‘Logistieke managers moeten af van hun calimerocomplex’

Met ketensamenwerking verwijst prof. dr. Jack van der Veen naar het samen nadenken over hoe het hele proces – van koetje tot toetje – geoptimaliseerd kan worden. Om daartoe te kunnen komen, moeten organisaties volgens prof. dr. van der Veen twee grote veranderingen doormaken: er moet een kanteling komen van het denken in afdelingen naar het denken in processen en het proces moet terug centraal komen te staan in de organisatie. Het management moet daarbij vooral een faciliterende rol opnemen. “Zo kan de supply chain manager de contouren uittekenen waarbinnen de verschillende functies – zoals inkoop, distributie, logistiek – kunnen opereren, maar is het bijvoorbeeld aan de logistieke manager zelf om een invulling te geven aan de doelstelling van de organisatie. Dat betekent dat logistieke managers probleemoplossend moeten kunnen denken.”
 
VCM: Vaak zijn logistieke managers toch van nature al de meest procesgerichte medewerkers binnen een organisatie.
Prof. dr. van der Veen: “Dat klopt, maar tegelijkertijd zijn logistieke managers te operationeel bezig. Logistieke managers zijn er erg goed in om elke dag opnieuw de juiste goederen op de juiste plek te krijgen, maar er zit weinig strategische visie achter. Wat zijn we precies aan het doen? Welke klantwaarde creëren we?”
 
VCM: Is dat niet de taak van een supply chain manager?
Prof. dr. van der Veen: “In essentie heeft de supply chain niets met een functie binnen de organisatie te maken. Het heeft te maken met hoe de end-to-end keten functioneert. Vandaag zien we dat supply chain managers zich hebben kunnen opwerken in de strategische hoek van de organisatie waar ze vooral een integratiefunctie hebben voor verschillende interne afdelingen zoals inkoop, distributie en logistiek. Een soort logistiek ‘plus’. De logistieke manager vertegenwoordigt een van de onderdelen van die supply chain en zal als dusdanig moeten meedenken. Even terzijde: we moeten er over waken dat we logistiek niet gewoon een nieuwe naam geven, met name ‘supply chain’, zonder inhoudelijk fundamenteel iets te veranderen."

T-model

Prof. dr. Jack van der Veen pleit voor een T-model, waarbij de logistieke manager in de diepte alles kent van logistiek, maar in de breedte met verschillende functies kan meedenken, zoals financiën en marketing. “Als je niet de taal spreekt van de andere functies zal je hen nooit kunnen overtuigen van de meerwaarde van je eigen functie. Logistieke mensen zijn ontzettend trots wanneer ze de voorraad met 5% verlagen, maar voor andere medewerkers is dat nietszeggend. Vertel je daarentegen aan de marketingmanager dat je de klantwaarde met 5% verhoogt, dan zal hij daar wel oren naar hebben. Logistiek moet een sparringpartner zijn voor de andere afdelingen en tegelijkertijd zichzelf beter kunnen verkopen.”
 
VCM: Veel logistieke managers willen wel in klantwaarde denken, maar botsen tegen de idee dat logistiek vooral een kostencentrum is.
Prof. dr. van der Veen: “Je moet als logistieke manager je meerwaarde durven te claimen in plaats van te vervallen in calimerogedrag. Ik begin mijn lessenreeks steevast met de vraag ‘Wie kent een organisatie die geen producten of diensten produceert?’. Elke organisatie is ooit opgericht om producten of diensten te bieden aan klanten. En wie zit er midden in het maken van producten en diensten: de logistiek. Hoe kan het dan zijn dat de logistiek niet meer in het hart van de organisatie staat? Dat is een vreemde omkering van de bestaansreden van organisaties. Bedrijven moeten durven terug te keren naar hun roots, want als we niet supergoed zijn in het leveren van producten en diensten, wat doen we dan nog? Ondernemen gaat niet alleen over marketing, financiën en je mensen zo goed mogelijk aan het werk houden. Het gaat in eerste instantie over de meerwaarde die je kunt realiseren voor je klanten.”
 
VCM: Hoe kadert u dan het uitbesteden van logistieke activiteiten?
Prof. dr. Jack van der Veen: “Dat kan nuttig zijn wanneer je als organisatie meer flexibiliteit wenst om te reageren op de marktvraag of extra logistieke expertise wil benutten. Dan is outsourcing een strategische zet. In die visie ben je ook als organisatie verplicht om heel nauw samen te werken met je logistieke ketenpartner. Helaas zie ik dat organisaties in de praktijk outsourcing voornamelijk overwegen om puur financiële redenen. Dan komt uitbesteden ruwweg neer op het over de muur gooien van een gedeelte van de activiteiten en is de strategische meerwaarde volledig zoek.”
 
VCM: Zouden organisaties meer moeten sturen op Key Performance Indicators (KPI’s) zoals klantwaarde?
Prof. dr. van der Veen: “Ik denk dat intrinsieke motivatie veel belangrijker is dan extrinsieke motivatie. Beloon medewerkers door hen onderdeel te maken van een groter geheel. Plaats een gemeenschappelijk doel voorop, eerder dan hen financieel te belonen als ze een bepaald streefcijfer halen. Als ik word afgerekend op het feit of mijn studenten mij een hoge evaluatiescore geven, weet ik wel hoe ik dit moet doen. Je kunt je dan wel afvragen of de leerdoelstellingen nog gehaald worden. Ik ben niet principieel tegen het sturen op KPI’s, maar er moet een goed evenwicht zijn met het bereiken van de algemene doelstelling van de organisatie."

Verandering omarmen

De snelle technologische ontwikkelingen, zoals big data en 3D-printing, hebben eveneens een grote impact op het takenpakket van de logistieke manager. Naast het procesdenken en het strategisch meedenken met de organisatie, zal de logistieke manager van de toekomst ook meer inzetten op verandermodellen. “Een hiërarchische organisatie is niet opgewassen tegen verandering. Een organisatie die meer klantgericht is en in processen denkt in plaats van in afdelingen, zal beter met veranderingen kunnen omgaan. Noem dat dan ketensamenwerking of co-makership of wat dan ook, maar in essentie gaat het er om een organisatie uit te bouwen die het leuk vindt om met innovatie bezig te zijn.”
 
VCM: Moet dit door HR geïnitieerd worden?
Prof. dr. van der Veen: “Zeker niet. Je moet in het hart van de organisatie structuren creëren waarin medewerkers zelf nadenken over wat er beter kan. Stel bijvoorbeeld als organisatie multifunctionele teams samen die enkele uren per week de tijd krijgen om over innovatie na te denken en er naar te handelen. Vandaag heeft iedereen tal van ideeën maar niet de tijd om ze uit te voeren. Het organiseren van functieoverstijgend innoveren, is voor mij ook een vorm van ketensamenwerking. Eigenlijk zou elke logistieke manager dat soort processen onder zijn medewerkers moeten organiseren. De kracht van ketensamenwerking schuilt onder meer in het verbinden van kennis.”
 
VCM: Hoe is het met de kennis en vaardigheden van de logistieke manager gesteld? Ziet u daar een evolutie in?
Prof. dr. van der Veen: “Ja, maar dan vooral in de verkeerde richting. Ik ben zelf nog een ‘old school' logistieker die getraind is in de idee dat logistiek de verbinding is tussen de maak- en de commerciële functie van de organisatie. Een logistieke manager had vroeger dan ook een half-commercieel, half-technisch profiel. Vandaag is de logistieke manager bijna volledig uit het commerciële veld verdwenen en opgeschoven richting technische backoffice. Een logistieke manager moet vandaag vooral heel veel technische, IT- en wiskundige kennis hebben. Dat zie je ook aan de jobprofielen. Technische kennis is goed om warehousesystemen aan de gang te houden of routeoptimalisaties door te voeren, maar heeft weinig van doen met de klantwaarde. We zouden meer logistieke mensen moeten opleiden die ook kaas gegeten hebben van marketing en verstand hebben van mensen en verandermodellen. Net die menselijke factor zal in de volgende decennia het verschil maken.”
 
VCM: Wat brengt de logistieke toekomst?
Prof. dr. van der Veen: “We hebben de logistieke en supply chain functie de voorbije decennia uitgekleed en tot een ‘klein dingetje’ gemaakt. We creëerden een wereld waarin er voortdurend wordt getenderd. Maar zo’n wereld is niet de toekomst. Functies – denk maar aan het onderscheid tussen een logistieke en supply chain manager – zullen vervagen en het procesdenken en ketendenken zullen belangrijker worden. Daarnaast is de supply chain organisatie door de globale, volatiele wereldeconomie de voorbije jaren veel complexer geworden. In plaats van dit als een bedreiging te zien, moeten de logistieke mensen die complexiteit aangrijpen om hun positie binnen de organisatie op te eisen en hun meerwaarde te laten zien. Ik raad alle logistieke managers aan om die opportuniteit te benutten en de nieuwe wereld volop te omarmen."