Maak betere beslissingen binnen S&OP

Tijdens de coronapandemie moesten we heel vaak ad hoc beslissingen nemen. In tijden van lockdowns was brandjes blussen eerder de regel dan de uitzondering. Toch mogen we niet in die kortetermijnvisie blijven hangen. Het wordt tijd om opnieuw de focus te leggen op een solide S&OP-proces dat oog heeft voor beslissingen op langere termijn. Met haar ruim vijftien jaar ervaring met S&OP-trajecten, weet Rachel Stafford als geen ander dat het een flinke uitdaging kan zijn om een daadkrachtig S&OP-proces op te zetten.

Drempels wegwerken

Nochtans is het meer dan ooit noodzakelijk om een stevig S&OP-proces te hebben met het oog op het balanceren van de vraag en het aanbod. Binnen dat proces kunnen we op vele vlakken beslissingen nemen: alle besluiten die te maken hebben met nieuwe business of verdere groei, beslissingen rond productcycli of op basis van productmanagement reviews, het bepalen van de risicomanagementstrategie, enzovoort. Vaak volgen dan de mogelijke opties en oplossingen om een onevenwicht weg te werken, bijvoorbeeld door te outsourcen, nieuwe fabrieken te openen of net te sluiten. Ook op dat moment moeten belangrijke knopen worden doorgehakt.


Rachel Stafford: “Maar wie het S&OP-proces moet orkestreren, kent het gevoel wel: je wilt dat er beslissingen worden genomen om toegevoegde waarde te creëren voor de business, maar de mensen rond je lijken het maar niet te snappen. Daardoor worden beslissingen soms eindeloos uitgesteld en kunnen de frustraties aan beide kanten hoog oplopen. Beslissingen nemen is een fundamenteel onderdeel van S&OP, maar het is niet de tweede natuur van de meeste mensen. Zeker niet als er drempels in de weg liggen. Het is dan aan de orkestrator van het proces om die drempels zoveel mogelijk weg te werken en het pad naar de S&OP-meetings te effenen.”

Betrokkenheid van alle stakeholders

Als S&OP-orkestrator mag je je geen illusies maken en er zomaar van uitgaan dat het allemaal wel los zal lopen. Voor een efficiënt S&OP-proces zijn sowieso veranderingen vereist in elk stadium van de implementatie: de processen, de structuur en de verschillende rollen. Zeker in het begin kan dat ervoor zorgen dat mensen zich oncomfortabel voelen, met weerstand tot gevolg.
 
Zorg dan ook dat er een zeer duidelijk S&OP-raamwerk is en dat de rollen en verantwoordelijkheden van iedereen in het proces helder zijn. De figuur geeft een overzicht weer met de mogelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen een S&OP-proces.
R. Stafford: “Het is erg belangrijk dat de beslissingsbevoegdheid van elke rol goed beschreven staat. Als dat niet zo is, dan is het risico groot dat er beslissingen genomen worden buiten het S&OP-proces. Dat kan het proces ondermijnen. Verder moet je ervoor zorgen dat elke meeting een ‘lead’ heeft en dat duidelijk is wie voor welke informatie zorgt. Een stevig raamwerk waarbinnen dat alles goed is vastgelegd, is essentieel. Vermijd vooral dat mensen achteraf kunnen zeggen dat ze niet wisten dat ze voor iets verantwoordelijk waren, want dat komt het beslissingsproces niet ten goede. ”

Als je een efficiënt S&OP-proces wil creëren, zijn er ook beslissingen op alle niveaus van de organisatie nodig. Als niet alle betrokken partijen mee zijn, krijg je opnieuw met weerstand te kampen. De hamvraag is natuurlijk hoe je iedereen mee krijgt.
R. Stafford: “Starten met de sponsors van het proces is een goed idee, aangezien zij per slot van rekening de ‘business controllers’ zijn. Probeer te weten te komen wat zij belangrijk vinden en wat de bedrijfsdoelstellingen zijn. Vervolgens kun je daar op inspelen. Onthoud dat de stakeholders vooral geïnteresseerd zijn in het ‘What’s in it for me?’. Richt je bij je communicatie en veranderstrategie dan ook rechtstreeks tot hen. Zeker als je de steun krijgt van ‘influencers’ binnen de business, ben je al een heel eind op de goede weg. Zij kunnen je argumenten ondersteunen en helpen om grip te krijgen op het proces. Dat is zeker een voordeel als zij de lijnmanager zijn van de eindgebruikers die de beslissingen uiteindelijk in de praktijk moeten omzetten.”

Daarom is het bij de implementatie van een S&OP aan te raden in te zetten op een businessmethodologie die de mensen de redenen achter het proces duidelijk maakt.
R. Stafford: “Binnen dat kader kun je aangeven waar je staat en wat de probleempunten zijn, om vervolgens de ideale situatie te schetsen Als mensen weten waarom het nuttig is om te veranderen, is de kans veel groter dat ze dat daadwerkelijk doen. Zorg er in elk geval voor dat de bedrijfsstrategie duidelijk is en dat informatie steeds zo wordt gepresenteerd dat er een link met die strategie bestaat. Wijzigt de strategie, dan moet je iedereen daarvan op de hoogte brengen. Zo hebben we bij DS Smith sinds van de coronapandemie capaciteit te kort. Daarom stellen we nu prioriteiten op basis van de klantensegmentatie. Het is uiteraard belangrijk dat de beslissingen in lijn daarmee worden genomen.”

Uiteraard kun je functionele of politieke vooringenomenheid niet helemaal uitsluiten. Toch is het belangrijk te benadrukken dat de beslissingen uiteindelijk moeten worden genomen op basis van wat goed is voor het bedrijf. En dat dat dan automatisch iedereen ten goede komt. “Bij een S&OP-proces is het essentieel dat alle neuzen zoveel mogelijk in dezelfde richting staan. Vaak vraagt dat een mentaliteitsverandering en een culturele shift. Besef dat daar tijd over gaat”, zegt Rachel Stafford.

Data in dubio

Ook het niet vertrouwen van data vormt een belangrijk struikelblok op de weg naar beslissingen.
R. Stafford: “Heel vaak worden beslissingen op de lange baan geschoven omdat men geen vertrouwen heeft in de beschikbare data. Zo moesten we onlangs bij DS Smith een ‘supplier review meeting’ uitstellen omdat sommigen de data in vraag stelden. Daarom moeten we sowieso trachten betrouwbare ‘as-is’ data aan te leveren als vertrekpunt voor verdere discussies. Doen we dat niet, dan is de kans groot dat we keer op keer beslissingen gaan uitstellen. Zorg er ook voor dat de informatie die wordt aangereikt, meteen goed zit. Als dat achteraf niet zo blijkt te zijn, wordt het erg lastig om het vertrouwen terug te winnen.”

“Het heeft evenwel geen zin om op de perfecte dataset te wachten om de perfecte beslissingen te nemen”, gaat Rachel Stafford verder. “Heel vaak merk ik dat dat toch gebeurt, maar S&OP draait niet om de perfecte beslissing. Het is belangrijker om het momentum te grijpen en op basis van de beschikbare data een zo goed mogelijke beslissing te nemen.”

Verder moet je ervoor zorgen dat de data afgestemd zijn op de mensen in de meeting. Zo zullen financiële medewerkers meer cijfers willen dan mensen van Sales en Marketing. Als dat zinvol is, kun je als facilitator van het proces vooraf met hen door bepaalde data gaan. Zo zullen ze beter begrijpen hoe bepaalde voorstellen tot stand zijn gekomen. Op het moment dat dan de eigenlijke meeting plaatsvindt, kun je meteen ter zake komen. Probeer er verder voor te zorgen dat je meteen alle nodige informatie hebt en presenteer die op een manier zodat ze het debat en beslissingen aanwakkert. Want als iemand tijdens de meeting plots met extra informatie komt aandragen, loop je het risico dat je in de zogenaamde ‘loop’ terechtkomt en weer een cyclus mag wachten.

In die zin zijn ook de premeetings en de prereads heel belangrijk. “Als je te veel data op de S&OP-meeting zelf gaat delen, kan dat leiden tot een ‘analyseverlamming’”, aldus Rachel Stafford. “Eigenlijk moeten we daar proberen te focussen op de moeilijkere zaken en de uitzonderingen. Kunnen bepaalde minder belangrijke beslissingen al tijdens een premeeting worden genomen, dan is dat nog beter.”

Het is vooral heel gevaarlijk om alle beslissingen op ‘executive level’ te willen nemen. “Dat kan een rem op de business zetten, omdat het niet zal lukken de executives altijd in de meeting te krijgen”, vervolgt ze. “Anderzijds moet je proberen belangrijke S&OP-beslissingen op de agenda te plaatsen als je weet dat de executives samen in de kamer zullen zijn. Op die momenten zul je vaak ook veel problemen van de baan krijgen.”

Tezelfdertijd moet je niet alle problemen meteen willen oplossen. “Sommigen denken dat je elke cyclus een frisse start moet nemen. Maar als blijkt dat je toch nog niet over de nodige informatie beschikt, heeft het geen zin om overhaast beslissingen te nemen. Probeer je business case in de volgende ronde dan wel goed te krijgen. Anders zal je S&OP-proces vroeg of laat omvallen omdat er finaal geen goede beslissingen worden genomen”, weet Rachel Stafford.

Een slecht plan is beter dan geen plan

Verder moet duidelijk worden gemaakt wat het risico is van het niet nemen van beslissingen.
R. Stafford: “Beslissingen die bijvoorbeeld te maken hebben met het verhogen van de capaciteit stel je – zeker in deze volatiele tijden – best niet te lang uit. Anders loop je het risico dat de doorlooptijden hoog gaan oplopen of dat je zelfs klanten verliest. Hoe urgent en kritisch een bepaalde beslissing is, moet altijd duidelijk worden gemaakt tijdens de meeting. Het helpt ook als je de potentiële risico’s van het niet nemen van de beslissing erbij vermeldt.”

Weet ook dat sommigen de neiging hebben om geen plan te willen maken omdat daar uiteindelijk toch vaak van wordt afgeweken. “Dat is evenwel geen reden om geen beslissingen te nemen. Want zoals Winston Churchill ooit zei: “Who fails to plan, is planning to fail”. Zelfs als er onderweg dingen veranderen, is het goed om een plan te hebben. Op basis daarvan kun je dan indien nodig bijsturen. Continu het belang van een plan benadrukken, is dan ook een must”, aldus Rachel Stafford.

Als richtlijn geeft Rachel Stafford nog mee dat je moet rekenen op drie à zes maanden voordat je merkt dat een S&OP-proces echt begin te lopen en dat de beslissingen beginnen te komen. “Veel hangt natuurlijk ook af van de kwaliteit van je data. Die moet je eerst goed krijgen en daarna moet je mensen leren dat ze die data kunnen vertrouwen”, besluit Rachel Stafford. “Pas dan zul je langzaam maar zeker mensen uit hun kortetermijndenken kunnen trekken en beslissingen voor de langere termijn doen nemen.”