Proeven van een kwaliteitstest

Het gras lijkt altijd groener aan de overkant. Om te weten of dat echt zo is vergelijken we ons met anderen. Dat is in de bedrijfswereld niet anders. Bedrijven willen weten of ze goed bezig zijn of een concurrent het beter doet en als dat zo is, wat de reden daarvoor is. Terwijl ze zich met andere bedrijven vergelijken, proberen ze daar ook iets van op te steken. In bedrijfstermen heet dat benchmarking. “Maar voor we uitleggen wat benchmarking precies inhoudt, moeten we begrijpen wat business excellence is”, begint Jo Harrewijn, expert op het vlak van kwaliteitszorg en adviseur.

Positionering business excellence

Elk bedrijf heeft een basisopdracht. Die bestaat erin, met zijn producten en/of diensten, tegemoet te komen aan de verwachtingen en behoeften van de stakeholders (consumenten, medewerkers, aandeelhouders, en in sommige gevallen de overheid of maatschappelijke organisaties). Die basisopdracht realiseert een bedrijf aan de hand van bepaalde processen en middelen, zoals medewerkers, kennis, informatie, technologie, uitrusting, enz.
 
Aangezien al die middelen moeten kunnen worden gestuurd en beheerd, werden allerhande functionele managementaanpakken in het leven geroepen. We hebben bijvoorbeeld een duidelijk beeld voor ogen van wat we van onze medewerkers verwachten. Er worden human resources strategieën opgezet om het competentiebeleid te verbeteren. Daaruit is de behoefte ontstaan om de meerwaarde van die managementaanpakken na te gaan. Vandaar dat er controlesystemen werden gecreëerd zoals inspecties, risicomanagementsystemen, milieuzorgsystemen, enz. Die controles en testen brachten aspecten naar voren die konden worden verbeterd. En daaruit zijn uiteindelijk termen zoals ‘lean’ en ‘customer relationship management’ ontstaan. Een en ander heeft tot een enorm aanbod aan managementmodellen geleid.
 
Business excellence gaat nog verder dan die managementmodellen. Het gaat voorbij aan procesbeheersing, procesoptimalisering of kwaliteitscontroles. Het beslaat alle activiteiten in een organisatie.
Met business excellence wordt bedoeld: “voortreffelijke managementaanpakken toepassen bij het managen van de organisatie en bij het behalen van resultaten, en dat gebaseerd op een aantal fundamentele concepten en waarden”. Sommige definities hebben het over ‘bewezen’ managementaanpakken, maar Jo Harrewijn vraagt zich af wat we echt kunnen bewijzen. “Je kunt veel elementen aantonen, maar echte bewijzen zijn vaak moeilijker te vinden.”
 
Nu we weten wat business excellence inhoudt, kunnen we ons afvragen waarom organisaties voor business excellence kiezen.
Jo Harrewijn: “Bedrijven zijn op zoek naar die aanpak die voor hen een meerwaarde kan betekenen. In het enorme aanbod aan managementconcepten en -aanpakken is dat geen gemakkelijke opdracht. Bovendien creëert business excellence samenhang over de verschillende afdelingen heen. Wat je in de human resource afdeling doet, moet passen in je processen en die processen moeten dan weer tegemoet komen aan de verwachtingen van de stakeholders. Het moet allemaal bijdragen tot de basisopdracht die je als bedrijf hebt. Je wil een balans vinden tussen de verwachtingen van de verschillende stakeholders.”

Business excellence modellen

Business excellence heeft een heel aantal modellen, die een kader vormen om naar onze organisatie te kijken. De modellen helpen om onze manier van denken en onze acties te structureren en te systematiseren teneinde goede prestaties neer te zetten. Ze hoeven niet in hun totaliteit te worden toegepast, waardoor we aan allerhande eisen zouden moeten voldoen. Wel houden ze rekening met alle dimensies van een organisatie. Het zijn dus integrale modellen, die gebaseerd zijn op succesvolle managementpraktijken, de zogenaamde ‘best in class’ organisaties.
J. Harrewijn: “Ik gebruik een business excellence model als een soort van spiegel om naar de organisatie te kijken. Op die manier ga ik na in welke mate het bedrijf zijn processen op orde heeft. Dat leidt uiteindelijk tot een consistente bedrijfsvisie.”
 
Het meest gangbare business excellence model in Europa is dat van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM-model kwam er in 1992, in navolging van soortgelijke business excellence modellen in Japan en de Verenigde Staten. Het model bestaat uit een groep enablers (leiderschap, medewerkers, strategie, partnerships en middelen) en een groep resultaten (medewerkers, klanten, maatschappij en businessresultaten). In totaal zijn er dus negen criteria die telkens onderverdeeld zijn in een aantal subcriteria. Die subcriteria zijn nog eens onderverdeeld in aandachtspunten. Alles samen zijn er tussen de 250 en 300 aandachtsgebieden. Het EFQM-model vormt dan ook een gigantische lijst aan aandachtspunten. Als de resultaten op die aandachtspunten goed zijn, dan gaat het model ervan uit dat de bedrijfsresultaten in het algemeen ook goed zijn.
 
Doordat business excellence modellen uit honderden van die aandachtsgebieden bestaan, kunnen ze bedrijven afschrikken om een assessment te starten. Het is namelijk erg tijdrovend om al die criteria te controleren. De modellen zijn daarnaast bedoeld om overal toepasbaar te zijn. Het vergt dan ook een inspanning om de criteria te vertalen naar onze eigen organisatie. Bovendien zijn die modellen bedoeld om alle dimensies van een organisatie te inspecteren.
J. Harrewijn: “De modellen zijn heel volledig, maar niet elke organisatie is erin geïnteresseerd om alle aspecten te evalueren. Organisaties verwachten ook vaak dat, wanneer ze de business excellence modellen toepassen, ze een oplossing zullen krijgen voor bepaalde problemen. De modellen brengen echter enkel inzichten bij en suggereren waar er ruimte is voor verbetering.”

Benchmarking

Bij benchmarking gaat het erom dat de prestaties en onderliggende processen van één of meerdere organisaties met elkaar worden vergeleken. Bedrijven willen continu bijleren, ze zoeken naar bevestiging en naar prioritaire domeinen waar ze zich kunnen verbeteren. Daarom doen ze aan benchmarking, waarmee ze hun organisatie of delen ervan met andere bedrijven vergelijken.
Intern kan benchmarking tot extra motivatie leiden, extern kunnen we met onze score uitpakken. Zo kunnen we ons commercieel positioneren ten opzichte van sectorgenoten. We ontdekken hoe matuur onze organisatie is. We zien ook meteen hoe ver andere bedrijven staan, wat ons wakker houdt en ons de ogen opent voor pijnpunten waar we voordien blind voor waren. Daarenboven worden we ook zelf constant gebenchmarkt, denk maar aan ratingwebsites die horeca, aannemers en de zorgsector beoordelen. We kunnen dus maar beter zelf ook benchmarken.
 
Al brengt benchmarken volgens Jo Harrewijn wel enkele uitdagingen met zich mee: “Hoe krijg je een objectief beeld van de organisaties waarmee je vergelijkt? Om te beginnen moet je een partner vinden die hetzelfde aspect met jouw bedrijf wil vergelijken. Bedrijven staan niet te springen om informatie te delen. Bovendien moet je er tijd en middelen voor vrijmaken. Je kunt bijvoorbeeld de facturering, maar evengoed de operationele processen vergelijken. Als het gaat over gestandaardiseerde processen binnen een stabiele omgeving, dan is vergelijken nog vrij eenvoudig. Anders is het voor creatieve organisaties waar nog maar weinig benchmarks succesvol zijn gebleken. Daarnaast is het ook moeilijk om de waardeketen van een bedrijf te quoteren, laat staan te vergelijken. Dat geldt ook voor bedrijven in de publieke sector. Zij zijn gebonden aan een aantal regels en wetgevingen die zeer moeilijk te wijzigen zijn. Bovendien zijn goede prestaties vaak het gevolg van de bedrijfscultuur of de geschiedenis, aspecten die moeilijker te meten zijn.”
 
Bij verschillen in prestaties moeten we aandacht besteden aan de oorzaak ervan. Bedrijven kunnen andere onderliggende doelstellingen hebben die tot een verschil in prestaties leiden. “Je moet appels met appels vergelijken”, klinkt het. “Een bepaalde term kan afhankelijk van het bedrijf een volledig andere definitie hebben. Zo spreken ze in het ene land al na twee minuten van een vertraging bij het spoor, terwijl dat in het andere land pas na vijf minuten het geval is.”
 
Wanneer resultaten met elkaar worden vergeleken, blijken financiële KPI’s (key performance indicators) dominant te zijn. Dat is logisch, want veel financiële KPI’s zijn gestandaardiseerd. Maar KPI’s die waarde meten die pakweg het gevolg zijn van innovatie-, leer- of veranderingsprocessen, zijn veel minder beschikbaar. Financiële benchmarking – zoals in de jaarrapporten van organisaties – is dus veel eenvoudiger.
 
Daarenboven is het verband tussen resultaten en prestatiemotoren moeilijk aantoonbaar. “Stel dat je de klantentevredenheid wil vergelijken, dan is het best mogelijk dat je ook een aantal andere prestaties in je processen hebt verweven, waardoor de vergelijking niet meer opgaat”, illustreert Jo Harrewijn.
 
Ten slotte willen bedrijven iets bijleren in het kader van benchmarking. Maar benchmarking geeft net aanleiding tot verder kijken dan de bestaande contexten en ze in vraag stellen.
J. Harrewijn: “Je wil weten wat een goede managementaanpak is in een bepaalde organisatie en hoe je die kunt omzetten om je eigen prestaties te verbeteren. Vaak komt het erop neer dat je je bestaande beleidskader zal moeten aanpassen. Is dat niet het geval, dan ben je meestal goed bezig in je eigen kader en was de benchmarking in feite overbodig.”

VCK-model

De vele uitdagingen die benchmarken met zich meebrengt vragen om een oplossing. “Maar die oplossing is er niet”, stelt Jo Harrewijn vast. “Wel kunnen we een aanpak bedenken die de praktische problemen probeert te overstijgen. We moeten op maat kunnen werken van een organisatie. We moeten dus afstappen van al te generieke modellen, die veel energie vergen om de criteria te vertalen naar één bepaalde organisatie. Het doel is en blijft de maturiteit van een organisatie inzake business excellence vast te stellen. Wat zijn de eigen krachten en mogelijkheden? Daarnaast moeten de verbetermogelijkheden worden blootgelegd. De aanpak moet hoe dan ook een gemeenschappelijke taal hebben, vergelijkbaar met die van de grote business excellence modellen, zoals het EFQM-model.”
 
Het Vlaams Centrum voor Kwaliteitszorg (VCK) heeft plannen om samen met Jo Harrewijn een model uit te werken dat tegemoetkomt aan bedrijven die deelaspecten willen evalueren. Het zou mogelijk moeten zijn om één bepaald facet te evalueren. Het moet een model worden waarbij de drempel voor bedrijven om een ‘quality challenge’ uit te voeren, erg laag ligt.
 
J. Harrewijn: “Het is niet de bedoeling om een nieuwe standaard te ontwikkelen, wel om een leidraad te vormen. We bieden evenmin oplossingen. Je zult nog steeds hulpmiddelen en technieken moeten aangereikt krijgen die succesvol door andere organisaties zijn toegepast.”