Op zoek naar meer weerbaarheid in de supply chain

SCOR – voluit: Supply Chain Operations Reference – is een theoretisch model, ontwikkeld door de Association for Supply Chain Management (ASCM). Het model omschrijft de activiteiten die nodig zijn om de vraag van de klant te beantwoorden: ‘plan’, ‘source’, ‘make’, ‘deliver’, ‘return’ en ‘enable’. Die stappen maakten van het originele model – ontstaan in 1997 – een heel lineaire benadering, waarbij de ene stap netjes op de andere volgde. Het doel was zo de verschillende functionele silo’s waar er traditioneel nauwelijks contact tussen bestond, meer met elkaar te doen praten.

Maar de voorbije jaren is de wereld snel veranderd, waarbij ontwrichtende gebeurtenissen elkaar in sneltempo opvolgden: van corona en de brexit, tot de huidige oorlog in Oekraïne en de oplopende spanningen tussen de VS en China. Een studie van consultingbedrijf Moore toont aan dat bedrijven erg op hun hoede zijn voor ontwikkelingen die een impact op hun supply chain hebben: van geopolitieke onzekerheid en cybercriminaliteit, tot natuurrampen en logistieke problemen. De studie stelde vast dat bedrijven daarom hun weerbaarheid verder versterken. Ze hertekenen hun strategisch toeleveringsnetwerk en sturen hun voorraad- en productiestrategie bij.

Open voor iedereen

Volgens ASCM maakten sinds 1997 meer dan vijfduizend bedrijven gebruik van SCOR. Dankzij het model ontstond er meer wisselwerking tussen de traditionele opdeling van bedrijfsactiviteiten in silo’s. “Toch bleven er nog uitdagingen over”, zegt Douglas Kent, executive VP Corporate & Strategic Alliances bij ASCM. Die uitdagingen pakt ASCM aan in het nieuwe SCOR DS (Digital Standard). “Als je je supply chain wilt verbeteren, moet je eerst weten wat er goed werkt en wat niet. De eerste logische stap bestaat er dan ook in een model te maken van al je bestaande digitale ‘capabilities’.”

Opmerkelijk is dat ASCM daarbij de deuren van de organisatie opengooit. Vroeger moest je lid zijn van de vereniging om toegang te hebben tot de modellen. “Dat hebben we bewust veranderd”, zegt Douglas Kent. “Iedereen mag het SCOR DS-model gebruiken. Het staat gewoon op onze website.” ASCM wil samen met de hele sector het SCOR-model hertekenen om voorbereid te zijn op een almaar grilligere en meer onvoorspelbare wereld. De grootste verandering daarbij is dat het klassieke, lineaire model plaats maakt voor een eindeloze lus tussen vraag en aanbod (zie figuur). “Dat is een veel betere weergave van hoe een supply chain in de realiteit werkt.”

Nieuwe categorieën

Bij de ontwikkeling van het nieuwe model heeft ASCM het element ‘sourcing’ volledig hertekend. “Het belang van strategische sourcing kwam de voorbije jaren duidelijk naar voren”, zegt Douglas Kent. Daarnaast is orkestratie een essentieel nieuw element, centraal in het model. “Het klassieke ‘deliver’ hebben we opgesplitst in ‘order’ en ‘fulfill’, wat toelaat beter in te spelen op de evolutie richting omnichannel.” Verder veranderde ASCM het element ‘make’ in ‘transform’, omdat het zo ook alle digitale dienstverlening omvat. Toegevoegde attributen zijn verder onder meer weerbaarheid en duurzaamheid. “Ook circulariteit zit nu in het model, al was dat niet evident”, stelt Douglas Kent. “We bevinden ons daar namelijk op het snijpunt tussen design chain en supply chain.” Daarnaast blijven visibiliteit en transparantie doorheen de supply chain belangrijke voorwaarden voor de ontwikkeling van de weerbaarheid waarmee een organisatie zich wapent tegen disruptie.

Opvallend is dat ASCM enkele nieuwe categorieën aan het SCOR DS-model heeft toegevoegd. Een eerste is ‘strategie’. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar is het volgens Douglas Kent helemaal niet. “Te veel bedrijven hebben nog altijd geen supply chain strategie.” Een tweede nieuwe categorie is ‘segmentatie’. “Het houdt geen steek om over de supply chain te spreken. Elke organisatie steunt op verschillende supply chains, die elk in meer of mindere mate ontwikkeld zijn. Andere nieuwe categorieën binnen het model zijn onder meer ESG, enterprise business planning en circulaire supply chain planning.

Operationele en strategische weerbaarheid

In de praktijk zijn het kenmerken als betrouwbaarheid, responsiviteit en wendbaarheid die de weerbaarheid van een supply chain bepalen. En ook hier geldt: meten is weten. Het blijkt een van de grote sterktes van het nieuwe model. “We reiken alle benodigde ‘metrics’ aan – meer dan driehonderd – met de uitleg over wat en waar je moet meten.” Dat concrete meten zorgt voor een duidelijk zicht op de doelstellingen die de organisatie nastreeft – en de manier waarop ze die kan bereiken. Een hoge graad van weerbaarheid is onmisbaar in uitdagende tijden. “Het gaat niet alleen om het aantal disrupties,” zegt Douglas Kent, “maar ook om de verschillende soorten.” Een bedrijf kan het slachtoffer zijn van een cyberaanval, maar evengoed moet het inspelen op de impact van een bosbrand of een schip dat het Suezkanaal blokkeert.

Weerbaarheid is daarbij de mate waarin een supply chain erin slaagt op de disruptie te anticiperen en plannen te maken om de disruptie te vermijden, te doorstaan en ervan te herstellen.

Douglas Kent: “Die weerbaarheid moet je bovendien niet enkel operationeel, maar ook strategisch bekijken. Operationele weerbaarheid in de supply chain zorgt ervoor dat je na een disruptie je activiteiten herstelt: ‘to bounce back’. Strategische weerbaarheid doet meer dan dat. Het gaat om het besef dat de wereld nooit meer zal zijn zoals hij voor de coronacrisis was, bijvoorbeeld. Na zo’n disruptie moet je dus ook nog iets anders doen: ‘to bounce forward’.”

Uiteraard bestaat nul risico niet. Net daarom is het zo belangrijk om te meten. “Je moet de berekening maken”, zegt Douglas Kent. “Je doet dat in functie van de grootte van het risico en van de hoogte van de financiële impact. Eerst maak je een evaluatie van de bestaande situatie. Met dat inzicht als uitganspunt kun je dan aansluitend de juiste prioriteiten stellen en er een roadmap voor uittekenen.” Net daarvoor wil SCOR DS de benodigde toolkit aanreiken. “Vervolgens bewaak je je traject en stuur je bij waar dat nodig is.”

Aan ambitie geen gebrek

Behalve een weerbare supply chain, streven bedrijven vandaag ook een duurzame supply chain na. Maar terwijl weerbaarheid intussen zowat overal heel nadrukkelijk op de agenda staat en een relatief praktische aanpak toelaat, moet Douglas Kent toegeven dat de zaken er op het vlak van duurzaamheid vaak iets minder positief bij liggen. “De aspiraties zijn er wel, maar in de praktijk zien we vaak meer ambitie dan in de realiteit haalbaar is”, zegt hij. Een veel gemaakte fout is daarbij duurzaamheid te beperken tot alles wat met duurzame energie en energiebesparing te maken heeft.

Een laatste uitdaging die Douglas Kent aanhaalt, heeft met talent te maken. “Een gebrek aan voldoende goede, nieuwe medewerkers kan uitgroeien tot een groot probleem voor de ontwikkeling en evolutie van een supply chain.” De realiteit is dat supply chain profielen de komende jaren bijzonder schaars blijven op de arbeidsmarkt, op alle niveaus bovendien: van vrachtwagenchauffeur tot ‘data scientist’. Maar ook hier wil het SCOR DS-model helpen. “Meet je talent,” besluit Douglas Kent, “en breng in kaart waar je met je organisatie naartoe wilt. Zo kun je een traject uitstippelen, bijvoorbeeld om heel gericht medewerkers te trainen en bij te scholen.”