Nokia’s supply chain transformatie

In 2006 besliste Nokia om meer in de netwerkbusiness te investeren en ging het bedrijf een joint venture aan met Siemens. Dat leidde tot de oprichting van Nokia Siemens Networks. Het moederbedrijf bleef zich concentreren op de verkoop van mobiele telefoons. Tot in 2013 Nokia zijn handheld business van de hand deed aan Microsoft en daarmee een pure b2b-speler werd. De verandering bleef doorgaan, want in april 2015 kondigde Nokia aan Alcatel-Lucent te kopen voor 15,6 miljard euro, wat het bedrijf een reus maakt in de infrastructuurmarkt.
 
Wereldwijd wordt er in netwerkinfrastructuur jaarlijks zo’n 86 miljard euro geïnvesteerd, waarvan het gecombineerde bedrijf met zo’n 100.000 medewerkers ongeveer 25 miljard euro opstrijkt. Concurrenten zijn onder meer Ericsson en Huawei. “Deze laatste fusie is een antwoord op de snel veranderende markt waarin onze klanten – de netwerkoperatoren – een end-to-endervaring vragen en waarin steeds meer nieuwe klanten opdagen, zoals Google en kleinere start-ups”, zegt Johannes Giloth, senior vice president pperations bij Nokia Networks en spreker op Gartners Supply Chain Executive Conference.
 
Nokia vormt de link tussen de mobiel geconnecteerde wereld en het internet. Daar komt hardware maar ook heel wat software aan te pas. “Maar liefst 85% van onze R&D-ingenieurs zijn software-ingenieurs. Dat geeft een indicatie van welke richting onze industrie uitgaat. Anderzijds bestaat de helft van onze verkoop uit diensten: implementatiediensten, field services, maar ook onderhoudsdiensten en professionele opleidingsdiensten. Onze visie is om een next generation bedrijf te zijn dat technologie en diensten aanbiedt voor een IT-geconnecteerde wereld. Wij geloven dat er tegen 2025 zo’n 50 miljard toestellen, sensoren of mensen met elkaar verbonden zullen zijn. Dat zal een andere vorm van interconnectiviteit in de fabrieken brengen en onze manier waarop we dingen doen volledig veranderen. Wij helpen die nieuwe markt mee vorm te geven."

Vijf bouwstenen

Nokia’s operaties – waar Johannes Giloth voor verantwoordelijk is – werden de voorbije jaren grondig aangepakt. Zo werd de operations-functie opgezet als een soort van onestopshop voor alles wat supply chain, productie, inkoop en engineering betreft.
Johannes Giloth: “We delen operations op in vijf bouwstenen: delivery operations, supply chain management, global procurement, manufacturing operations en operations portfolio management.”
 
“Delivery operations zijn onze medewerkers die in de frontlinie zitten. Zij zorgen vanuit de verschillende regio’s voor de last mile distributie, het ordermanagement, de demand planning en kopen ook lokaal in. Daarnaast hebben we de klassieke supply chain management organisatie die verantwoordelijk is voor de strategie, segmentatie, Sales & Operations Planning (S&OP) en data- en distributiemanagement. Global procurement gaat over alles wat we inkopen bij Nokia, van directe tot indirecte diensten. Onze manufacturing operations zijn gespreid over vijf fabrieken in vier landen. De helft van onze productie is weliswaar uitbesteed en dat is een trend die nog zal toenemen omdat onze processen steeds meer commodity zijn. Operations portfolio management maakt met de R&D-afdeling de cirkel rond en zorgt voor een snelle time-to-market."

Drie schokgolven

Waarom ondergingen de Nokia-operaties een grondige transformatie in de eerste plaats? “Nokia’s supply chain transformatie was het resultaat van een serie externe katalysatoren”, antwoordt Johannes Giloth. “De fusie met Siemens was een schok voor de organisatie. Vanaf 2007 begon de integratie. Er werd beslist meteen een grote sprong voorwaarts te nemen en ook een geïntegreerde supply chain te creëren. Het is niet evident om in een gefragmenteerde supply chain de verschillende vestigingen en afdelingen te overtuigen om verantwoordelijkheden uit handen te geven. We hebben dat proces heel zorgvuldig en over verschillende jaren heen aangepakt. Onze supply chain zetten we op volgens het SCOR-model (Supply Chain Operations Reference). We hebben daarbij ook een hele duidelijke end-to-endverantwoordelijkheid uitgetekend. Om een concreet voorbeeld te geven: het voorraadmanagement maakt onderdeel uit van supply chain management, ongeacht waar de voorraad zich bevindt.”
 
In 2011 zat Nokia Siemens Networks in slechte papieren. Johannes Giloth verwoordt dit als ‘de tweede schok’. “Vanaf de start was Nokia Siemens Networks niet zo succesvol. Daar bovenop was er een sterke concurrentiestrijd in de industrie die de winstgevendheid aantastte. Er doken partijen op die onze klanten diensten aanboden aan de helft van onze kostprijs. De overlevingsstrijd die daaruit voortvloeide, hielp ons de organisatie opnieuw te transformeren. Als het erop of eronder is, kan je je de vraag stellen hoe je tot 60% à 70% kostenvermindering komt.”
 
De organisatie startte een groot herstructureringsprogramma om de processen te herontwerpen. “We keerden alles binnenstebuiten om tot een leane supply chain te komen. We ontwikkelden de meest leane supply chain in de industrie. Uit externe benchmarks bleek dat ons bedrijf in heel goede conditie was. Daar waren we erg gelukkig mee en we dachten dan ook vooral nog te moeten werken op continue verbetering”, aldus Johannes Giloth.
 
Maar dan kwam in 2014 de derde schok: de Chinese producenten verhoogden de productiesnelheid en produceerden 200 à 300% meer dan aangegeven. “Dat verraste de volledige markt. Niemand was in staat om de Chinese producenten te volgen. Waarom? We zijn actief in een industrie die gebaseerd is op semi-conductors. Die hebben doorlooptijden die kunnen oplopen tot een jaar. De hele supply chain organisatie gaat dus uit van een planning met een flexibiliteit van maximum 15 à 20%. Neemt de vraag met 300% toe, dan kan je simpelweg niet leveren. Onze klanten accepteerden dat niet. Dat opende onze ogen: een geïntegreerde, kostenefficiënte supply chain is niet genoeg. Je moet daar bovenop een flexibele supply chain hebben die geen compromissen sluit op het vlak van kosten”, vertelt Johannes Giloth.

Bimodaal model

De organisatie nam een jaar de tijd om opnieuw plannen uit te tekenen voor haar supply chain. Zo werd onder meer het S&OP-proces herbekeken.
J. Giloth: “We hadden een zeer uitgekiend S&OP-proces, maar dat keek maar drie tot vijf maanden ver. Vandaag kijken we zes tot negen maanden vooruit, zodat we berekende risico’s kunnen nemen. Dat wordt niet meer door supply chain tools gedaan, maar op bestuursniveau. Denken we dat de markt in India zal boomen? Trekt de Amerikaanse economie terug aan? Als we overtuigd zijn van een bepaalde piste nemen we dit mee in onze supply chain organisatie, met alle risico’s die daaraan verbonden zijn.”
 
De transformatie beperkte zich niet tot operations. Alle andere afdelingen werden ook betrokken in het project.
J. Giloth: “We werkten ons op naar een niveau dat ons toeliet om ook op andere afdelingen een invloed uit te oefenen. Sales werkt vandaag bijvoorbeeld ook veel meer volgens een gedifferentieerd model. We bogen onze supply chain organisatie dus om van een servicefunctie naar een businessfunctie.”
 
Daarnaast betrok Nokia ook de belangrijkste leveranciers om tot extra doorlooptijdverkorting te komen, extra flexibiliteit te krijgen en een vereenvoudiging van het portfolio te bewerkstelligen. “We doorliepen samen met onze leveranciers honderden workshops om de kosten te verlagen en tegelijk de flexibiliteit te verhogen. We besteedden daarnaast ook extra aandacht aan simulatiemogelijkheden voor onze supply chain in functie van een veranderende vraag”, aldus Johannes Giloth.
 
De transformatie vergde veel energie, maar leverde ook de nodige vruchten op.
J. Giloth: “We sneden 700 miljoen euro voorraad weg uit onze keten. Onze saleskost was altijd al onder het industrieniveau door onze collaboratieve benadering, maar desalniettemin slaagden we er in de voorbije jaren de saleskost elk jaar met 10% te verminderen. Daarnaast verdubbelde onze productiesnelheid. Onder meer door te investeren in nieuwe technologieën zoals 3D-printing en zelflerende robots, maar ook door samen te werken met universiteiten om nieuwe algoritmes te ontwikkelen voor verdere automatisering. Verder was de planning essentieel in het succes van de transformatie. Door tools te implementeren die de transparantie doorheen de hele keten aanzienlijk verhoogden, konden we de leverbetrouwbaarheid verbeteren."

En nu?

“De hamvraag is: zijn voorgaande transformaties afdoend om de uitdagingen die op ons afkomen aan te kunnen? We hebben ons huiswerk gemaakt en kunnen de situatie op zijn minst al overzien, maar we zijn er nog niet. We moeten de flexibiliteit van onze supply chain verder stimuleren, de kosten blijven optimaliseren en daarnaast de performantie verbeteren”, stelt Johannes Giloth.
 
Om tot een goede supply chain flexibiliteit te komen is het volgens Johannes Giloth van belang om een goede supply chain segmentatie te hebben. “We moeten afstappen van het ‘one size fits all’-idee. Natuurlijk moet je over de juiste data beschikken om die segmentatie correct te kunnen doen. Een goed S&OP-programma is eveneens belangrijk. Zo willen we onze leveranciers connecteren met ons S&OP-proces. Van zodra de vraag verandert, hebben we dan meteen de mogelijkheid om met de cijfers te spelen, de bottlenecks te zien en daarop te werken. Dat liever dan zitten af te wachten.”
 
Om de flexibiliteit te verhogen in de supply chain meent Giloth dat het beter is af te stappen van een gecentraliseerde productiebenadering: “Het productienetwerk moet dicht bij de markt zijn. Dat leidt tot kleinere productie-eenheden en heeft een enorme impact op de manier waarop we zullen produceren. Ook in de manier van distribueren merken we nieuwe trends. Zo zijn er vaker directe leveringen, zonder consolidatie. Dat helpt om de kosten uit de supply chain te nemen, maar heeft ook een positieve impact op de doorlooptijd. Bij flexibiliteit speelt tijd een belangrijke rol.”
 
Nokia heeft in zijn fabrieken een sterke Kaizen-cultuur (red. focus op continue verbetering). Het idee is om de Kaizen-methodologie op de hele organisatie los te laten. Daarnaast heeft Nokia een ‘TCO towards Zero’-programma lopen, dat niet door R&D maar door operations wordt geleid. Het doel is om het totale kostenplaatje verder te verminderen, van design tot aflevering.
 
Een van de grootste uitdagingen waar Nokia voor staat op performantievlak is het aantrekken van nieuw talent. “De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stimuleren en het juiste talent binnenhalen is een zwak punt tijdens herstructureringsprocessen. Daar willen we nu verandering in brengen.”
 
Intussen bereidt operations zich voor op de volgende grote schok. “Onze industrie zal sterk veranderen door alle nieuwe technologieën. We zijn al begonnen met 3D-printing, remote operating production,…maar we zijn nog veraf van wat er allemaal mogelijk is in een echt geconnecteerde supply chain. Er komt dus sowieso een vierde schok, maar deze keer wil ik er niet door verrast worden”, besluit Johannes Giloth.