Naar een veerkrachtige supply chain in vier stappen
Luc Baetens en Peter Debaere (Möbius) maken ‘resilience’ meetbaar
Een veerkrachtige supply chain slaagt er beter in schokken op te vangen dan een rigide supply chain. Maar hoe zorg je er als bedrijf voor dat je de ‘resilience’ van je supply chain verhoogt? Data en digitalisering liggen aan de basis van de oplossing, zeggen Luc Baetens en Peter Debaere, partners bij Möbius.
Sinds enkele jaren duikt de term ‘veerkracht’ almaar vaker op. Dat heeft uiteraard alles te maken met het feit dat we van de ene crisis in de andere sukkelen. Corona zorgde voor grote uitdagingen in de mondiale supply chains. Vandaag gooit het conflict in Oekraïne en de bijhorende energiecrisis roet in het eten. Feit is dat we tegenwoordig in een wereld leven waar veel meer onzekerheid heerst dan vroeger. Tegelijk is de complexiteit van de supply chains sterk toegenomen.
Luc Baetens, managing partner en supply chain expert bij Möbius: “Een supply chain bestaat uit almaar meer connecties. Die zijn nodig om complexere producten te kunnen maken, maar het zorgt er wel voor dat de dingen een stuk ingewikkelder zijn. Een supply chain is daardoor moeilijker te doorgronden. Gewone causale verbanden zijn binnen een supply chain niet langer zomaar te leggen en te begrijpen. Tegelijk is die complexe supply chain gevoeliger voor verstoring. Het zorgt ervoor dat een supply chain makkelijker breekt. Anders gezegd: veerkracht is noodzakelijk. Veerkracht vermijdt dat een supply chain door een verstoring gaat breken en laat die supply chain makkelijker weer naar zijn normale werking terugkeren. Zonder die veerkracht zou er een groot probleem zijn, want dan kan de supply chain bij een verstoring wellicht lange tijd niet behoorlijk functioneren. Kortom, in een onvoorspelbare wereld is veerkracht essentieel.”
Als onderneming kun je inspanningen leveren om je supply chain veerkrachtiger te maken. Möbius giet zijn plan van aanpak in een model met vier stappen: ‘measure, model, monitor, move’.
‘Measure’: breng het slagveld in kaart
L. Baetens: “Meten is sowieso de eerste stap. Voor je iets kunt doen, moet je het slagveld begrijpen. En ik gebruik de term ‘slagveld’ hier niet zomaar. De veerkracht van een supply chain kan voor een bedrijf wel degelijk het verschil betekenen tussen leven en dood. Veerkracht kun je niet zomaar meten, maar kwetsbaarheid wel. Een eerste facet dat je in kaart kunt brengen, is de mate waarin je in je supply chain redundantie voorziet. Hoe minder redundantie er is, hoe kwetsbaarder je supply chain is. Voor welk percentage van je productie ben je afhankelijk van één leverancier? Voor welk percentage van je omzet hang je af van één klant? Hoe sterk hang je af van één haven? Al die vragen kun je verder uitbreiden, zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts in je supply chain. Zo zie je meteen waar je moet ingrijpen. Om de kwetsbaarheid van je productie te verkleinen, kan het bijvoorbeeld een goed idee zijn om voor grondstoffen telkens drie leveranciers in plaats van slechts één te hebben. Nog beter is het wanneer elk van die leveranciers op een ander continent is gevestigd.”
Dat laatste voorbeeld wijst op compartimentering, een tweede instrument waarmee een bedrijf de kwetsbaarheid van zijn supply chain kan verminderen.
L. Baetens: “Compartimentering verhindert dat de hele supply chain kapot gaat. Gaat het met één leverancier mis op één continent, dan hou je er nog twee andere achter de hand. Hoeveel verkoop hangt af van dat ene continent? Dat zijn zaken die je vrij makkelijk in kaart kunt brengen. Het voorbeeld geeft goed aan wat we nastreven. Als bedrijf kom je te weten hoe veerkrachtig je bent door je kwetsbaarheid te meten.”
Peter Debaere, associate partner en data analytics expert bij Möbius: “Bovendien bestaan er heel wat technieken om de bevindingen begrijpelijk voor te stellen. Via ‘graph analytics’, bijvoorbeeld, kun je de diverse nodes en relaties binnen een supply chain zichtbaar maken. Dat laat toe op een visuele manier zwakheden en bottlenecks te identificeren. ‘Process mining’ is eveneens een techniek die je hier kunt inzetten. Daardoor kun je de reële stromen binnen de supply chain in kaart brengen en nagaan in welke mate die afwijken van de theoretische, optimale stromen. Het zijn technieken die helpen je kennis van het terrein te visualiseren, ondersteund door data uit de praktijk.”
L. Baetens: “Ook nuttig om je kwetsbaarheid in te schatten, is het meten van de snelheid van de supply chain. Je gaat bijvoorbeeld na welk percentage van je verkoop afhangt van grondstoffen met een leveringstermijn van meer dan drie maanden. Of je becijfert hoeveel tijd je nodig hebt om dertig procent meer sales aan te kunnen. Wanneer die indicatie van snelheid is uitgedrukt in verkoopcijfers, maakt dat het meteen veel tastbaarder voor het bedrijf. Uiteraard heb je data nodig om de oefening te maken, maar dat soort data moet in principe makkelijk beschikbaar zijn.”
‘Model’: maak onzekerheid zichtbaar
De tweede stap bestaat erin de onzekerheid in de supply chain te expliciteren. Zowel intern als extern bevindt er zich veel onzekerheid in de supply chain. Het komt er daarom op aan twee scenario’s uit te tekenen: ‘best case’ en ‘worst case’.
L. Baetens: “Bedrijven trachten vaak het ‘most likely’ scenario uit te werken, maar eigenlijk is dat totaal niet relevant. We weten allemaal dat plannen meestal niet uitkomen. Wel is het belangrijk om over de toekomst na te denken, zodat je klaar bent voor wat er kan gebeuren. Een plan moet je zien als een herinnering die je in de toekomst nodig zult hebben.”
P. Debaere: “In die fase kun je alvast bekijken wat een ‘no regret move’ is: een beslissing die je je in de verschillende scenario’s niet zou beklagen. Kortom, door te modelleren kun je al de oninteressante pistes uitsluiten.”
L. Baetens: “Belangrijk is wel dat je plan aansluit op wat je met je bedrijf voor ogen hebt. ‘Fit for purpose’ is hier het devies. In de verschillende scenario’s die je uitwerkt, wil je het gedrag van het systeem zien. In een ideale wereld doe je dat door een ‘digital twin’ van de hele supply chain te bouwen, maar in de realiteit is dat niet echt haalbaar. Die drempel neem je door de zaken te vereenvoudigen. Hoe simpeler je iets kunt voorstellen, hoe beter. De voorwaarde is wel dat je dat doet met grondige kennis van business en technologie. Start dus eenvoudig, maak een model met maar enkele beslissingsfactoren en voeg daarna stap voor stap elementen toe. Zo bouw je de complexiteit van je model geleidelijk op.”
‘Monitor’: meet wat je wil weten
Heb je het slagveld in kaart gebracht en zijn er scenario’s opgesteld om met de grootste onzekerheden om te gaan, dan ben je klaar om het gedrag van je supply chain te sturen. Om dat te kunnen doen, moet je over realtime data beschikken.
L. Baetens: “De tijd dat we er niet in slaagden voldoende data te capteren, ligt intussen achter ons. De uitdaging vandaag is doorgaans dat er te veel data beschikbaar zijn. Het komt er dus op aan er net die data uit te pikken die relevant zijn voor je oefening. Denk aan bronnen van onzekerheid of bronnen van kwetsbaarheid, zoals een vertraging op een belangrijke transportlijn. Dat zijn zaken die je makkelijk kunt opvolgen. Meet ook het niveau van je buffervoorraden. Dat kan zowel stabiliserend als destabiliserend werken. Tracht vooral ook te kijken naar wat er zich achter de cijfers afspeelt. Wanneer de vraag naar een bepaald product plots stijgt, heeft dat mogelijk te maken met een klant die zijn buffer opvult – en dus niet met een blijvende verhoging van de vraag.”
P. Debaere: “Bedrijven denken vaak dat ze een digital twin nodig hebben voor de monitoringfase, maar dat is zeker geen must. Kijk heel gericht naar wat je wil opvolgen. Daar hoef je doorgaans geen complete digital twin voor te bouwen.”
‘Move’: klaar voor de volgende schok
Ongeacht de voorbereidingen die je als onderneming treft, in de praktijk zal een schok in de supply chain er zo goed als altijd anders uitzien dan wat in de opgestelde modellen stond. Toch is de oefening zinvol, omdat ze een basis legt voor concrete actie.
P. Debaere: “Het uiteindelijke doel bestaat erin de supply chain teams te versterken, zodat zij zich weerbaarder kunnen opstellen tegenover schokken. Dat doe je door de teams de juiste data aan te reiken en het gebruik van ‘data analytics’ te democratiseren. De juiste teamleden moeten toegang krijgen tot ruwe data om dashboards mee te bouwen, waarmee ze weer andere collega’s ondersteunen. Het is een aanpak die vooral op selfservice moet steunen. Supply chain teams moeten zelf met data en analyse aan de slag kunnen. Veel bedrijven kunnen op dat vlak nog een grote efficiëntieslag maken. Medewerkers zijn nog te vaak bezig met het updaten van Excellijsten. Dat kan anders en beter. Ik denk onder meer aan de mogelijkheden van ‘low-code’ en ‘no-code’ die hier voor een belangrijke meerwaarde kunnen zorgen, onder meer omdat ze tijdswinst helpen realiseren.”
Maar evengoed blijft het belang van ‘yes-code groot’. Niet alles kan via selfservice. De versterking van de capaciteit op het vlak van data-analyse zal dus ook voor een stuk van echte specialisten komen.
L. Baetens: “Minstens even belangrijk is dat de zelfredzaamheid van het supply chain team vergroot naarmate een onderneming erin slaagt uit de klassieke silo’s te breken. Vaak zien we dat de IT-afdeling de controle over data niet wil delen met een ander departement, of dat de business weigerachtig staat tegenover wat er met bepaalde data gebeurt. Dat valt maar op te lossen door binnen een onderneming het algemene niveau van de ‘data literacy’ – inzicht in wat data zijn en wat ermee gebeurt – te verhogen.”
P. Debaere: “Tegelijk kun je met technologie wel degelijk stappen zetten. Met RPA, bijvoorbeeld, kun je bepaalde schokken in de supply chain opvangen. Wanneer er zich plots een vraagschok voordoet, met een explosie aan bestellingen als gevolg, kan RPA zorgen voor de automatisering van het repetitieve, ‘rule-based’ proces dat aan de bevestiging van een bestelling vasthangt. Maar als je beslist op die manier een proces te optimaliseren, maak dan van de gelegenheid gebruik om het tegelijk ook grondig te hertekenen. Zo verhoog je als bedrijf de schaalbaarheid van je organisatie. Artificiële intelligentie is dan een goede technologie om ondersteuning te bieden bij de verwerking van grote volumes, terwijl er bij de medewerkers tijd vrijkomt voor andere zaken, zoals het nemen van beslissingen.”
L. Baetens: “Klopt. Beslissingsprocessen met hoge volumes kun je zoveel mogelijk automatiseren: kleine beslissingen, maar met een groot volume, vragen relatief weinig intelligentie, maar vreten wel capaciteit. Door die te automatiseren, maak je ruimte voor de grote beslissingen die je minder vaak neemt, maar die moeilijker te automatiseren zijn.”
Tot slot: hou ruimte voor improvisatie
Om de veerkracht van je supply chain te meten, kun je niet volstaan met een klassieke performantiemeting. De informatie die een zicht geeft op de veerkracht van je supply chain is doorgaans in de organisatie aanwezig. In de praktijk komt het er echter op neer verschillende bronnen van informatie met elkaar te combineren. Door te modelleren begrijp je hoe je systeem zal reageren. De focus leg je daarbij het best op de mogelijke scenario’s die zich kunnen voordoen. Vervolgens meet je op verschillende punten, waardoor je ziet hoever de realiteit afwijkt van je model. Tot slot komt het erop aan ruimte te houden voor improvisatie, waarbij je probleem pragmatisch benadert. Dat vraagt toegang tot de juiste data, maar ook de juiste tools en vaardigheden om met die data aan de slag te gaan. Als organisatie moet je daarvoor over de nodige mentale bandbreedte beschikken, naast het werk van alledag.
L. Baetens: “Ik raad aan klein te beginnen. Begrijp eerst hoe het systeem in elkaar steekt. Begin bijvoorbeeld met naar je grootste klant te kijken. Kies één kwetsbaar element uit en bekijk hoe je de impact ervan kunt beperken. Zo kun je vrij snel een mooi resultaat boeken.”
