Ondernemerschap en onderlinge relaties doorslaggevend

Elk handboek over supply chain management wijst op het belang van proces-, markt- en ketenanalyse bij het opzetten van een nieuwe supply chain. Maar wat gebeurt er wanneer die factoren allemaal wegvallen? Het is een oefening die veel bedrijven vorig jaar bij het begin van de pandemie aangingen om de bevolking van potentieel levensreddende materialen te voorzien. Al na enkele weken – of zelfs dagen – rolden spelers uit allerhande sectoren nieuwe productielijnen en bevoorradingsketens van onder meer mondmaskers en ontsmettingsmiddelen uit.

​Hyperwendbaarheid

“Dergelijke hyperwendbare supply chains gooien een deel van de klassieke wetmatigheden omver”, vertelt professor Jan Fransoo, hoogleraar Operations en Logistiek Management aan de Tilburg School of Economics and Management. “Samen met professor Kai Hoberg en promovendus Jasmine Mueller van Kuehne Logistics University was ik er al snel van overtuigd dat die bijzondere context tot bruikbare inzichten kon leiden.” De onderzoekers hielden in totaal 52 interviews bij 37 Duitse ondernemingen – vooral middelgrote bedrijven, maar ook giganten als BASF – wat leidde tot een theoretisch model rond hyperwendbaarheid. De vorsers definiëren hyperwendbaarheid daarbij als het vermogen van bedrijven en hun partners in de toeleveringsketen om te reageren op externe schokken die gepaard gaan met een hoge tijdsdruk en extreme snelheid.
 
Professor Jan Fransoo en zijn collega’s onderscheidden zowel interne als externe factoren die het opzetten van dergelijke hyperwendbare supply chains mogelijk maken. “Intern gaf de aanwezigheid van gerelateerde kennis de doorslag. Bedrijven met een wendbaar DNA slaagden erin het snelst te schakelen. Daarnaast speelde ook de beschikbare capaciteit en de betrokkenheid van de medewerkers een belangrijke rol. Bovendien moesten leidinggevenden bereid zijn om zich uitermate flexibel op te stellen en open te staan voor proactieve beslissingen. Innovatieve bedrijven hadden duidelijk een streepje voor.”

​Lokale, vertrouwde partners

Aangezien het om een ketenverhaal gaat, hoort ook een extern netwerk zijn wagonnetje aan te haken.
Prof. J Fransoo: “Geen enkel bedrijf kon die supply chain volledig autonoom opzetten en uitrollen. Er ontstond dus een noodzaak aan externe capaciteit en samenwerking. Wat ons opvalt, is dat ondernemingen vooral terugvielen op hun vertrouwde, lokale partners. Die toonden zich doorgaans sneller bereid om zich achter de tijdelijke prioriteiten te scharen en die binnen hun activiteiten te integreren. Die geografische nabijheid en het gemeenschappelijke maatschappelijke bewustzijn bleken cruciaal, in tegenstelling tot klassieke supply chains, waar de persoonlijke relaties vaak ondergeschikt zijn aan factoren als kostenoptimalisering en efficiëntie. De mogelijkheid om terug te vallen op gevestigde waarden is wat mij betreft iets wat veel bedrijven ook in de toekomst bij het uitbouwen van hun netwerk best meenemen, aangezien het hen in staat stelt adequaat te reageren in een snel veranderende wereld.”
 
De tijdelijke oriëntatie had volgens de professor een grote invloed op de keuzes die de verschillende bedrijven hebben gemaakt. “De meeste spelers hadden bij het opzetten van de supply chain geen langetermijnoplossing voor ogen. Ze wilden gewoon een antwoord bieden op een grote maatschappelijke nood. Snelheid primeerde boven efficiëntie op langere termijn en duurzaamheidsdoelen. Dat leidde tot meer pragmatische keuzes, wars van forecasting- en kostenmodellen.”

​Tijdelijkheid

Uit de verdere opvolging door de onderzoekers blijkt dat slechts een handvol van de deelnemende bedrijven hun tijdelijke supply chain hebben verdergezet. Prof. J. Fransoo: “Een hyperwendbare supply chain realiseren is kosten- en arbeidsintensief. Tegen de zomer van 2020 draaide de productie bij de meer gespecialiseerde bedrijven op volle toeren, wat resulteerde in de aanvoer van bomvolle containers met beschermingsmateriaal uit Azië. De maatschappelijke nood viel dus weg, waarop veel bedrijven hun tijdelijke supply chains voor persoonlijke beschermingsmiddelen terugschroefden of stopzetten, om zo snel mogelijk terug te grijpen naar hun efficiëntere en meer duurzame bedrijfsvoering. Bovendien vielen bij aanvang van de covidpandemie enkele formele goedkeuringsprocedures tijdelijk weg, terwijl die certificering nu wel vereist is. Dat verhoogt eveneens de drempel om de activiteiten rond persoonlijke beschermingsmiddelen verder te zetten.”
 
Hoewel de impact van corona ongeziene proporties aannam, is de kans niet onbestaande dat zich in de toekomst calamiteiten met een even grote omvang manifesteren. De onderzoekers wijzen in hun paper niet alleen in de richting van pandemieën, maar ook naar de gevolgen van de klimaatopwarming, waarbij extreme droogte of overstromingen supply chains onder druk zetten. “Supply chains zijn vandaag wereldwijd verspreid, met een grote afhankelijkheid tussen de verschillende schakels. Dat leidt tot een hogere efficiëntie, maar brengt tegelijk ook grotere risico’s met zich mee”, aldus professor Fransoo. “We beschouwen onze studie bijgevolg ook als een basis voor verder onderzoek naar hyberwendbaarheid.”

​Lessen voor de toekomst

Om de prestaties van ad-hoc supply chains te verbeteren, zien de onderzoekers onder meer een rol weggelegd voor het definiëren van succesfactoren.
Prof. J. Fransoo: “In deze casus vormde snelheid de overheersende factor. We gaan er evenwel van uit dat het evalueren van hyperwendbare supply chains vanuit verschillende dimensies, zoals economische efficiëntie, moet leiden tot betere prestaties. In die zin verbaast het me enigszins dat de meeste bevraagde bedrijfsvertegenwoordigers te kennen geven dat ze de tijdelijke supply chain voor persoonlijke beschermingsmiddelen niet meteen aangrijpen voor verdere veranderings- en optimaliseringsprocessen. We stelden ook vast dat overheden ad hoc reageerden op het tekort aan beschermingsmaterialen. Ze voerden financiële en regelgevende maatregelen vrij ongestructureerd in. We gaan ervan uit dat die interventies in de toekomst gerichter gebeuren, wat ook tot meer duidelijkheid voor de bedrijven zal leiden. Daarnaast moet deze crisis ook een beter inzicht bieden in de vereiste tijd en deadlines om een nieuwe supply chain op te zetten en de duur van de noodzaak ervan beter in te schatten, waardoor de tijdelijke oriëntatie een minder kritische factor vormt.”

Bewondering voor ondernemerschap

De professor uit tot slot zijn grote bewondering voor het ondernemerslandschap. “Als je ziet hoe bedrijven ingezet hebben op activiteiten die mijlenver van hun dagelijkse bezigheden liggen, dan kun je daar alleen maar respect voor tonen”, meent hij. “Ondanks hun sterke hiërarchische structuur etaleerden veel Duitse ondernemingen de flexibiliteit om samen met hun supply chain partners hun schouders onder een maatschappelijk project te zetten. Dat is wat mij betreft bijzonder lovenswaardig.”
KD