Meer grip op de supply chain

Als onderdeel van zijn bekende Japanse moederbedrijf produceert en verkoopt Daikin Europe producten via vier verschillende business units. De grootste is nog steeds ‘Direct Expansion’, de airconditioning business waarvoor Daikin wereldwijd bekend staat. Binnen de business unit ‘Heating’ focust de organisatie op diverse verwarmingssystemen, zoals warmtepompen, gasboilers en hybride oplossingen. De derde poot, ‘Applied Systems’, legt zich toe op koelwatergroepen, grote installaties die voor klimaatbeheersing in grote gebouwen maar ook voor ijspistes kunnen worden gebruikt. De meest recente business unit is de ‘Refrigeration’, met koeloplossingen voor lage en negatieve temperaturen. Die worden bijvoorbeeld ingezet voor opslag en transport van bederfbare goederen.

Complexe producten cre ë ren complexe supply chain

Daikin houdt zijn productie graag zo dicht mogelijk bij de markt. Daarom wordt maar liefst 75% van de omzet in EMEA (Europe, Middle East & Africa) binnen Europa geproduceerd. Via de verschillende verkoopfilialen worden de producten verdeeld naar diverse verkoopkanalen, met name installateurs, groothandels of de retail.

De producten van Daikin op zich zorgen al voor enkele belangrijke uitdagingen binnen de supply chain. Zo hebben de producten een relatief korte productlevenscyclus (circa twee jaar). Heel wat systemen die Daikin verkoopt, zijn bovendien samengesteld uit componenten die van overal ter wereld komen. Die grote variëteit wordt dan nog gecombineerd met een door de klant gevraagde levertijd van één dag, zoals airconditioning voor de residentiële markt, terwijl de levertijd vanuit fabrieken in het Verre Oosten snel oploopt tot drie maanden. Bepaalde installaties worden bovendien op projectbasis verkocht, wat het organiseren van leveringen extra complex maakt.

Gezien de aard van de producten is de verkoop ook heel seizoens- en weersafhankelijk, wat af en toe roet in de forecasting gooit. Een andere uitdaging is het gestaag groeiende aantal SKU’s (stock keeping units). Vandaag telt Daikin Europe er zo’n 4.500, exclusief make-to-order-producten. Die groei lijkt niet te stuiten, aangezien de snelle technologische evoluties, nieuwe markten, aanpassingen in de wetgeving en overnames van andere bedrijven continu nieuwe producten genereren.

Centraliseren en integreren

Binnen de distributiestructuur die Daikin Europe er vroeger op nahield, bezorgden vooral de grote onvoorspelbaarheid van de voorraden de organisatie kopzorgen. Dat was vooral te wijten aan het feit dat alle verkoopfilialen zelf hun producten aankochten, waarbij ze volledig zelf hun voorraden konden beheren.

Maar voor Daikin Europe had die manier van werken enkele belangrijke nadelen. “Om te beginnen zorgde dat ervoor dat onze totale voorraad vrij hoog was. Bovendien konden we niet aan voorraden in het ene land als we ze dringend nodig hadden in een ander land, aangezien voorraden eigendom waren van onze dochterfirma’s”, licht Geert Opdedrynck toe. “Last but not least vertroebelden de voorraden in de filialen ons zicht op de werkelijke vraag, waardoor het soms moeilijk was om prioriteiten te bepalen.”

In 2008 werd beslist die manier van werken grondig door elkaar te schudden, met als hoofddoel de voorraden te centraliseren en te integreren. “Destijds hadden we in totaal 19 magazijnen in Europa, waarvan twee strategische distributiecentra, één regionaal dc en 16 magazijnen van onze filialen”, schetst Geert Opdedrynck. “De bedoeling was te komen tot maximaal 13 magazijnen, die volledig door de supply chain organisatie van Daikin zouden worden beheerd."

Samenspel tussen strategische en regionale distributiecentra

Binnen het Velvet Project zou worden overgeschakeld naar enerzijds vijf strategische dc’s, die alle producten kunnen aanhouden, en anderzijds zes à acht regionale dc’s, met alleen producten die binnen 24 uur geleverd moeten kunnen worden. Zo heeft Daikin Europe een regionaal dc in München, omdat het zuiden van Duitsland niet binnen 24 uur kan worden geleverd vanuit het strategische dc in Oostende. Naargelang de marktvraag kan de voorraad nu centraal op een dynamische manier worden herverdeeld tussen die distributiecentra en kunnen zo steeds de juiste prioriteiten worden gesteld. Tegelijk hoeven verkoopfilialen zich geen zorgen meer te maken over de voorraad, zodat ze zich volledig op de verkoop kunnen focussen.

G. Opdedrynck: “Om te bepalen waar we best welke distributiecentra hadden, hebben we een beroep gedaan op DHL Exel, die met de nodige software een en ander in kaart heeft gebracht. De distributiecentra die we op basis van die studie hebben geselecteerd, worden gerund door diverse dienstverleners. Ooit hebben we eraan gedacht om al onze magazijnoperaties aan één of een paar dienstverleners toe te vertrouwen, maar vandaag zijn we ervan overtuigd dat zelfs de grootste dienstverleners niet in elke regio even sterk kunnen staan. Voor transporteurs geldt dat nog veel meer. In Spanje werken we bijvoorbeeld met zes transportfirma’s. Vroeger schreven we om de drie jaar een nieuwe tender uit voor magazijnoperaties. Om een nog sterker partnership met onze logistieke partners te kunnen uitbouwen, zijn we de contracten nu naar vijf jaar aan het brengen. Zelf de logistieke magazijnoperaties overnemen is nooit ter tafel gebracht, omdat dat niet tot onze core business behoort.”

Intussen werd nog wat aan de distributiestructuur gesleuteld, zodat Daikin Europe vandaag zes strategische dc’s – waarvan de dc’s in Oostende en Milaan de belangrijkste zijn – en vier regionale dc’s telt. In twee regionale dc’s zijn de voorraden voorlopig nog eigendom van een verkoopsfiliaal, met name in Turkije en Zweden. “Eenzelfde concept in Turkije als in Europa opzetten bleek een stuk lastiger en voor Zweden was de ROI te laag. Voor Turkije is het wel zo dat onze supply chain organisatie een herbevoorradingsvoorstel genereert”, voegt Geert Opdedrynck eraan toe.

Aangezien de transitie met name voor de verkoopfilialen een grote impact had, ging Daikin vanaf het begin met de nodige omzichtigheid tewerk.
G. Opdedrynck: “We zullen niet ontkennen dat het voeten in de aarde heeft gehad om onze filialen van de zin van dit project te overtuigen. Zij moesten immers hun persoonlijke voorraad opgeven voor een gecentraliseerde voorraad, waar in principe iedereen bij kan. Niet toevallig hebben we gekozen voor ‘Velvet Project’ als werktitel, naar de fluwelen revolutie in Tsjechoslowakije. Dit omdat we al op voorhand wisten dat we met een fluwelen handschoen tewerk zouden moeten gaan om de verkoopfilialen mee te krijgen.
Om die reden hebben we ook een tussenstap ingevoerd, waarbij we een bepaalde periode voorraad van Daikin Europe in hetzelfde magazijn hebben geplaatst als waar de lokale voorraad stond. Zo merkten de filialen dat ze nog steeds aan de voorraad konden, al was die niet meer van hen. Gaandeweg hebben we de hoge voorraden afgebouwd, tot de filialen beseften dat ze volledig op de voorraad van Daikin Europe konden betrouwen. Pas op dat moment hebben we alle lokale voorraad overgenomen. Uiteraard vroeg die overgangsfase van onze kant veel tijd en energie, maar het heeft uiteindelijk wel geloond.”

Nog meer grip met centraal softwaresysteem

De ganse reorganisatie van het netwerk heeft een vijftal jaar in beslag genomen. Tegelijk met de fysieke veranderingen in het netwerk werd SAP als centraal ERP-systeem uitgerold. “Zo wilden we een einde maken aan ons historisch sterk versnipperde IT-landschap. Vroeger werkten we namelijk met onafhankelijke distributeurs. Begin de jaren negentig zijn we daar eigen verkoopfilialen van beginnen te maken, waarbij we de bestaande IT-infrastructuur hebben overgenomen. In 2002 hebben we weliswaar al de strategische keuze voor SAP gemaakt, maar van centralisatie was er tot het Velvet Project nog geen sprake”, legt Geert Opdedrynck uit.

Een centraal systeem was meer bepaald nodig om de voorraadintegratie te verwezenlijken en een adequate planning over de verschillende entiteiten te kunnen uitvoeren. “Een belangrijke motivatie was ook dat we zicht wilden hebben op de totale vraag in de markt. Zo kunnen de verkooporders in de verschillende landen vandaag gemakkelijk centraal worden geconsulteerd”, klinkt het.
 
Voor het planningsaspect werd APO aan het ERP van SAP toegevoegd. Dat wordt heel breed ingezet: voor de requirement planning, productieplanning, distributieplanning, transportplanning, enzovoort. Alleen de forecasting wordt sinds enkele jaren aan SAS toevertrouwd, omwille van de statistische mogelijkheden.

G. Opdedrynck: “Bij de implementatie van onze ERP-oplossing zijn we zo dicht mogelijk bij de standaard gebleven. Misschien hebben we zelfs nog iets te veel toegegeven aan onze filialen om ze over de brug te krijgen, want elke aanpassing belemmert toch de introductie van nieuwe zaken. We hebben er ook voor gekozen niet voor een ‘big bang’ te gaan, maar stap voor stap de filialen naar het centrale systeem over te zetten. Dat is zeker belangrijk geweest voor het succes van de uitrol. Ook alle volgende projecten pakken we nu op die manier aan. Zo zijn we momenteel al een paar jaar het CRM-systeem (customer relationship management) van SAP aan het implementeren. Op basis van de geleerde lessen trachten we daarbij nog meer bij de standaard te blijven.”

Stapsgewijze verhuizing van voorraden

Intussen zijn alle afgewerkte producten versluisd naar de nieuwe magazijnstructuur van Daikin Europe. De doelstelling om nog slechts één magazijn te hebben tussen de fabriek en de klant, gaat momenteel op voor ruim negentig procent van het verkoopvolume. De rest wordt tussendoor getransfereerd tussen verschillende magazijnen. Het gaat hier vooral om producten die van Azië komen. Aangezien het vier tot zes weken duurt om deze producten – via het schip – in Europa te krijgen, kan het best gebeuren dat de vraag verschoven is en dat ze toch beter in het magazijn van een ander land zouden liggen.

G. Opdedrynck: “Dankzij de nieuwe distributiestructuur in combinatie met nieuwe, centrale software kunnen we nu voor onze planning de totale Europese voorraad als één groot virtueel magazijn beschouwen. In wezen maakt het voor onze planning niet veel uit of producten in Spanje of Italië staan. Als we vroeger te veel voorraad hadden in één land en te kort in een ander, moesten we herbevoorraden voor dat ene land, terwijl we in een ander te veel hadden. Op die manier hielden we systematisch te veel voorraad aan. Nu hebben we een veel beter overzicht en kunnen we vlot met voorraden schuiven. Ook voorraden blokkeren kunnen we nu vlot vanop afstand.”

Verbeteringen op verschillende fronten

Naarmate het Velvet Project vorderde, werden op verschillende vlakken verbeteringen geboekt. Al een jaar na de opstart zag Daikin Europe een positief effect door het lagere aantal voorraadpunten in combinatie met een betere integratie en voorraadcontrole.
 
In 2007 lag de gemiddelde voorraad – afgewerkte producten, productie- en reserveonderdelen – op 74 dagen. De doelstelling bestond erin dat aantal tegen 2010 terug te brengen tot 70 dagen. “Die doelstelling is ruimschoots overtroffen, want tegen die tijd was de voorraad tot 60 dagen teruggebracht. Sindsdien blijven we rond dat aantal dagen schommelen”, illustreert Geert Opdedrynck.

Hoewel de voorraad lager ligt, is de service binnen de nieuwe structuur sterk verbeterd.
G. Opdedrynck: “Zo lag het serviceniveau voor onze zogenaamde ‘sky-air’ toestellen (gevraagde levertijd van minder dan 3 dagen) in 2007 op 90%. In 2015 was dat 97%. Voor de VRV’s (gevraagde levertijd van minder dan 7 dagen) hebben we in 2015 het serviceniveau kunnen verhogen van 93% tot 98%. Alleen voor de zogenaamde ‘splits’ (levering gevraagd binnen 24 uur), is het lastig om boven de 90% te raken, aangezien het hier om heel weersafhankelijke producten met grote fluctuaties gaat. In de warme zomer van 2015 is ons serviceniveau voor die producten zelfs teruggevallen. Enerzijds moeten we voldoende voorraad van die producten hebben bij het begin van het piekseizoen, anderzijds mogen we – bij een tegenvallende verkoop – niet met grote overschotten blijven zitten aangezien er het jaar nadien alweer nieuwe producten worden gelanceerd. Voor zulke producten zal het wellicht moeilijk blijven om een goede balans te vinden.”

Tegelijk zijn de logistieke kosten sterk verminderd. In 2007 bedroegen de logistieke kosten 5,4%, maar de verwachting was dat die tegen 2015 zo’n 6,4% van de omzet zouden opslokken. De doelstelling was dan ook om die op 5,4% te houden, wat zou neerkomen op een besparing van zo’n 30 miljoen euro. Ook die doelstellingen zijn ruimschoots ingelost: in 2010 bedroeg het percentage 4,8%, in 2015 was dat nog maar 4,5%.
 
Parallel daarmee is ook de CO2-uitstoot van de gezamenlijke transporten drastisch gedaald. Door het verminderen van het aantal magazijnen tussen fabriek en klant lag in 2010 bijvoorbeeld de emissie 10% lager dan bij de start van het Velvet project. De komende jaren moet deze nog verder verlagen , door verder op de efficiëntie van transporten te werken en de integratie van alternatieve transportmodi te verbeteren.

Dat de efficiëntie dankzij het Velvet Project is gestegen, blijkt ook uit het feit dat Daikin Europe’s Supply Chain momenteel met 60 FTE’s (full-time equivalents) minder wordt gerund dan in 2007. Dat terwijl de verkoopvolumes in de loop van de jaren gestaag zijn gestegen.

Van voorraad naar distributie

De goede resultaten van het Velvet Project inspireren Daikin Europe bij zijn verdere verbeterstappen. Zo werd als logische vervolgstap ook de verantwoordelijkheid over de voorraad en de logistiek van de reserveonderdelen bij de centrale supply chain organisatie ondergebracht.
G. Opdedrynck: “Vroeger lag die verantwoordelijkheid bij de servicedivisie van Daikin Europe. Door die eveneens naar de supply chain-organisatie te verschuiven, kunnen mogelijke synergieën binnen het distributienetwerk optimaal worden benut. Uiteraard wordt daarbij wel rekening gehouden met de specifieke kenmerken en vaak nog hogere serviceniveaus die worden gevraagd voor reserveonderdelen. Tegelijk hebben we ook een vergelijkbaar initiatief opgestart om op Europees niveau de binnenkomende productieonderdelen centraal op te slaan voor de verschillende fabrieken.”

Verder wil de centrale supply chain organisatie op het distributievlak de touwtjes nog meer in handen krijgen. “Binnen het Velvet Project lag de focus vooral op het overnemen van de voorraden van onze filialen. Zo heeft de centrale organisatie meer controle gekregen over de supply chain. De verantwoordelijkheid over het distributiegedeelte naar de klant zat initieel evenwel nog steeds bij de filialen. In 2010 hebben we een tussentijdse evaluatie gedaan en gezien dat op dat vlak nog veel verbeteringspotentieel lag”, vertelt Geert Opdedrynck. “We hebben toen ook vastgesteld dat de managers van de filialen maar weinig interesse in de achterliggende logistiek hadden. Daarom hebben we besloten de logistieke organisaties van onze filialen niet meer aan de lokale managing director, maar aan ons Europese hoofdkantoor te laten rapporteren. Wij bepalen nu ook de lokale doelstellingen en doen de evaluaties. Uiteraard is dat opnieuw wennen voor de filialen: sommige hebben er geen probleem mee, andere proberen toch nog steeds hun zeg te hebben. Ook die transitie moeten we tijd geven.”

Dichter bij de klant

Daarnaast lopen nog een aantal andere initiatieven die de supply chain van Daikin Europe moeten verbeteren. “Zo hebben we een oefening rond supply chain segmentatie afgerond”, illustreert Geert Opdedrynck. “De komende jaren wordt die segmentatie voor ons erg belangrijk om de individuele loyauteit van klanten te verhogen, zonder dat voor ons de kosten stijgen. Bij die segmentatie hebben we in feite verschillende klantentypes met hun respectieve verwachtingen gedefinieerd. Daarbij zijn we tot de vaststelling gekomen dat bepaalde klantentypes te weinig service krijgen en andere te veel. Ons doel bestaat er nu in onze supply chain beter op de specifieke vragen van elk klantentype af te stemmen.”

“Zo heeft een groothandel in feite een voorraadhoudende functie. Omdat hij bereid is grotere hoeveelheden tegelijk af te nemen, zal hij ook betere prijzen krijgen. Hem kunnen we dus niet meer toelaten om afzonderlijke stuks te bestellen. In ruil zouden we hem wel een een interface kunnen bezorgen, waarbij hij meteen de masterdata van ons krijgt op het moment dat we nieuwe producten aanmaken. Op die manier kan hij gemakkelijk nieuwe producten opvangen en vermindert zijn administratieve rompslomp. In wezen willen we binnen Daikin evolueren naar drie verschillende soorten supply chains: de ‘agile’ supply chain, de ‘fully flexible’ supply chain en de ‘lean’ supply chain (zie figuur 1). Maar we moeten ook flexibel kunnen wisselen tussen deze scenario’s. Zo kan een groothandel verplicht worden in het voorjaar grote hoeveelheden airco’s te bestellen, terwijl hij in de zomer wel per stuk mag bestellen, zij het dan wel aan een hogere prijs.”

Hoewel Daikin sinds de introductie van het Velvet Project al een heel eind op de goede weg is, kunnen we gerust stellen dat de supply chain initiatieven binnen het bedrijf nooit zullen stoppen. “We zijn er qua efficiëntie al stukken op vooruitgegaan, maar er is zeker nog werk aan de winkel. Bovendien verandert de wereld constant. Als supply chain organisatie is het onze taak binnen die evoluties een zo gestroomlijnd mogelijke supply chain te (blijven) garanderen”, besluit Geert Opdedrynck.