Pionieren op het snijvlak van mens en machine

Bayer opereert wereldwijd met drie divisies: Crop Science, Pharmaceuticals en Consumer Health, met daaraan gekoppeld drie verschillende supply chains. De schaal van de totale organisatie is enorm: Bayer telt meer dan 90.000 medewerkers in ongeveer tachtig landen en realiseert een omzet van meer dan 46 miljard euro.

In 2024 werd Kris Morris ingeschakeld om de Consumer Health-divisie sneller en klantgerichter te maken. Bekende merken van de divisie zijn Aspirine, Redoxon en Iberogast. Zelf noemt ze die divisie de ‘baby’ van de organisatie, met een omzet van zo’n 6 miljard dollar. “Tegelijk is dit een omgeving waar de nood aan wendbaarheid erg groot is: veel merken, veel markten, veel productvarianten en klanten die hun producten graag zo snel mogelijk hebben. Snel schakelen is dus de kunst”, zegt ze. “Binnen de traditionele besluitvorming werd dat lastig.”

Al van meet af aan legde Kris Morris de focus bij de medewerkers. “Als je een duurzame supply chain wil uitbouwen, moet je de menselijke kant van de verandering au sérieux nemen. Niet dat processen en technologie niet belangrijk zijn, maar alleen als je mensen verantwoordelijkheid geeft, laat samenwerken en zorgt voor voldoende transparantie, zul je ook in de volgende stappen snelheid kunnen maken”, meent ze.

Meer beslissingen bij de medewerkers
‘Busting bureaucracy’, zo noemt Kris Morris de transformatie die werd ingezet. “Daarmee bedoel ik dat we beslissingen dichter bij het werk wilden brengen, om zo de klant centraal te zetten en innovatiecycli drastisch in te korten”, verduidelijkt ze. “In de praktijk betekent dat minder regeltjes, minder wachten op goedkeuring en meer verantwoordelijkheid leggen in de teams die het werk uitvoeren.”

Om die reden introduceerde Bayer een nieuw ‘operating model’ met de naam Dynamic Shared Ownership (DSO). Daarmee heeft de organisatie haar bureaucratische, hiërarchische structuur vervangen door een flexibeler systeem van teams die werken rond concrete businessprioriteiten. Daarbij vormen de teams zich rond een probleem of doel (Dynamic) en ontbinden ze weer zodra het resultaat bereikt is. Op die manier stroomt het talent steeds naar de plek waar het nodig is. Niets is dus vastgeklonken aan één enkele afdeling. Daarbij worden binnen een ‘enterprise mindset’ problemen gedeeld over functies heen (Shared). Zo zijn het bijvoorbeeld niet louter supply chain of IT-problemen, maar bedrijfsvraagstukken. Verder is niet één individu, maar zijn de teams verantwoordelijk voor de uitkomst (Ownership), en niet enkel voor de activiteiten of rapportering.

“Het doel bestaat erin de beslissingen bij de teams te leggen die het dichtst bij de business staan, ondersteund door transparante data en korte innovatiecycli van negentig dagen. Ze worden ook verantwoordelijk gesteld voor wat ze uiteindelijk binnen die tijd realiseren”, legt Kris Morris uit. “Op die manier hebben we duizenden teams die werken aan wat er toe doet in onze business.”

Coaches in plaats van controleurs
Die machtsverschuiving werkt natuurlijk pas als data transparant zijn en de mensen de nodige ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheid te nemen.
Kris Morris: “We hebben gewerkt aan een ‘bottom-up’ organisatie, waarbij we sterk de nadruk leggen op ‘accountability’ tegenover de klant. Zo moeten ook medewerkers op de werkvloer datgene wat ze doen, kunnen linken aan producten, klanten en impact. Omdat we heel veel teams hebben die op prioriteiten werken, zijn we nu een one-stop-shop aan het ontwikkelen die zorgt voor één bron van de waarheid, met dashboards die alle nodige informatie bieden over waar mensen moeten werken en waar de opportuniteiten zitten, met het oog op een maximale performantie. We werken ook constant aan ‘activity based costing’ (ABC) om onze medewerkers een beeld te geven van hun productiviteit en de verbetermogelijkheden. Verder focussen we op diepgaande probleemanalyses en -oplossingen.”

Omdat zo’n concept nooit kan werken in een verstikkende werkomgeving, werd alle administratieve ballast overboord gegooid. Zo werd het 1.400 pagina’s tellende ‘rulebook’ voor 99 procent geschrapt. De divisies mochten zelf bepalen wat de belangrijkste richtlijnen zijn om de teams te kunnen aansturen.

Ook aan de structuur van de organisatie werd gesleuteld. Bayer reduceerde in twee jaar tijd het aantal hiërarchische lagen tussen de CEO en de werkvloer van meer dan twaalf naar drie tot zes. “Tegelijk veranderde de rol van leidinggevenden”, voegt Kris Morris eraan toe. “We werken nu met ‘home leads’ die zich in de eerste plaats richten op coaching en talentontwikkeling in plaats van op controle. We hebben ‘coaching spans’ van vijftien tot dertig mensen, waarbij de coach die medewerkers actief begeleidt in hun groei. Dat klinkt veel, maar als teams zelfsturend zijn en de besluitvorming in de organisatie laag ligt, lukt dat.”

Van idee naar markt in minder dan een jaar
Intussen werpen de vruchten van de nieuwe manier van werken zich af. De snellere productlanceringen zijn een tastbaar bewijs van het succesvolle nieuwe operating model. “Zo ging MiraFast, een nieuw mild zoutlaxeermiddel in kauwbare vorm, als nieuw product binnen Consumer Health van idee naar markt in minder dan een jaar. Vroeger nam zo’n ontwikkeling makkelijk een tweetal jaar in beslag”, illustreert Kris Morris. “Ook in de andere divisies wordt de versnelling intussen zichtbaar. Denken we maar aan de lancering van de medicatie Beyonttra voor de behandeling van mensen met een zeldzame hartspierziekte, die in korte tijd in meerdere Europese landen werd uitgerold.”

Dit bedrijfsbrede operating model vormt de basis voor alle volgende stappen, inclusief de digitale transformatie. “Want uiteindelijk draait de supply chain om samenwerking”, aldus Kris Morris. “Die wordt niet per definitie beter door er meer systemen op los te laten, maar wel door een organisatievorm die samenwerking makkelijker maakt. Die solide basis hebben we met DSO nu bereikt.”

Van mensen naar machines
p die basis bouwt Bayer nu zijn digitale versnelling uit. De ambitie is om één bron van waarheid te creëren die door de end-to-end value chain loopt, en tegelijk diep genoeg gaat om tot op machineniveau realtime signalen te geven.
K. Morris: “Die transparantie willen we bovendien financieel gaan koppelen. Van een operator in de fabriek tot een supply chain planner: iedereen moet kunnen zien welke impact beslissingen hebben op kosten, productiviteit en uiteindelijk ook op onze brutomarge.”

Ook op dat vlak toont Bayer al een stevige vooruitgang: meer dan drie kwart van de systemen zijn intussen verbonden. In het eerste jaar werd al meer dan de helft van de beoogde besparingsopportuniteiten geïdentificeerd binnen de vijfjaarambitie. Kris Morris benadrukt dat dit nog zonder de integratie van artificiële intelligentie was. “AI mag overigens nooit de prioriteit zijn”, meent ze. “Met een sterke dataconnectiviteit raak je met de klassieke analytics al heel ver. Op die manier krijg je een hefboom die mensen sneller naar de grootste problemen leidt, wat helpt om de juiste focus te kiezen.”

Op naar Industry 5.0
Wanneer het over de fabrieken gaat, zet Bayer binnen de transformatie de stap van Industry 4.0 naar Industry 5.0. Bayer heeft wereldwijd twaalf fabrieken, met gemiddeld vijfhonderd à zeshonderd medewerkers per site.

K. Morris: “Terwijl het bij Industry 4.0 vooral draait om digitaliseren en automatiseren, legt Industry 5.0 de nadruk op samenwerking tussen mens en technologie en op duurzaamheid als integraal onderdeel van de operaties. Fabrieken moeten anders gaan werken. Ook daar willen we het eigenaarschap versterken door onze mensen toegang te geven tot data. Verder kunnen bijvoorbeeld autonome robotica en cobots wel repetitieve, niet-waardetoevoegende taken verminderen, maar dan vooral binnen een duurzame werkwijze, waarbij de klemtoon ligt op veilige, collaboratieve werkplekken.”

Met een ‘vuurtorenvoorbeeld’ toont Bayer hoe ver die integratie kan gaan. Het gaat hier om een fabriek die voor meer dan 95 procent geautomatiseerd en verbonden is, met OEE-prestaties (overall equipment effectiveness) boven de 85 procent op een specifieke productielijn en een zeer hoog aandeel groene elektriciteit. “Natuurlijk moet elke site niet meteen zo zijn. De boodschap is vooral dat je pas de schaalbare mens-machine-samenwerking krijgt die we voor ogen hebben wanneer je digitalisering en ESG niet als aparte agenda’s behandelt, maar ze in een totaalaanpak integreert.”

Verder benadrukt Kris Morris de aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers van de toekomst: “Bij Bayer zien we digitale ‘upskilling’ niet als trainingstraject voor een selecte groep, maar als een must voor iedereen. Dat heeft zich vertaald naar een standaard ‘skills framework’ en het verankeren van digitale vaardigheden in rolprofielen en carrièrepaden”, licht ze toe. “Maar ook digitaal leiderschap is cruciaal, met een netwerk van ‘change agents’, de bedrijfsbrede focus van ervaring boven product en oog voor digitale veiligheid. Daar komt nog een vaak onderschatte vaardigheid bij: ‘storytelling’. Als je een enorme hoeveelheid data hebt, dan is het kunnen verbinden van inzichten op het vlak van richting, impact en prioriteiten noodzakelijk om iedereen in beweging te krijgen.”

Ook hier verwijst Bayer naar concrete effecten in de fabrieken van vandaag. “Veel medewerkers voelen zich vandaag gesterkt door betere data en een belangrijk deel van onze mensen is intussen al ‘digital upskilled’. In een ‘vuurtorenomgeving’ vertaalt zich dat zelfs naar een hoge retentie en carrièretevredenheid. Vaak wordt digitalisering als een bedreiging voor jobs beschouwd, maar het kan – als er goed over is nagedacht – net een motor zijn voor een hogere betrokkenheid en een groter vakmanschap”, klinkt het.

Snelheid boven perfectie

Kris Morris vat de transformatie samen in een aantal principes die bij Bayer consequent worden doorgetrokken: “Plaats klanten en consumenten steeds centraal. Begin niet met de vraag: “Welke technologie moeten we implementeren?”, maar wel bij “Welk gedrag willen we in onze organisatie creëren?”. Pas wanneer eigenaarschap, transparantie en talentontwikkeling grondig in de organisatie zijn ingebed, krijgt digitalisering de ruimte om echt te versnellen. En ‘last but not least’, kies voor snelheid boven perfectie: snel leren, snel schalen en zo snel mogelijk waarde halen uit wat werkt.”

TC