Op naar een weerbare post Covid-19 supply chain

Hoewel niemand de coronacrisis kon zien aankomen, was het aantal bedrijven dat goed op de disruptie wist te reageren wel heel erg laag. Volgens Tom Van Woensel heeft dat voor een groot stuk te maken met de manier waarop ketens de voorbije jaren zijn gevormd. Toegegeven, ze zijn weliswaar steeds efficiënter geworden maar dat gaat vaak ten koste van de duurzaamheid en de veerkracht. De coronacrisis heeft dat heel erg duidelijk gemaakt.
Tom Van Woensel: “De trend om steeds meer lean te gaan werken is al na de Tweede Wereldoorlog ingezet. Arbeidsintensieve processen moesten plaats ruimen voor meer gemechaniseerde processen. En toen kwam er de container, die toeliet om op een gestandaardiseerde manier producten de wereld rond te laten reizen. Zeker vanaf de jaren tachtig doken bovendien steeds meer geavanceerde planning tools op om de supply chain efficiëntie te verbeteren. Er werd steeds meer geglobaliseerd en de meest complexe netwerken werden opgezet om vanuit kostenperspectief de efficiëntie te verhogen. Op die manier zijn we de aandacht voor de weerbaarheid van onze keten wat uit het oog verloren. Hoewel dat bewustzijn de laatste jaren opnieuw is aangewakkerd, blijft de kostenfocus nog steeds erg groot.”

Als de coronacrisis ons iets heeft geleerd, dan is het wel dat heel veel bedrijven vooral slecht gewapend zijn tegen de ‘onbekende onbekenden’ (zie figuur 1). Op de ‘bekende onbekende’ daarentegen zijn de meeste veel beter voorbereid.
T. Van Woensel: “Concreet voorzien bedrijven doorgaans de nodige mitigatiestrategieën voor onzekerheden die relatief eenvoudig te voorspellen zijn. Denken we maar aan de mogelijke vertragingen van goederen in de haven of een gebrekkige forecast accuraatheid. Die onzekerheden opvangen lukt ook prima met behulp van de huidige tools. Maar hoe meer we richting het ‘onbekende’ gaan, zoals natuurrampen en geopolitieke risico’s en – heel actueel – epidemieën, hoe minder bedrijven zich daartegen beschermen. Het is ook erg lastig om voor elk van die zaken de juiste mitigatiestrategie te voorzien.”

Een groot probleem volgens Tom Van Woensel is dat heel veel supply chains op het randje van anorectisch zijn geworden. “In het beste geval hebben de bedrijven nu slechts rond de vijf à zes weken voorraad in hun magazijn liggen. Dat is weinig. Bovendien gingen bedrijven er tot voor kort van uit dat de transportcapaciteit schijnbaar eindeloos was. De coronacrisis heeft duidelijk gemaakt dat de voorraden misschien toch iets te krap berekend zijn en dat de transportcapaciteit wel degelijk sterk kan terugvallen. Zo gaat veertig procent van de luchtvracht mee met passagiersvluchten, die tijdens de crisis helemaal zijn stilgevallen. Dat veel bedrijven vaak geen of bitter weinig alternatieve resources – op het vlak van modaliteiten, materiaal en productie – hebben, helpt uiteraard niet. Met andere woorden, onder het mom van kostenreducties zijn we té lean en té just-in-time geworden”, klinkt het. “Als we bijvoorbeeld het aantal dagen voorraad combineren met het aantal alternatieve resources, zien we dat het risico dat een crisis zoals Covid-19 met zich meebrengt, momenteel in heel wat sectoren erg groot is (zie figuur 2).”

Een manier om beter met die ‘onbekende onbekenden’ om te gaan, is de balans tussen efficiëntie en weerbaarheid te herstellen. “Uiteraard is het niet aangewezen meteen naar het andere uiterste over te hellen en bijvoorbeeld massaal veel voorraad aan te leggen”, waarschuwt Tom Van Woensel. “Zeker in bepaalde sectoren brengt dat ook risico’s, zoals obsolete stock, mee. Dan krijg je een supply chain die obees is. Je moet dus op zoek naar de ‘sweet spot’. Ik geef ook grif toe dat dit geen gemakkelijke evenwichtsoefening is. Het is niet meer dan logisch dat je ook de kosten goed in de gaten blijft houden. Welke strategie je hanteert, kan ook afhangen van de belangrijkheid van de producten. Maar het is in elk geval wel iets waar je over moet nadenken.”

Wat heel wat bedrijven tijdens de crisis ook parten speelde, is het feit dat veel supply chains vandaag sterk geglobaliseerd zijn, zelfs al is de consumptie lokaal. “Maar in een context waar grote risico’s op de loer liggen, is het wellicht interessant om te bekijken of (een deel van) de productie niet lokaal of regionaal – dichter bij de afzetmarkt – kan plaatsvinden om zo alvast het transportrisico in de supply chain te verlagen”, aldus Tom Van Woensel. “Daarnaast kan ook de mogelijkheid om in het geval van calamiteiten vlot over te schakelen naar alternatieve transportmodi – bijvoorbeeld overstappen van luchtvracht naar zeevracht – helpen om de transportrisico’s in te dijken”, voegt Edwin Wenink eraan toe.

Bovendien raadt Edwin Wenink aan om aan onze relaties te werken: “Daarbij denk ik in de eerste plaats aan onze partners in de keten. Hoewel velen het tegendeel zullen beweren, wordt in de relaties met leveranciers toch nog erg de nadruk op de kosten gelegd. Maar zeker bij strategische partnerships is het heel belangrijk elkaar niet te willen uitpersen, want dan is er van een goede samenwerking – die in coronatijden cruciaal is gebleken – weinig sprake en is er weinig kans op slagen. Vergeet niet dat veel verstoringen vanuit de leverancier komen. Als je een stevige relatie hebt, kun je samen efficiënter naar oplossingen zoeken.”

Het belang van langetermijnpartnerships is trouwens al langer duidelijk. Uit verschillende studies blijkt dat organisaties die in hun netwerk goed geconnecteerd zijn, verstoringen sneller te boven komen. “Zo bleek uit een studie van Dyer in 2000 dat autofabrikant Toyota veel minder defecten, een grotere productiviteit en een betere turnover had in vergelijking met de Amerikaanse top 3”, illustreert Edwin Wenink. “Dat heeft voor een groot deel te maken met de manier waarop ze samenwerkten met hun leveranciers, die trouwens grotendeels dezelfde zijn. Door samen actief aan ‘continuous improvement’ te werken en samen problemen op te lossen, creëren ze voor beide partijen een win-winsituatie. In het post-Covid 19-tijdperk wordt dat soort samenwerkingen essentieel om een meer weerbare supply chain te krijgen.”

Als er nog werk is aan die samenwerking, dan kunnen we daar best zo snel mogelijk mee starten. “Vanuit mijn ervaring weet ik dat je zo’n samenwerkingsproject vrij vlot op poten krijgt als je eenmaal de concrete doelstellingen in kaart hebt”, gaat hij verder. “Het duurt evenwel jaren vooraleer de nieuwe manier van werken volledig tot de organisaties is doorgedrongen. Daarbij is het heel belangrijk om eenvoudig te starten en stap voor stap verder te gaan. Bovendien moet je tijdens het hele traject in de gaten blijven houden dat de win-winsituatie in stand blijft. Anders is de samenwerking alsnog gedoemd om te mislukken. Daarover maak je vooraf best goede afspraken.”

Verder mogen we niet onderschatten hoeveel we van andere industrieën kunnen leren als het om innovatie gaat.
Edwin Wenink: “Tijdens de coronacrisis merkten we dat bedrijven uit verschillende industrieën elkaar gingen opzoeken om elkaar te helpen. Die weg moeten we in de toekomst blijven bewandelen. Zulke samenwerkingsverbanden kunnen ons minstens evenveel opleveren als alle technologieën waarmee we vandaag worden overstelpt. Ik ben er in elk geval van overtuigd dat we heel veel inspiratie bij anderen kunnen vinden om zelf in de toekomst sterker te staan.”

TC