Relaties als strategisch kapitaal

Lamborghini heeft sinds 1963 zijn hoofdzetel en productie in Sant’Agata Bolognese, in het hart van de Italiaanse ‘Motor Valley’. Het bedrijf telt meer dan tweeduizend medewerkers wereldwijd en realiseert een omzet van zo’n drie miljard euro, met leveringen in alle belangrijke wereldmarkten. De productie vindt plaats in Italië, op een sterk geïntegreerde site waar ontwikkeling, assemblage en kwaliteitscontrole samenkomen. Tegelijk steunt het merk op een wereldwijd netwerk van gespecialiseerde toeleveranciers voor hoogtechnologische componenten, van koolstofvezel tot elektronica. Die combinatie van lokale verankering en internationale afhankelijkheden maakt supply chain management tot een strategische kerncompetentie. Tijdens een gesprek op Supply Chain Europe van Reuters in Amsterdam legde Silvano Michieli het belang van een weldoordachte inkoopstrategie in een organisatie als Lamborghini uit.

Evolutie naar nieuwe mindset
De afgelopen, woelige jaren vormden een kantelpunt voor de organisatie. De coronapandemie, het wereldwijde tekort aan chips en de oorlog in Oekraïne maakten pijnlijk duidelijk hoe kwetsbaar mondiale ketens zijn. Ook Lamborghini had lang gerekend op stabiliteit, maar wist tijdig het roer om te gooien.
Silvano Michieli: “We zijn ons al een hele tijd geleden gaan afvragen hoe we nog beter konden omgaan met onzekerheden. Een goed risicobeheer is belangrijk, maar we hebben geleerd dat je je niet tegen elk risico kunt indekken. Wie denkt voor elk scenario een draaiboek te kunnen schrijven, vergist zich. Maar waar we wel invloed op hebben, is onze houding tegenover onzekerheden.”

Geïnspireerd door het gedachtegoed van Nassim Nicholas Taleb, auteur van het boek ‘Antifragile: Things that Gain from Disorder’, maakt Silvano Michieli een onderscheid tussen veerkrachtige organisaties enerzijds en antifragiele organisaties anderzijds. “Een veerkrachtige organisatie veert na een schok in de supply chain terug naar haar oorspronkelijke vorm. Een antifragiele organisatie daarentegen probeert fundamenteel uit crisissen te leren en past zich continu op een structurele manier aan”, legt hij uit. “Naar zo’n organisatie zijn wij – op een natuurlijke manier – geëvolueerd. Daarbij begint alles met zelfreflectie: wat liep er verkeerd, wat kon beter, welke signalen hebben we gemist? Dat doen we niet om schuldigen aan te wijzen, maar wel om patronen te doorbreken. Op die manier kun je de volgende keer beter anticiperen in plaats van louter te reageren.”

Contracten zijn belangrijk, relaties doorslaggevend
In een antifragiele organisatie mag procurement geen louter operationele functie zijn, maar moet het als strategische hefboom dienen. “Uiteraard is het belangrijk om goede contracten te onderhandelen, maar in crisissituaties verliezen die vaak hun kracht: overmachtsclausules worden ingeroepen, volumes verschuiven, prioriteiten veranderen, etc.”, meent Silvano Michieli. “Waar het dan vooral op aankomt, is de relatie die je met je leverancier hebt. We hebben aan den lijve ondervonden dat het op momenten van schaarste niet uitsluitend op basis van omzet of contractvoorwaarden aankomt. Vaak kiezen leveranciers voor klanten met wie ze in goede tijden een eerlijke, respectvolle samenwerking hebben opgebouwd.”

Dat impliceert een fundamentele verschuiving in de mindset, weg van de puur transactionele benadering waarbij kostenreducties centraal staan naar een nauwe samenwerking en co-creatie. Daarom gaat Lamborghini verder dan prijsonderhandelingen met zijn partners. Leveranciers worden uitgedaagd om op een transparante manier aan te tonen hoe ze hun kosten beheersen. En wanneer optimalisering mogelijk is – bijvoorbeeld via aangepaste specificaties of een hertekend concept – worden de voordelen gedeeld. “Die benadering creëert een heel andere dynamiek”, weet Silvano Michieli. “Wie leveranciers financieel uitknijpt tot ze instabiel worden, ondergraaft uiteindelijk zijn eigen continuïteit.”

Tweede kans als strategische zet
Opvallend is dat Lamborghini bewust ruimte laat voor de ontwikkeling van zijn leveranciers. “Een leverancier die niet volgens de verwachtingen presteert, zullen we niet automatisch meteen vervangen”, legt Silvano Michieli uit. “We zullen altijd eerst het gesprek aangaan om na te gaan of we van beide kanten bereid zijn het niveau te verhogen. Dat kan betekenen dat we ondersteuning bieden bij de professionalisering of schaalvergroting van de leverancier. Zeker in de automobielsector, waar de complexiteit hoog is, vraagt de instap van nieuwe leveranciers intensieve begeleiding. Met name voor start-ups of kleinere bedrijven kan onze ‘standaard’ complexiteit al heel uitdagend zijn. Maar achteraf blijkt die investering toch vaak de moeite waard. Voor alle duidelijkheid: die aanpak geldt uiteraard niet voor al onze leveranciers. We focussen hierbij op onze strategische kern, waarbij we een partnership expliciet koppelen aan langetermijnengagement.”

Een belangrijk aandachtspunt daarbij is dat Lamborghini zich als nichefabrikant van high-end wagens aan het einde van lange, complexe supply chains bevindt. “Achter elke rechtstreekse leverancier schuilen tal van andere spelers. Zij vangen de eerste signalen van een crisis vaak eerder op dan wij”, aldus de CPO. “Daarom is een vroege betrokkenheid cruciaal. We organiseren dan ook op regelmatige basis strategische overlegmomenten met onze leveranciers. Die gaan niet alleen over het komende jaar, maar ook over de risico’s voor de volgende vijf tot tien jaar. Open gesprekken over potentiële knelpunten maken het mogelijk op een meer proactieve manier te handelen. Op dat moment komen ook geregeld problemen naar boven die de leverancier ervaart, maar waar wij nog geen weet van hadden. Dan kunnen we daar iets aan trachten te doen.”

Silvano Michieli illustreert het met een sprekend voorbeeld. “Koolstofvezel is een essentieel materiaal voor lichte sportwagens. Daarvoor delen we de markt met luchtvaart- en defensiebedrijven, die aanzienlijk grotere volumes afnemen. In tijden van schaarsten krijgen die grote spelers doorgaans voorrang, maar door tijdig stevige relaties met onze leveranciers op te bouwen, slaagden we erin ons als strategische partner te positioneren. Toen de luchtvaartsector na de coronapandemie weer op gang kwam en de vraag explodeerde, bleven wij toch verzekerd van leveringen, ondanks onze veel kleinere volumes. Dat bewijst dat merkwaarde, een goede dialoog en wederzijds begrip soms zwaarder doorwegen dan de contractuele clausules.”

Die benadering wordt ondersteund door een aangepaste KPI-structuur (key performance indicator). “Ik ben een groot voorstander van bedrijfsbrede financiële indicatoren zoals rendement op omzet, cashflow en operationele winst”, zegt Silvano Michieli. “Als je enkel op functionele doelstellingen focust, kan dat leiden tot silo’s en defensief gedrag. We hebben gemerkt dat er een sterker gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid ontstaat, wanneer de inkoopteams worden gekoppeld aan overkoepelende bedrijfsdoelstellingen.”

25 jaar vooruitdenken
Silvano Michieli benadrukt nog dat de langetermijnhorizon in de automobielsector ook dwingt om op een structurele manier te denken. “Bij de selectie van een leverancier kijken we niet naar een contractduur van enkele jaren, maar naar een potentiële samenwerking van 25 jaar: drie jaar voor de ontwikkeling, acht jaar voor de serieproductie en vijftien jaar voor levering van onderdelen voor aftersales. Dat is langer dan de meeste huwelijken standhouden.”

Die lange tijdsspanne vereist ook een nauwe interne samenwerking tussen departementen: engineering, kwaliteit, productie en procurement moeten van meet af aan goed op elkaar zijn afgestemd. Daarbij is het belangrijk samen aan oplossingen te blijven denken, ook als het complex wordt.
Volgens Silvano Michieli begint het leiderschap dat daaraan is gekoppeld met actief luisteren en observeren: “Nieuwe medewerkers wordt bewust gevraagd naar hun visie en wat ze van ons verwachten vooraleer ze in onze bestaande cultuur opgaan. Op die manier kunnen we frisse inzichten tijdig capteren. Verder geloven we in diversiteit – qua nationaliteit, sectorachtergrond en denkwijze – om de veelzijdigheid en de slagkracht van onze organisatie te versterken. Zo werken in ons bedrijf maar liefst zeventien verschillende nationaliteiten.”

Leveranciers aan de directietafel
Een laatste belangrijke succesfactor is zichtbaarheid op het hoogste niveau. Silvano Michieli pleit er dan ook voor de CEO actief te betrekken bij de gesprekken met strategische leveranciers. “Niet om commerciële onderhandelingen te voeren – want dan blijf je in een defensieve modus zitten – maar wel om de visie en langetermijnambities te delen”, verduidelijkt hij. “Wanneer leveranciers merken dat de top van het bedrijf hun strategische rol erkent, dan bestendigt dat het partnerschap. Dat stimuleert ook dat supply chain een integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie wordt.”

Uiteindelijk betekent een antifragiele aanpak het bouwen aan een ecosysteem waarin Lamborghini samen met zijn toeleveranciers verantwoordelijkheid draagt voor innovatie en continuïteit. “Crisissen zullen blijven komen. De vraag is niet zozeer hoe we die kunnen vermijden – want vaak zal dat niet lukken – maar wel hoe we er sterker uit kunnen komen”, besluit Silvano Michieli. “Door onze relaties met partners als strategisch kapitaal te beschouwen, onze KPI’s aan bedrijfsdoelstellingen te koppelen en structureel vooruit te denken, willen we onze inkoopfunctie verder ontwikkelen als motor voor duurzame groei.”

TC