Mechaniek voor managers

Romeo Baertsoen begint zijn presentatie met een bezoek aan Ikea. “De ultieme relatietest”, noemt hij dat. “Je komt thuis met de befaamde Billy-boekenkast en terwijl jij de handleiding nog aan het lezen bent, haalt je partner de schroeven al uit de zakjes. Met de nodige discussies en vertraging van de werken tot gevolg…”

Romeo Baertsoen: “Na zo’n bezoek besef je nog maar eens dat samenwerken niet eenvoudig is. En dan gaat het nog maar om jezelf en je partner. In een bedrijf moet je met nog veel meer andere mensen samenwerken. De kwaliteitsmanager waakt erover dat je een project helemaal volgens het boekje doet. De safety, health & environment manager zorgt dat het project op een veilige manier verloopt, en de projectmanager wil vooral dat het project ‘on time’ en ‘in full’ wordt opgeleverd. Dat zorgt voor veel verschillende meningen en soms tegengestelde belangen die voor vertraging kunnen zorgen. De kans is bovendien groot dat je tig mails krijgt over het project en dat je agenda volloopt met vergaderingen rond de aanpak.”

Beter management noodzakelijker dan ooit

Dat is vandaag de realiteit, maar in feite kunnen we ons zulke situaties niet meer permitteren. Vooral het arbeidstekort zal ons steeds meer parten spelen. Elk jaar gaan er 77.000 mensen met pensioen en er zijn onvoldoende mensen om hen te vervangen. In het beste geval komen er voor alle tien gepensioneerden acht jonge mensen in de plaats. Daarbij komt nog de trend dat er steeds meer deeltijds wordt gewerkt. Vandaag is 26 procent van de medewerkers deeltijds aan de slag, in Nederland is dat zelfs 47 procent.
R. Baertsoen: “Wie denkt dat automatisering alles zal oplossen, moet ik helaas teleurstellen. Het helpt, maar is lang niet voldoende. Bovendien moeten al die systemen ook onderhouden worden. Wie vandaag een technicus of een IT-er zoekt, weet maar al te goed dat die profielen allesbehalve makkelijk te vinden zijn.”

Volgens de auteur gooien we het dus maar beter over een andere boeg: door na te denken over hoe we onze organisatie beter kunnen managen. De logische vervolgvraag luidt: wat is dé managementformule om de motivatie hoog te houden? “Honderden wetenschappelijk papers en artikels heb ik rond het onderwerp gelezen”, zegt hij. “Zeer leerrijk allemaal, maar ze behandelen doorgaans slechts één facet. Ik miste nog een totaalaanpak voor hoe je alle raderen op een goede manier draaiende houdt. Dus heb ik besloten dat zelf uit te werken en samen te vatten in een boek.”

Het goede nieuws is dat we geen bovenmenselijke leiders nodig hebben om het probleem op te lossen. Volgens Romeo Baertsoen wordt meer dan negentig procent van de problemen immers veroorzaakt door het systeem dat je als management installeert. Een degelijk managementsysteem opzetten is dus cruciaal. Uit een langlopend onderzoek van Stanford University bij achtduizend bedrijven in twintig landen blijkt dat je als organisatie liefst 24 procent productiever wordt als je daarin slaagt.

Leidraad met drie luiken

In zijn boek gaat Romeo Baertsoen dieper in op de drie succesfactoren voor een goed draaiend managementsysteem: focus, communicatie en cultuur.

Focus
“Om te beginnen moet iedereen weten waar je organisatie voor staat. Let er wel op dat je niet vervalt in gewauwel, waar niemand warm van wordt. Veel organisaties maken zich daar schuldig aan”, waarschuwt Romeo Baertsoen. “Hou er ook rekening mee dat 84 procent van de medewerkers op zoek is naar zingeving in hun werk. Een bedrijf dat die boodschap heeft begrepen, is de Nederlandse drinkflessenproducent Dopper. De missie van het bedrijf bestaat er niet zozeer in goede of mooie drinkflessen te maken, maar wel de oceaan te redden. Dat zijn zaken die ervoor zorgen dat mensen graag voor je bedrijf werken.”

“Verder moet je als organisatie weten waar je heen gaat. Veel bedrijven vinden het moeilijk om uit te spreken waar ze over pakweg vijf jaar willen staan. Of ze zeggen dat ze tegen dan x miljoen omzet willen draaien. Dat is niet het antwoord dat medewerkers motiveert om een tandje bij te steken. Als je een helder en motiverend doel hebt gesteld, moet dat ook door de hele organisatie worden gedragen. Dat impliceert dat je dat moet vertalen naar specifieke doelstellingen voor elk individu.”

Daarnaast moet iedereen weten wat zijn job inhoudt. “Stel je voor dat je op de spoedafdeling van het ziekenhuis belandt en dat de artsen en verpleegkundigen eerst uitgebreid moeten overleggen omdat ze niet weten wie wat gaat doen. Het klinkt misschien bizar, maar het is wel de manier waarop veel organisaties vandaag werken. Vaak hoor ik van medewerkers dat ze zelf moeten uitzoeken wat van hen wordt verwacht. Als je wilt dat mensen hun job goed doen, dan moeten ze precies weten wat je van hen verlangt.”

Communicatie
Daarnaast is het belangrijk om overleg binnen de organisatie beter te managen. Dan hebben we het met name over vergaderingen, e-mails, telefoons en chats.
R. Baertsoen: “Uit onderzoek blijkt dat medewerkers 56 procent van de vergaderingen nutteloos vinden. Daarnaast besteden ze er ook immens veel tijd aan. Zo blijkt uit een Nederlands onderzoek dat medewerkers gemiddeld 41 procent van hun tijd in vergaderingen vertoeven. Nog zo’n tijdverslinder: e-mails. Een gewone medewerker krijgt gemiddeld 120 e-mails per dag, zijn manager tweehonderd. Iemand heeft ooit berekend dat we gemiddeld 1,3 minuten aan één mail besteden. Zo ben je dus 32 procent van je tijd mails aan het beantwoorden. Als je daar alle vergaderingen bij optelt, heb je nog 27 procent van je tijd over om te werken.”

In zijn boek geeft Romeo Baertsoen tips & tricks mee om overleg beter te managen, zodat er meer tijd overblijft voor de taken die er echt toe doen. “Een mooie is de ‘twee-pizza-regel’. Dat betekent dat je in een meeting niet meer mensen mag zetten dan dat je er met twee pizza’s te eten kunt geven. Mik op maximaal tien personen, acht is nog beter. Er zijn echter nog steeds organisaties die meetings met twintig of zelfs dertig mensen houden. Zo kun je nooit op een efficiënte manier zaken afstemmen. Verder moet je zorgen voor ritme. Plan een vaste dag in voor vergaderingen die geregeld terugkeren. Dan kunnen medewerkers die meetings beter inplannen.”

Cultuur
De invloedrijke managementdenker Peter Drucker zei ooit: “Culture eats strategy for breakfast”. Als de bedrijfscultuur niet juist zit, stuit elk initiatief op weerstand. Een motiverende bedrijfscultuur, daarentegen, zorgt voor een vertrouwensband tussen medewerkers en managers. Bovendien zijn medewerkers dan minder vaak ziek en daalt het personeelsverloop. Organisaties met een gezonde bedrijfscultuur zijn ook productiever en leveren kwalitatiever werk af.

“Jammer genoeg knelt in Belgische organisaties daar vaak het schoentje”, betreurt de auteur. “Vele houden er een bedrijfscultuur op na die de motivatie doodt. Het is dan ook geen toeval dat het aantal burn-outs in België de laatste vijf jaar met liefst veertig procent is gestegen.”

Niet zelden is een bureaucratisch arbeidsregime de oorzaak. Nog een belangrijke reden voor burn-outs: toxisch leiderschap, waarbij het management geen oren heeft naar de verzuchtingen van medewerkers. Een te hoge interne competitie zorgt er eveneens voor dat sommige medewerkers het laten afweten. Maar ook organisaties waar het groepsdenken overheerst en waar geen afwijkende meningen worden gedoogd, kan afstompend werken en zelfs tot heel foute beslissingen leiden.

Maar als je aan de bedrijfscultuur wil werken, moet je natuurlijk weten wat daarbij bepalend is.
R. Baertsoen: “Een mooie definitie vind ik zelf: de gemeenschappelijke aannames die het gedrag sturen. Met andere woorden: wat mensen denken, beïnvloedt wat ze doen. Je weet natuurlijk niet wat mensen denken, maar je kunt wel beïnvloeden wat ze doen. De bekende Israëlische psycholoog Daniel Kahneman heeft ons geleerd dat als we ons anders gaan gedragen, we ook anders gaan denken. Ons lichaam en onze geest zijn immers één.”

Om het gedrag van medewerkers te structureren en er zo voor te zorgen dat ze anders gaan denken, geeft Romeo Baertsoen een raamwerk mee in zijn boek. Daarbij onderscheidt hij vier facetten die bepalen hoe de bedrijfscultuur er uitziet (zie figuur).

Ten eerste moet je beslissen hoe je als organisatie met taken omgaat. Wil je dat je medewerkers hun taken erg zelfstandig opnemen? Of wil je vrij strikte processen, waarbij afwijkingen moeten worden goedgekeurd?

Ten tweede moet je bepalen hoe je wil dat mensen met elkaar omgaan. Wil je jaknikkers die altijd zeggen dat je goed bezig bent, ook al is dat misschien niet zo? Of creëer je ruimte voor afwijkende meningen zodat constructief overleg mogelijk wordt?

Ten derde moet je duidelijk maken hoe je met veranderingen omgaat. Wil je een meer afwachtende organisatie of spring je meteen mee op elke trein die voorbijkomt? Niet dat het ene noodzakelijk slechter is dan het andere, maar je moet wel een richting voor ogen hebben.

En tot slot moet je uitmaken in welke mate medewerkers zelf beslissingen kunnen nemen. “Uiteraard is het goed dat medewerkers zelf een bepaalde beslissingsmacht hebben, maar ‘vrijheid blijheid’ is zelden een goed idee”, weet Romeo Baertsoen. “Als je een operatie moet ondergaan, wil je ook het liefst dat de chirurg zich aan de checklist voor de ingreep houdt. Het is namelijk bewezen dat er in dat geval 75 procent minder fouten worden gemaakt.”

Romeo Baertsoen adviseert na te gaan welke aanpak voor jouw organisatie het best zal werken. Daarom geeft hij in zijn boek een reeks vragen mee die je je als organisatie kunt stellen om te bepalen welk gedrag je in de hand wil werken.

Tot slot geeft hij nog enkele tips voor wanneer je een nieuwe bedrijfscultuur wil opbouwen. “De top moet het goede voorbeeld geven, anders krijg je de rest van de organisatie nooit mee”, benadrukt hij. “Het is ook belangrijk dat je consequent bent. Als je stelt dat iedereen in de organisatie gelijk is voor de wet en tegelijk parkeerplaatsen voor de directie voorbehoudt, dan ben je weinig geloofwaardig.”

Ook moet je als organisatie goed nadenken over de beloningen die je geeft. “Vaak krijgen medewerkers een bonus in ruil voor goed werk, maar helaas werkt die vorm van belonen niet zo goed”, weet Romeo Baertsoen. “Vooral belangrijk voor de motivatie is dat medewerkers plezier hebben in hun werk. Ga je belonen met geld, dan zal die intrinsieke motivatie plaats maken voor extrinsieke motivatie, wat de arbeidsvreugde tempert. Verder werken beloningen voor de hele groep beter dan een beloning voor enkel de manager. Een knappe prestatie is ook zelden de verwezenlijking van een enkel individu. Maar niet alleen belonen is belangrijk, je moet ook iemand die over de schreef gaat, op het matje durven te roepen. Dat ligt in veel organisaties nog steeds moeilijk. Besef wel dat één rotte appel al snel de hele mand – en dus ook je bedrijfscultuur – kan bederven.”

Mechaniek voor managers – drie sleutels tot succes in een krappe arbeidsmarkt telt 240 pagina’s en is verkrijgbaar via www.dereyghere.be.

​Over de auteur van ‘Mechaniek voor managers’

Romeo Baertsoen is gespecialiseerd in het versterken van samenwerking binnen organisaties. Met 25 jaar internationale ervaring en opleidingen aan de Vlerick Business School, Stanford University en Tias Nimbas, heeft hij een diepgaande kennis over organisatieontwikkeling en managementsystemen verworven. Hij heeft voor verschillende internationale bedrijven gewerkt en heeft ook ervaring als crisismanager. Vandaag helpt Romeo Baertsoen bedrijven om hun organisatie te stroomlijnen met het oog op meer impact met minder werkdruk.