Leiderschapsmodel voor succes

Of het nu gaat om AI, augmented reality, robots of drones, bedrijven implementeren vaak nieuwe technologieën en processen, maar de voordelen kunnen verdwijnen omdat medewerkers tot op zekere hoogte bij hun oude werkwijzen blijven. Mensen hebben de neiging vast te houden aan de status quo, wat veiliger aanvoelt. Ze moeten uit hun comfortzone stappen om nieuwe vaardigheden te leren, en dat roept weerstand op. Toch is een goede samenwerking tussen mens en technologie essentieel voor het succes van een digitale transformatie. Mensen moeten begrijpen dat technologie geen concurrent is die hun baan afneemt, maar iets dat leidt tot een andere manier van werken. Organisaties die de menselijke factor negeren, lopen het risico dat hun digitale transformatie minder effectief wordt of zelfs mislukt.

Vier leiderschapsrollen

Vlerick Business School heeft een leiderschapsmodel ontwikkeld dat helpt om een digitale transformatie succesvol te maken. Dat model kent vier leiderschapsrollen (Vigilant, Voyager, Visionary en Vested), gebaseerd op twee dimensies. De eerste dimensie richt zich op exploratie versus exploitatie. Je kunt je richten op nieuwe ideeën, nieuwe technologieën en nieuwe projecten (exploratie), of je kunt je richten op het implementeren en realiseren van deze digitale transformaties (exploitatie). De tweede dimensie heeft betrekking op denken versus doen. Sommige mensen richten zich liever op ideeën, anderen geven de voorkeur aan actie.

Om een digitale transformatie succesvol te laten verlopen, stelt het model dat je een combinatie van die verschillende leiderschapsactiviteiten nodig hebt om te kunnen omgaan met innovatie, ambiguïteit en onzekerheid. Belangrijk om te weten is dat die leiderschapsactiviteiten door iedereen in de organisatie kunnen worden opgenomen. Door gebruik te maken van de sterktes van mensen, kunnen de rollen van vigilant, voyager, visionary en vested leader door verschillende personen in de organisatie worden gedragen. De echte kracht zit in de samenwerking tussen mensen met die verschillende kwaliteiten.

Voor elk van de leiderschapsrollen zijn er bepaalde vaardigheden die helpen om succesvol te zijn. Laat ons een aantal voorbeelden bekijken.

The Vigilant Leader (exploratie en ideeën)

De vigilant leader is altijd alert, nieuwsgierig en aandachtig voor technologische ontwikkelingen, veranderend klantengedrag, bedreigingen en kansen in het digitale tijdperk. Deze persoon helpt mensen te begrijpen wat nieuwe digitale ontwikkelingen voor hen kunnen betekenen en inspireert mensen om nieuwe manieren van werken te vinden, gedreven door digitale technologieën.

Een van de vaardigheden die voor de vigilant leader erg belangrijk is, is het kunnen omgaan met ‘biases’. Een bias is een vertekening of vooringenomenheid in denken, waarnemen of handelen die ervoor zorgt dat informatie niet volledig objectief wordt verwerkt, wat leidt tot onjuiste conclusies, irrationele beslissingen of oneerlijke beoordelingen.

Stel dat je als organisatie een AI-gedreven systeem voor kwaliteitscontrole in de productie wilt introduceren. De vigilant leader kan op zoek gaan naar interessante systemen en zich vooral laten leiden door informatie die bevestigt wat deze leider al qua systeem voor ogen had, in plaats van op zoek te gaan naar informatie die eerder kritisch is tegenover dat systeem. Dat noemen we ‘confirmation bias’, enkel op zoek gaan naar informatie die jouw ideeën ondersteunt. De vigilant leader botst ook op weerstand bij de mensen die het nieuwe systeem moeten gebruiken. Vaak vergelijken mensen het nieuwe systeem met wat ze vandaag hebben, de ‘anchoring trap bias’. Vaak zien ze dan de extra tijd die ze er moeten insteken of de nieuwe vaardigheden die ze nodig hebben, in plaats van de voordelen van het systeem te zien. De uitdaging voor de vigilant leader bestaat erin die biases te herkennen en er leren mee om te gaan.

The Voyager Leader (exploratie en actie)

De voyager leader is een soort van ondernemer in de organisatie die mensen met elkaar in contact brengt en teams samenstelt om ideeën tastbaar te maken. Deze leiders zetten iets abstracts om in iets concreets. Ze hechten veel waarde aan leren en lessen trekken uit experimenten.

Een van de uitdagingen voor de voyager leader is mensen met een diverse achtergrond te doen samenwerken. Stel je voor dat je als organisatie een controletoren wilt installeren om alle gegevens in je supply chain in (bijna) real time te verbinden, te bekijken en te analyseren. Medewerkers met een uiteenlopende achtergrond zijn daarbij betrokken en hebben andere belangen. De VP Sales, bijvoorbeeld, is bezorgd om de flexibiliteit naar klanten toe, de VP Manufacturing wil zicht hebben op een tekort aan materialen en plotselinge productieveranderingen, de VP Sourcing wil informatie over leveranciersprestaties en prijswijzigingen, en de VP Logistics wil voldoende zichtbaarheid om transport effectief te beheren.

De voyager leader moet manieren vinden om die mensen te doen samenwerken en tot een gezamenlijke oplossing te komen. Dat kan onder meer door de sterktes van de verschillende medewerkers te begrijpen en te gebruiken, door een veilige omgeving te creëren waarin ze hun mening kunnen delen en door zelf nederig en nieuwsgierig te blijven.

The Visionary Leader (exploitatie en ideeën)

Visionary leaders vertellen boeiende en inspirerende verhalen over de organisatie in het digitale tijdperk. Door hun verhalen stimuleren ze bij medewerkers een gedeelde focus en daardoor ook een verhoogde betrokkenheid bij het bedrijf. Ze pleiten voor de toepassing van digitale technologieën om een concurrentievoordeel te behalen en een grotere waarde voor het bedrijf te realiseren.

Verhalen zijn voor vigilant leaders meer dan alleen een bron van vermaak. Ze helpen alternatieven en oplossingen te vinden, ze helpen bestaande normen en waarden te bevestigen, ze bevorderen een verandering van perspectief en bieden voorbeelden van verschillende manieren van denken. Bovendien helpen verhalen je om de emoties en de mindset van mensen voor je te winnen.

Als je als organisatie beslist om bijvoorbeeld gebruik te maken van cobots in de productieomgeving, dan kan de visionary leader daarbij een belangrijke rol spelen. De uitdaging voor de visionary leader bestaat erin een verhaal te brengen dat herkenbaar is (mensen hebben een voorkeur voor dingen die ze kennen), dat enige spanning creëert tussen ‘wat is’ en ‘wat zal worden’ en dat eenvoudig genoeg is om het naar ieders dagelijkse leven te vertalen.

The Vested Leader (exploitatie en actie)

De vested leader stelt het bedrijf in staat verder te gaan dan experimenten en visionaire verhalen en zet die om in een productieve, maar flexibele organisatorische machine. Deze leiders creëren een roadmap naar een succesvolle digitale transformatie voor de hele organisatie. Ze creëren mechanismen om vaardigheden en middelen uit verschillende disciplines te mobiliseren en samen te brengen om de organisatie verder te ontwikkelen.

Een belangrijke uitdaging voor de vested leaders is mensen mee te krijgen in al die veranderingen (zoals een nieuw systeem voor kwaliteitscontrole, de controletoren en de cobots). Het cruciaal dat de vested leader een goed gepositioneerd team kan samenstellen dat helpt om een draagvlak te creëren en de steun van andere medewerkers te krijgen: de ‘change coalition’. Die coalitie bestaat uit meerdere influencers: mensen die ondanks hun uiteenlopende achtergronden en expertise ook bepaalde eigenschappen bezitten. Het is belangrijk dat die coalitieleden geloofwaardig zijn, collega’s kunnen begeleiden en ondersteunen, sterk zijn in luisteren en communiceren en expertise hebben in hun respectieve vakgebieden. Vested leaders moeten die influencers identificeren, rekruteren en laten samenwerken.

Voor iedereen weggelegd

Uit het voorgaande kunnen we besluiten dat iedereen een rol kan spelen. Het is een grote misvatting om te denken dat digitaal leiderschap het voorrecht is van slechts een paar mensen in een organisatie. Leiderschap in het geval van digitale transformatie is een gedrag, ongeacht hiërarchische positie of verantwoordelijkheden van mensen. Iedereen die dat wil, kan dus een katalysator zijn en bijdragen aan de digitale transformatie – op alle niveaus.

Bovendien hoef je niet in alle vier de rollen goed te zijn. Zoek uit welke rol of rollen het beste bij je sterke punten en interesses passen. Vraag jezelf af: welke rollen geven mij de meeste energie? Ben je een enthousiaste verteller die vooral geïnteresseerd is in het overbrengen van een visie of ben je iemand die graag alles coördineert en implementeert? Kijk dan welke van je collega's de andere rollen op zich kunnen nemen.

Verder kunnen we besluiten dat een goede samenwerking belangrijk is. Wanneer je zo’n leidende rol op je neemt, kun je niet zomaar je eigen gang gaan. De verschillende rollen moeten samenwerken en hun activiteiten voortdurend op elkaar afstemmen. Zo kan het zijn dat de visionary leader de visie moet aanpassen aan de technologie die uiteindelijk op initiatief van de vigilant leader wordt gekozen. Nauwe samenwerking tussen een groep mensen, verspreid over de hele organisatie, is echt heel belangrijk.

Karlien Vanderheyden

Ignace Decroix

Over de auteurs

Karlien Vanderheyden is associate professor en partner aan de Vlerick Business School, waar ze gespecialiseerd is in people management en leadership. Haar onderzoek richt zich op sociale intelligentie, besluitvorming, de samenwerking tussen mens en technologie, en hoe individueel gedrag de prestaties van organisaties beïnvloedt. Ze geeft les in de master- en MBA-programma's van Vlerick, evenals in open en op maat gemaakte executive cursussen, en is mededirecteur van het Centre for Smart People in the Smart Supply Chain. Karlien heeft een doctoraat in de psychologie van de Universiteit Gent en internationale onderzoekservaring aan de Universiteit van Maryland. Daarnaast coacht ze managers om hun leiderschapsvaardigheden te versterken. Ze is auteur van Essentials in Communication, dat een brug slaat tussen theorie en praktijk voor professionals, en Digital at heart, over het leiden van een mensgerichte digitale transformatie.

Ignace Decroix is doctoraal onderzoeker aan Vlerick Business School en Universiteit Gent. Zijn onderzoek focust op de vertrouwensrelatie tussen mens en technologie op de werkvloer, waaronder planningssystemen, productiesystemen, en drones voor inspectie en logistiek. Ook is hij coauteur van ‘Digital at Heart – How to Lead a Human-Centric Digital

Transformation’.

Meer interesse in het onderwerp?

Wil je graag de vijf dimensies van nieuwsgierigheid ontdekken, weten wat de wet van Hick te maken heeft met hoe we beslissingen nemen of wat er in je hersenen en met je hartslag gebeurt als je een verhaal hoort? Dat staat te lezen in het boek ‘Digital at heart – how to lead a human centric digital transformation’, geschreven door Karlien Vanderheyden, Ignace Decroix en Stijn Viaene, uitgegeven bij Lannoo Campus. EAN: 9789401487740.