronapandemie dat bedrijven voor twaalf maanden vooruit orders gingen plaatsen bij hun leveranciers. Dat is waanzin. Je kunt onmogelijk zo ver vooruit weten wat je tegen dan nodig hebt. Je gaat beter een commitment met de leverancier aan, bijvoorbeeld door te vragen of hij een bepaalde capaciteit voor je reserveert. Dan kun je nog altijd afspreken dat jij de verantwoordelijkheid voor het bestellen van de grondstoffen draagt, ook al bestel je uiteindelijk niet het afgewerkte product. Je eigenlijke orders specificeer je dan zo laat mogelijk. Op die manier raak je geconnecteerd met het ecosysteem en krijg je de value based planning waarnaar je moet streven.”

Om bedrijven meer uit te dagen, heeft Bram Desmet een model met acht stadia ontwikkeld. In stadium 1 en 2 blijven organisaties steken bij reageren en anticiperen. In de stadia 3-4 wordt er wel geïntegreerd en samengewerkt, maar daarbij staat supply chain nog steeds centraal. In de stadia 5-6 staat de business centraal, met een native integratie van finance en duurzaamheid. In stadium 7-8 ben je als bedrijf volledig geconnecteerd – intern en extern – in een value chain netwerk.
Prof. B. Desmet: “Deels was het ook een psychologische zet om stadia aan het model toe te voegen. Als je een model met vijf stappen hebt, dan zijn bedrijven vaak van mening dat drie of vier wel voldoende is. Maar in een model met acht stappen komt het echt niet goed over als je slechts een niveau drie of vier scoort. Ik hoop dat dat het ambitieniveau verhoogt bij ‘maturity assessments’. Na de coronapandemie is de ‘sense of urgency’ om in efficiëntere planningsprocessen te investeren toch vaak weer afgenomen. Terwijl investeringen op dat vlak vandaag net heel veel toegevoegde waarde genereren.”

TC