Material fulfilment als wapen voor grotere wendbaarheid

Jaguar Land Rover (JLR) is de naam van de holdingmaatschappij die de Britse automerken Jaguar en Land Rover onder haar vleugels heeft. Sinds 2008 maakt de onderneming deel uit van de Indiase autofabrikant Tata Motors.

Aan de wieg van JLR’s afdeling Material Fulfilment stond Heiko Gierhardt, material fulfilment director bij Jaguar Land Rover, met meer dan 25 jaar ervaring in de automotive sector. Hij was er bij toen JLR een viertal jaar geleden, net als veel andere bedrijven, kreunde onder het wereldwijde tekort aan chips. “Er heerste totale chaos in de organisatie. We hadden niet helder welke chips we nodig hadden voor welke types wagens en hoeveel we er nodig hadden om te kunnen blijven leveren. Uit die situatie hebben we geleerd dat je niet enkel moet weten wat er zich op tier 1-niveau in je supply chain afspeelt, maar ook wat er meer downstream gebeurt”, vertelt hij tijdens Reuters Supply Chain Europe in Amsterdam. “Als er enkele duizenden chips in een auto zitten en je wilt ten volle begrijpen waarom er tekorten zijn, dan moet je met alle betrokken partners in de keten spreken. Dat soort samenwerking op meerdere niveaus is cruciaal om te vermijden dat de productie in gevaar komt. Maar op dat moment waren we dus niet in staat met dat soort complexiteit om te gaan.”

De lessen die de organisatie tijdens die crisis had geleerd, wilde JLR gaan toepassen op de aanvoer van materialen. “De boodschap bestond erin transparantie te creëren in de supply chain voor alle kritische materialen, om beter te kunnen nagaan waar de echte pijnpunten zitten. Die transparantie was er tot dat moment niet en we hadden ook geen ‘single source of truth’. Dat leidde ertoe dat problemen moeilijk opgelost raakten”, verduidelijkt Heiko Gierhardt. “Daarbij kwam nog dat we auto’s met nieuwe technologieën en onderdelen wilden gaan uitrusten. Het spreekt voor zich dat dit ook nieuwe uitdagingen voor de leveranciers met zich meebrengt. Bovendien speelt ook binnen onze organisatie duurzaamheid en de daaraan gekoppelde wetgeving een steeds belangrijker rol. Het is cruciaal dat we weten hoe andere partijen in onze keten daarmee omgaan. En uiteraard wilden we beter voorbereid zijn op mogelijke verrassingen in de keten die ons nog te wachten staan.”

‘First things first’

Daarop besloot JLR een crossfunctionele samenwerking in de organisatie op te zetten met als doel de transparantie te verhogen en complexiteit te vermijden. Aankoop, productie en supply chain planning werden onder één functie samengevoegd, met name Industrial Operations. Binnen die functie werd Material Fulfilment in het leven geroepen, dat als taak heeft de stroom onderdelen die naar de fabrieken gaat, te organiseren.

Tijdens de piek van de crisis kreeg Heiko Gierhardt de opdracht het nieuwe departement Material Fulfilment uit de grond stampen. “Ik heb toen enkele mensen rond me verzameld die bereid waren samen met mij die uitdaging aan te gaan”, vertelt hij. “Met dat kleine team zijn we meteen van wal gestoken. We hebben gelijk ook de hele organisatie duidelijk gemaakt dat wij de aanvoer van materialen voortaan zouden drijven. Uit projecten bij andere bedrijven heb ik geleerd dat het erg belangrijk is op een eenvoudige manier aan de rest van de organisatie uit te leggen wat je precies gaat doen en je daar dan ook aan te houden.”

In een eerste fase besloot Heiko Gierhardt de pijnpunten te prioriteren. “Welke problemen kunnen ons morgen nekken en voor welke kwesties hebben we nog wel even tijd om een oplossing te zoeken? Omdat we snel vooruitgang wilden boeken, was het belangrijk dat we daar een onderscheid in maakten”, zegt hij.

De creatie van één overkoepelende functie impliceerde dat de silo’s tussen de eerdere functies gesloopt moesten worden en dat er een duidelijke informatiestroom moest komen: wat er precies van de leveranciers komt, wat er geproduceerd wordt en wat er aan de klant kan worden geleverd.

Kracht van crossfunctionele samenwerking

In de zomer van 2025 bestaat het nieuwe departement twee jaar. Intussen werken liefst vierhonderd medewerkers voor Material Fulfilment, wat de meerwaarde van de nieuwkomer in de organisatie benadrukt. Momenteel is het departement verantwoordelijk voor de voor de aanlevering van onderdelen aan de productie en wisselstukken voor de after market.

Een belangrijke succesfactor is dat Material Fulfilment ingebed zit in het krachtige ecosysteem van Industrial Operations, dat fungeert als een end-to-end-ecosysteem (zie figuur). “Dat betekent dat we aan tafel op dezelfde ooghoogte zitten met aankoop, productie en supply chain planning, die het S&OE- (sales & operations execution) en S&OP-proces (sales & operations planning) runnen”, legt Heiko Gierhardt uit. “Het scheelt ook dat finance onze ‘vriend’ is binnen onze end-to-end-organisatie. Als wij fout zitten, kan dat immers grote gevolgen hebben voor de service aan onze klanten.”

Rol van Material Fulfilment

Vandaag is Material Fulfilment meer dan ooit de drijvende kracht achter de supply chain. “Het is aan ons om ervoor te zorgen dat JLR de geplande volumes en de beloftes aan de klant kan nakomen”, meent Heiko Gierhardt. “Daarbij houden we niet enkel rekening met de huidige situatie, maar denken we ook na over hoe de situatie er over enkele jaren uit zal zien, waarbij we supply chain beschouwen als een dynamisch netwerk van end-to-end-waardestromen. Samen met onze partners en met de andere departementen binnen Industrial Operations trachten we problemen in de supply chain te voorkomen en op te lossen. Daarbij communiceren we steeds op een transparante manier.”

Concreet staat Material Fulfilment in voor de risicodetectie, supply chain mapping en het garanderen van transparantie in de keten. Het departement buigt zich ook over de ‘capacity fulfilment’, waarbij de materialen die bij de leveranciers zijn gesourcet, tegen de beschikbare capaciteit worden afgezet.

Heiko Gierhardt: “We hebben intussen een goede manier gevonden om samen met onze leveranciers problemen op te lossen. Zo organiseren we binnen onze supply chain tower dagelijks meetings waarbij we ons samen buigen over de prioritaire supply chain problemen waar we op dat moment aan werken. Wekelijks hebben we over die zaken dan een meeting op directieniveau en om de week op board-niveau. Dat biedt ons voldoende ondersteuning van bovenaf. Ons ‘Crisis House’ is een draaiboek dat we gebruiken als we met een supply crisis geconfronteerd worden. Dat gebeurt gelukkig niet zo vaak, maar het is een geruststelling dat als het voorvalt, we die kwesties niet meteen naar de board moeten doorschuiven.”

Om dat alles te realiseren, beschikt JLR over een hele set aan technologische tools. “Daarbij proberen we zoveel mogelijk gebruik te maken van standaardproducten. Daarnaast zetten we sterk in op data analytics. Met onze academische partner Warwick University hebben we nu ook een Supply Chain Innovation Hub in het leven geroepen, waar ruimte is voor onze ‘out of the box’ ideeën”, zegt Heiko Gierhardt. “Maar onze mensen zijn ongetwijfeld onze grootste assets. We vinden het ook belangrijk onze medewerkers genoeg macht te geven. Zo kunnen problemen via ‘first management level reporting’ rechtstreeks aan de board worden gerapporteerd, zonder dat dat via de directie moet verlopen. We spreken ook niet over een organigram, maar wel over onze ‘community’ die alle betrokken medewerkers samenbrengt. Door niet in silo’s te denken, zijn we ervan overtuigd dat we steeds het beste compromis voor de onderneming kunnen vinden.”

Impact op de organisatie

Die nieuwe strategie heeft Jaguar Land Rover geen windeieren gelegd. Tegenwoordig kan de organisatie veel beter omgaan met verstoringen in de supply chain. “Binnen Industrial Operations hebben we intussen een heel flexibele manier gevonden om samen te werken”, aldus Heiko Gierhardt.

Vooral het laatste jaar heeft Material Fulfilment een belangrijke bijdrage voor de organisatie geleverd, door een meer flexibele supply te garanderen en door voor meer stabiliteit in de supply chain te zorgen.
H. Gierhardt: “In 2024 hebben we een recordjaar geboekt. Sinds 2023 hebben we geen verliezen geleden door een gebrek aan semiconductoren. De Rode Zee-crisis, de aardbevingen en bosbranden, we zijn er vlot doorheen gelaveerd. De impact van de stijgende aluminiumprijzen hebben we kunnen minimaliseren. Toegegeven, toen de fabriek van een belangrijke Zwitserse leverancier was ondergelopen, was het wel even spannend, maar we hebben nauw met hen samengewerkt om er door te raken. Op een bepaald moment hebben we zelfs elektriciens naar de fabriek in kwestie gestuurd om hen te gaan helpen. Onze open en transparante manier van samenwerken heeft zeker geholpen om ook de impact daarvan te minimaliseren.”

Dat Material Fulfilment in korte tijd zo’n sterke positie binnen de organisatie heeft ingenomen, is volgens Heiko Gierhardt aan verschillende factoren te danken. “Ons succes is voor een groot stuk te danken aan de ‘empowerment’ en het ‘ownership’ dat we onze mensen geven. Transparantie en niet in silo’s denken zijn beslist ook belangrijke succesfactoren. Verder vormt de manier waarop we de dingen aanpakken een grote kracht. Binnen onze gelederen zijn volharding en steeds de kalmte bewaren erg belangrijk. Panikeren in deze bizarre tijden helpt niet. We nemen altijd eerst de tijd om problemen goed te analyseren, maar daarna handelen we snel. ‘Think slow, act fast’ heeft ons al veel opgeleverd. Een goed begrip van de wereld om je heen helpt ook. Tegelijk moeten we beseffen dat succes de grootste vijand is van succes. Vaak worden succesvolle organisaties traag. Het is belangrijk dat we voldoende snel blijven en elkaar blijven uitdagen.”

TC