Niet langer toekomstvisie, maar realiteit

Zoals gezegd is de impact van nieuwe, geavanceerde technologieën op de mens erg groot. Enerzijds ondersteunen die technologieën het menselijk kennen en kunnen, anderzijds blijft het succes van technologie afhankelijk van de bereidwilligheid van de mens om ermee te werken en – vooral – erop te vertrouwen. In samenwerking met Delaware BeLux trok Vlerick Business School naar het werkveld om te onderzoeken wat bepaalt of medewerkers vertrouwen hebben in slimme productietechnologieën. Want daar ligt immers in belangrijke mate de sleutel tot succes.

Van Industrie 4.0 naar Industrie 5.0

Sinds de lancering van Industrie 4.0 (I4.0) op de Hannover Messe in 2011 ligt de nadruk op de digitalisering van productieprocessen. I4.0 bouwt op de belofte van verschillende, vaak digitale, technologieën om productieprocessen te optimaliseren. Men verwacht daarbij een intelligent productie-ecosysteem dat uiterst responsief is ten opzichte van bovengenoemde uitdagingen.

Die fabrieken worden ook wel ‘Slimme Fabrieken’ (SF) genoemd. Zij kenmerken zich door een intens gebruik van technologieën – doorgaans geconnecteerd met elkaar, intelligent en autonoom. Ze worden ingezet om verschillende taken, zoals materiaalbehandeling, kwaliteitscontrole en productieplanning, rigoureus te stroomlijnen. Een eerste voorbeeld is een digitale productieassistent (DPA) die operatoren van realtime inzichten voorziet. Die technologie ondersteunt operatoren om succesvol doorheen complexe taken te navigeren en beslissingen te nemen. Een tweede voorbeeld is computervisie en beeldclassificatie om productkwaliteit te controleren. Onregelmatigheden, haast onzichtbaar voor het blote oog, worden toch opgemerkt met behulp van technologie. Productiebedrijven sparen zo herbewerkingskosten uit en leveren een hogere kwaliteit aan de eindklant.

Fabrieksoperatoren zien daardoor hun takenpakket evolueren: zij zijn niet langer de praktijkgerichte kracht van weleer, maar worden vaker ingezet om verschillende activiteiten (zoals controle, inspectie en voorspelling) te superviseren. De operator komt tussenbeide wanneer oordeelsvermogen en creatieve oplossingen nodig zijn. Het World Economic Forum gaf hun daarom de toepasselijke naam ‘orkestrator’: een coördinator die slimme systemen aanstuurt, bijstuurt en kritisch evalueert.

Omwille van die stijgende afhankelijkheid tussen mens en technologie, pleit Industrie 5.0 (I5.0) steevast voor een symbiotische relatie tussen mens, data en machine, waarbij productiebedrijven actief op die relatie moeten inzetten. Wanneer hun medewerkers technologie vertrouwen en omarmen kan de transformatie richting de Slimme Fabriek pas volwaardig plaatsvinden.

Vertrouwen als onzichtbare motor

Als mensen weinig tot geen vertrouwen in technologie hebben, zullen ze meer weerstand bieden. Ze zullen technologie eerder vermijden, negeren of zelfs ondermijnen – al dan niet bewust. Beeld je maar eens in dat je bedrijf ettelijke honderdduizenden tot miljoenen euro’s investeert in een nieuw productiesysteem dat vervolgens wordt gemeden of ondermijnd. Dergelijke gedragingen verlagen de effectiviteit van technologische investeringen en zadelen bedrijven vaak met een pijnlijke financiële kater op. Vertrouwen is daardoor al lang geen bijzaak meer, maar een voorwaarde om een cultuur te cultiveren waar technologie wordt omarmd.

In een Slimme Fabriek betekent vertrouwen: de bereidheid van een medewerker (bv. de operator) om terug te vallen op een slim systeem (bv. de digitale productieassistent) om een taak accuraat en veilig uit te voeren, ook wanneer directe controle ontbreekt.

Maar niet iedereen beleeft technologie op dezelfde manier en de productieomgeving kent natuurlijk meer mensen dan enkel de operator. Binnen de slimme fabriek identificeren we drie groepen:

1. De operator – gebruikt het slimme systeem op de werkvloer om een bepaalde productietaak te vervolledigen;
2. De liaison – draagt bij tot de ontwikkeling en implementatie van het slimme productiesysteem (bv. technische experts en team leads);
3. De manager – neemt de beslissing om in het slimme productiesysteem te investeren en het te promoten.

Elk van hen heeft verschillende verantwoordelijkheden binnen de productieomgeving. Zij hebben daardoor niet enkel een unieke manier van interageren met technologie – direct of indirect – maar ook verschillende prioriteiten, verwachtingen en interesses. Net omwille van die verschillen is het dus extra belangrijk om elke partij onder de loep te nemen.

Welke gedragingen of uitingen kunnen we bij elk van die partijen mogelijks zien wanneer hun vertrouwen in het productiesysteem eerder laag of eerder hoog is?

Analyse en bevindingen

Wat brengt ons nu tot die gedragingen? Wat zorgt ervoor dat manager A in bedrijf X een productiesysteem zal omarmen en manager B in bedrijf Y aarzelt? Wat zorgt ervoor dat een operator een technologie mijdt en een liaison actief het voortouw neemt in de ontwikkeling en implementatie? We gingen ons oor te luisteren leggen bij drie productiebedrijven. In totaal namen we 26 interviews af (14 operatoren, 8 liaison personen en 4 managers).

Om te beginnen vroegen we elk van hen om een score te geven aan de mate waarin zij vertrouwen hebben in het slimme productiesysteem in kwestie (figuur 1). Operatoren en liaisons delen een quasi identiek gemiddelde van ongeveer 68%. Dat staat in sterk contrast met de managers (91,25%). De liaison groep heeft echter een sterke outlier (20%). Wanneer we die niet in de berekening betrekken, komen we uit op een gemiddelde van 75%. We merken alvast op dat er een duidelijke kloof bestaat tussen de ‘beslissers’ (91,25%) en de ‘gebruikers’ (68%).

Vervolgens pikten we in om te achterhalen wat nu precies hun vertrouwen beïnvloedt. We identificeerden vier universele factoren die voor hoog/laag vertrouwen zorgen in productiesystemen:

Opvallend is dat – hoewel de vier factoren in elk van de drie groepen werden vermeld – het aantal vermeldingen per groep sterk verschilt (figuur 2). Zo vallen 43% van de vermeldingen door operatoren onder de systeemfactoren, terwijl dat voor de managers slechts 17% bedraagt. Anderzijds vermelden de operatoren sporadisch de datafactor (slechts 1% van de vermeldingen), terwijl 24% van de vermeldingen door liaison-personen betrekking hebben op de datafactor. Hieronder brengen we het aantal observaties in kaart, waarbij het percentage het aantal factor-observaties weergeeft ten opzichte van het totale aantal observaties in een groep.

Wat leert ons dit?

We kunnen dus stellen dat elke groep een ander belang hecht aan de factoren.

Operatoren evalueren de productiesystemen van dichtbij. Zij focussen vooral op het systeem zelf (bv. gebruikersgemak) en de meerwaarde voor de job (bv. werklast). Als een systeem de werklast verhoogt, is de kans groter dat het vertrouwen van operatoren zal afnemen.

Voor operatoren is het belangrijk dat technologie hen oprecht ondersteunt en hen niet extra belast (waarde) en goed aanvoelt (systeem). Opleiding, betrokkenheid in de ontwikkeling en duidelijke communicatie (sociaal) maken hier het verschil.

Koppelen we dat terug naar het zelf gerapporteerde niveau aan vertrouwen (68%), dan hebben operatoren mogelijks een lager vertrouwen omwille van hun dagelijkse, directe interactie met de technologie en de impact op hun job.

Liaison-personen hanteren een gebalanceerde blik: zij hechten duidelijk belang aan elk van de vier factoren.

Voor liaisons draait veel rond technische robuustheid (systeem) en datakwaliteit (data), alsook helderheid over en kennis van bestaande processen (waarde) en de rol van zowel managers als operatoren (sociaal). Naast hun belang voor ontwikkeling, zetten liaisons idealiter in op hun verbindende rol.

Koppelen we dat terug naar het zelf gerapporteerde niveau aan vertrouwen (75%), dan kunnen we veronderstellen dat liaisons – die doorgaans ook nauw met het systeem interageren – gevoeliger zullen zijn aan systeem- en data-aspecten. Hun vaak verbindende rol tussen operator en manager doet ook verklaren waarom zij evenzeer alert zijn voor sociale dynamieken in de fabriek en bepaalde waardebepalingen.

Managers evalueren productiesystemen dan weer eerder vanop een afstand. Hoewel ze ook enigszins focussen op systeem- en data-aspecten, zullen zij toch eerder kijken met een waarde-gerichte bril. Daarbij zijn zij ook extra aandachtig voor sociale signalen van liaisons en operatoren om hun eigen vertrouwensniveau te formuleren.

Voor managers is het cruciaal dat de juiste personen betrokken zijn en dat er vertrokken wordt vanuit een heldere probleemstelling. Managers zetten best in op aandachtig zijn voor sociale signalen op de werkvloer zodat zij een gegrond totaalbeeld krijgen van de mate waarin de technologie wordt aanvaard.

Koppelen we dat terug naar het zelf gerapporteerde niveau aan vertrouwen (91,25%), dan tonen managers een hoog niveau. Dat kan mogelijks worden verklaard doordat zij niet rechtstreeks interageren met de technologie en minder in contact komen met de technologische factoren en frustratiepunten die operatoren en liaisons dagelijks ervaren. Managers zullen het implementatiesucces eerder aftoetsen aan de hand van interne signalen en de blijvende meerwaarde van de technologie over de lange termijn.

Maatwerk i.p.v. ‘one-size-fits-all’

De Slimme Fabriek van morgen bouwt uiteraard op technologie, maar ook – en misschien nog meer – op mensen die vertrouwen hebben in die technologie. Wie nieuwe productiesystemen in een productiecontext wil implementeren, moet beseffen dat vertrouwen geen vanzelfsprekendheid is en niet vanzelf ontstaat. Elk type medewerker – operator, liaison-persoon of manager – heeft andere zorgen, noden en verwachtingen. Een ‘one-size-fits-all’-aanpak zal dan ook zelden volstaan. De succesvolle Slimme Fabriek kenmerkt zich door een vertrouwenscultuur waarin rekening wordt gehouden met de verschillende behoeftes van elke groep van medewerkers ten aanzien van technologie.

Ignace Decroix

Prof. Ann Vereecke

Over de auteurs