Nieuwe fundamenten voor future-proof organisatie

De tijd dringt. Een bedrijf dat niet in staat is zichzelf voortdurend in vraag te stellen en opnieuw uit te vinden, zal zijn concurrentiepositie niet kunnen verdedigen. Die trend is nu al duidelijk zichtbaar. "De gemiddelde levensduur van een organisatie is drastisch gedaald. In de jaren 20 bestond een bedrijf gemiddeld 60 jaar, vandaag is dat nog slechts 15 jaar. Sterker nog, in 2017 zullen 25% van de bedrijven die in 2015 nog marktleider waren dat niet meer zijn. In de meeste gevallen zullen ze die leiderspositie kwijtspelen aan nieuwe concurrenten die nog geen 15 jaar op de markt zijn", vertelt Tom De Ruyck tijdens Marketing Momentum 2016.

De voorbeelden van bedrijven die wel uitblinken in het zichzelf heruitvinden, zijn gekend. Netflix is gestart in 1997 als een postorderbedrijf dat video's verhuurde. Vandaag is Netflix een wereldspeler op het vlak van streaming van audiovisuele content. Ook Uber bewijst dat het vooruit durft te kijken. Ook al is het huidige businessmodel van Uber nog niet volledig uitgerold, het bedrijf beseft dat zelfrijdende voertuigen een grote bedreiging vormen. Daarom is Uber nu al zijn strategie aan het bijsturen door alvast 500 zelfrijdende Tesla's te bestellen voor pilootprojecten.

Nieuw bedrijfsmodel

Hoewel digitale technologieën een belangrijke rol spelen in de veranderende businessmodellen mogen bedrijven volgens Tom De Ruyck vooral niet uit het oog verliezen dat technologie maar één aspect van verandering vormt. "Je kunt volop gaan testen met robotica en virtual reality, maar de nieuwe technologieën van vandaag omarmen, betekent nog niet dat je daarmee ook voorbereid bent op de golven die daarop zullen volgen. Innovatie mag niet beperkt blijven tot innovatielabs en R&D-afdelingen. Veel meer dan over digitale transformatie moeten bedrijven nadenken over hoe ze hun volledige organisatie moeten transformeren om klaar te zijn voor de toekomst."

De grote uitdaging is dat bedrijven die transformatie niet kunnen doormaken door verder te werken op de manier die ze gewend zijn. "Het bureaucratische bedrijfsmodel met een duidelijke hiërarchie en scherp afgelijnde rollen en functieprofielen staat die transformatie in de weg. Bureaucratie is een concept van het einde van de 19de eeuw. Dat werkt niet meer in een wereld van continue verandering. Er is een andere manier van werken en denken nodig, en die nieuwe manier moet doorheen de volledige organisatie doordringen. Geen eenvoudige opdracht voor veel bedrijven. Een recente studie in de VS toont aan dat slechts 13% van de medewerkers voldoende gepassioneerd met zijn werk bezig is om mee te bouwen aan verandering. Bedroevend weinig is dat."

De weg naar verandering

Tom De Ruyck definieert vier cruciale eigenschappen om het tij te doen keren en mee te surfen op die golven van verandering: togetherness, empowerment, collaboration & habit. Togetherness hangt heel nauw samen met 'purpose'. Bedrijven moeten een duidelijk doel hebben en hun relevantie kunnen aantonen, zowel ten opzichte van klanten als van medewerkers. "We zien vandaag in de merkenwereld een ware Copernicaanse revolutie. Copernicus is ter dood veroordeeld omwille van zijn overtuiging dat de wereld niet het centrum van het universum vormde. Tot die vaststelling komen ook steeds meer merkproducenten. Consumenten geven steeds minder om merken. Een recente studie van merkenspecialist Havas toont aan dat als 93% van de merken morgen zou ophouden te bestaan, de consument daar niets om zou geven. Een van onze eigen studies toont bovendien aan dat de consument maar vijf merken heeft waar hij echt om geeft. Dat zijn stuk voor stuk merken die de consument iets bijbrengen op functioneel, emotioneel en maatschappelijk vlak."

Relevantie brengt op

De maatschappelijke bijdrage die een bedrijf levert, wordt overigens steeds belangrijker. "David Jones, de voormalige CEO van Havas omschreef dat mooi als: "We need to move from marketing to consumers to mattering to people," aldus Tom De Ruyck.

Unilever is zich daar zeer goed van bewust. Het bedrijf heeft zich als doel gesteld om elk merk binnen de groep in drie jaar tijd 'relevant' te maken. Het eerste merk dat door die transformatie is gegaan, is het wasmiddel Omo. "Op het functionele niveau was het uitgangspunt een kwalitatief hoogstaand product. Vuile kleren van spelende kinderen moeten na een wasbeurt proper zijn. Om klanten op het emotionele niveau aan te spreken, is Omo een programma gestart om jonge ouders tips & tricks over opvoeding te geven. Op het maatschappelijke vlak werden in het VK in verschillende voorstedelijke gebieden nieuwe speeltuintjes aangelegd, zodat kinderen er de kans krijgen om zich sociaal beter te ontplooien. Geen opzichtige sponsoring, enkel een kleine vermelding dat het speeltuintje deel uitmaakt van het 'Dirt is Good' programma van Omo en Unilever. Je kan je misschien de vraag stellen of dat wel de rol is van een bedrijf. Toch wel. Studies tonen aan dat zogenaamde 'meaningful brands' gemiddeld 33% meer winst maken dan hun concurrenten. Goed werk leveren, brengt dus wel degelijk op."

Die relevantie moeten bedrijven net zo goed naar hun medewerkers toe bewijzen. Wat werknemers gelukkig maakt in hun job is sterk aan het veranderen. "De nieuwe generatie die nu op de werkvloer komt, hecht meer belang aan het verschil dat ze zelf kunnen maken en het verschil dat de onderneming maakt in de wereld, dan aan hoeveel ze verdienen en welke status een job met zich meebrengt. Een trend die trouwens ook bij oudere generaties steeds meer ingang vindt."

Transparante strategie

Een tweede belangrijke eigenschap is empowerment. "Empowerment geven aan medewerkers doe je op verschillende manieren. Ten eerste door de strategie heel duidelijk te communiceren en ten tweede door ook inzage te geven in de inzichten die de strategie onderbouwen. Daardoor kunnen medewerkers de strategie ook beter uitvoeren. En ten derde door meer autonomie aan medewerkers te geven. Het is belangrijk dat medewerkers het waarom van bepaalde beslissingen goed begrijpen. Dat gebeurt nog te weinig. Inzichten in strategie moeten als het ware viraal gaan in de hele organisatie zodat iedereen er geloof in krijgt en er naar kan handelen", vertelt Tom De Ruyck.

Een tweede belangrijk element daarin is collectieve intelligentie. Beslissingen die door de voltallige organisatie worden genomen, hebben nu eenmaal meer impact dan beslissingen die vanuit het management worden doorgeduwd. De betrokkenheid die je creëert is veel groter en bovendien worden managers gewezen op de zogenaamde blind spots in hun beslissingsproces. Nauw daarmee verbonden is autonomie. "Geef medewerkers medezeggenschap in hoe ze de strategie van het bedrijf kunnen invullen. De hotelketen Ritz-Carlton heeft dat goed begrepen. Elke medewerker die in rechtstreeks contact staat met hotelgasten krijgt een budget van 2000 euro om een klacht om te buigen in een positieve ervaring, in iets wat een opportuniteit voor verbetering kan zijn."

Het belang om medewerkers nauwer te betrekken bij de strategie en meer autonomie te geven, valt niet te onderschatten. Menselijke vaardigheden zullen immers in de toekomst een belangrijke differentiator worden. "In 2035 zal 50% van de jobs die we vandaag kennen, verdwenen zijn. Het merendeel zal overgenomen zijn door robots en artificiële intelligentie. Daar moeten we ons nu op voorbereiden, want als dat gebeurt zullen we die typisch menselijke vaardigheden heel hard nodig hebben om het verschil te maken. Je ziet al een aantal voorbeelden opduiken. In Eatsa, een vegetarisch restaurant in California wordt vandaag al robotica ingezet voor het opnemen, bedienen en betalen van gerechten. Daardoor krijgen de 'echte' medewerkers meer tijd om op een relevantere met de gasten bezig te zijn. Al die technologieën gaan ervoor zorgen dat vakmanschap en emotionele intelligentie heel erg belangrijk worden in de klantrelatie."

Medewerkers aan het stuur

De nieuwe rol van kenniswerkers zal heel nauw aanleunen tegen 'intrapreneurship'. "Een heel mooi voorbeeld daarvan is softwarebedrijf Adobe. Adobe heeft zich al meermaals heruitgevonden en probeert nu sneller tot innovatie te komen via Adobe Kickbox. In de Kickbox zit een kredietkaart waarop 1000 dollar staat, een inspiratieboekje en een omschrijving van het innovatieproces. Elke medewerker mag met die 1000 dollar aan de slag gaan om iets nieuws te ontwikkelen. De enige voorwaarde die Adobe stelt, is dat je ontwikkelingen die relevant kunnen zijn voor het bedrijf ook deelt met het bedrijf. Ondertussen zijn er 400 projecten van medewerkers gedeeld. Die zullen niet allemaal succesvol zijn maar Adobe is er wel van overtuigd dat de kans dat 'the next big thing' daaruit voortkomt veel groter is dan uit de twee grote projecten waaraan R&D werkt. Wat Adobe doet, is niet enkel een verhaal van vertrouwen en autonomie geven, maar ook de kans geven om te falen."

Derde in het rijtje van 'overlevingseigenschappen' is ‘collaboration’. Het vermogen dat een bedrijf heeft om intern en extern samen te werken, bepaalt in een grote mate de kans op succes. Tom De Ruyck ziet drie voorwaarden om tot succesvol samenwerken te komen. "De eerste is dat het 360° moet gebeuren. Dat wil zeggen samenwerken met consumenten, medewerkers en andere stakeholders.  Zo kom je tot nieuwe inzichten die op geen enkele andere manier tot stand kunnen komen. Ten tweede moet samenwerken overal en altijd gebeuren. Zelden hoor je mensen vertellen dat ze hun beste inzichten op kantoor of tijdens een brainstormsessie krijgen. De beste invallen komen in de douche of in de auto. En ten derde: 'fail faster & better'. Anders gezegd: besteed je tijd wijs. Bij Google wordt het woord 'prototyping' verbannen. Google spreekt over 'pretotyping' want zelfs prototypes maken neemt te veel tijd in beslag en is te duur. KLM-Air France gaat dezelfde weg op. Medewerkers van het e-commerceteam mogen er geen powerpointpresentaties meer maken. Wie een nieuw idee heeft, ontwikkelt het, test het, deelt het met doelgroepen, en wie dan nog steeds overtuigd is van het potentieel maakt er twee slides over die in maximum 20 minuten tijd voorgesteld mogen worden om budget los te wrikken."

Het nieuwe business as usual

De laatste eigenschap, 'habit', heeft betrekking op de drie voorgaande. Het volstaat niet om van een van de drie werk te maken. Of om alle drie de eigenschappen een beetje te hebben. "Het moeten nieuwe gewoontes worden. Gewoontes – en zeker slechte gewoontes – veranderen, doe je niet met één speech of één manifest. Togetherness, empowerment en collaboration moeten ingebakken zitten in de organisatie. De vier eigenschappen samen vormen het acroniem TECH. Dat is geen toeval want technologie zal een grote rol spelen in hoe we onze organisaties transformeren. We kunnen ook heel wat leren van de technologiewereld. Niet zozeer van alle gekke verhalen uit Silicon Valley maar wel van de gewoontes die die bedrijven hebben. Onze bedrijven staan voor een grote uitdaging maar het is niet onmogelijk om een omslag te realiseren en medewerkers bereid te krijgen mee te bouwen aan de toekomst van het bedrijf.  "