Kiezen voor een centrale of decentrale supply chain planningsstructuur?

Uit onderzoek van Gartner (zie figuur 1) blijkt alvast dat organisaties het meest gebruikmaken van een regionale supply chain structuur (47%). In veel andere gevallen (36,4%) maakt supply chain planning deel uit van de globale business. Veel minder vaak (16%) gebeurt die planning decentraal, binnen de landen of markten die worden bediend of binnen individuele business units.

 Dat veel bedrijven hun huidige manier van plannen in vraag stellen, blijkt uit het feit dat 65% van de organisaties in de komende twee jaar veranderingen in de supply chain planningsstructuur verwachten. Daarvan denkt 30% meer te zullen centraliseren. Iets meer dan de helft (53%) vermoedt dat er meer centraal zal worden gepland, bijvoorbeeld meer regionaal in plaats van globaal of meer lokaal in plaats van regionaal. Het overige deel verwacht eerder beperkte veranderingen, zoals het inbedden van regionale structuren in een ‘shared business center’.

“Als ik supply chain leiders spreek die hun planningsteams proberen te (re)organiseren, krijg ik vaak het gevoel dat ze zich verloren voelen in een bos. Dan proberen ze iemand te vinden aan wie ze kunnen vragen of ze naar links of naar rechts moeten lopen”, begint Cristina Carvallo. “De vraag is natuurlijk of die persoon dan de juiste richting voor jouw bedrijf zal aanwijzen. Beter is het om gebruik te maken van een kompas, dat je naar jouw ‘fit for purpose’ planningsorganisatie leidt.”

Volgens Cristina Carvallo bestaat dat kompas uit een gestructureerd raamwerk, dat opgebouwd is uit drie onderdelen:
- de doelen identificeren en workflows mappen;
- de gewenste competenties aligneren met het oog op de invulling van de rollen en teams;
- de rapportagelijnen en strategieën bepalen.

​Doelen identificeren en workflows mappen

Starten doe je dus met het definiëren van de doelstellingen. Met andere woorden: wat wil je bereiken door je planningsteams te reorganiseren?
Cristina Carvallo: “In het industriële tijdperk was het eenvoudiger om die doelstellingen te bepalen. De voorspelbaarheid was toen immers veel groter. De businesscycli waren relatief lang en we konden makkelijker standaardiseren. De nadruk lag toen op consistentie, schaalvoordelen en operationele efficiëntie creëren. Die zaken zijn vandaag nog steeds belangrijk, maar het digitale tijdperk heeft gezorgd voor grotere onzekerheden, kortere ‘business cycles’, meer verstoringen en meer aandacht voor innovatie. Dat betekent dat naast de genoemde ‘evergreens’ ook snelheid, innovatie en customer alignement steeds belangrijker worden in het planningsproces.”

Balans tussen objectieven

Het is belangrijk om te weten dat, afhankelijk van welke richting je inslaat, je andere doelen zal bereiken. Als je ervoor kiest om decentraal te plannen, dan zal het beter lukken om je planning te aligneren met de commerciële organisatie. Een decentrale planning zal ook doelstellingen op het vlak van differentiatie, wendbaarheid en snelheid makkelijker maken. Kies je daarentegen de weg van de centrale planning, dan zul je je netwerk en voorraad makkelijker kunnen optimaliseren. Bovendien helpt een dergelijke structuur beter om te standaardiseren, expertise op te bouwen en gebruik te maken van schaalvoordelen.

C. Carvallo: “In de praktijk willen supply chain leiders natuurlijk voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie meepikken. Daarom moeten ze uitvissen hoe ze zich zo kunnen organiseren dat ze een optimale balans tussen beide kunnen vinden. De doelstellingen moeten dan ook in lijn liggen met het vinden van die balans”

Lessen uit workflow mapping

Als je die doelstellingen eenmaal helder hebt, kun je de workflows mappen.
C. Carvallo: “Zo moeten we de huidige planningsteams in kaart brengen, samen met het werk dat ze moeten verzetten. Hun belangrijkste functie is uiteraard om beslissingen te nemen, zodat we de beschikbare assets optimaal kunnen inzetten om de klantenverwachtingen efficiënt in te lossen. We moeten dus nagaan hoe die beslissingen vandaag worden genomen. Daarbij moeten we beseffen dat planners niet enkel individuele beslissingen nemen, maar heel vaak beslissingsnemers in de organisatie ondersteunen. Daarom is het niet alleen belangrijk de planningsteams, maar ook de beslissingsnemers die ze ondersteunen, te identificeren.”

In de praktijk merken we dat er vaak planningsstructuren worden opgezet op basis van Profit & Loss ownership. Die zullen dus sterk gelinkt zijn met de commerciële organisatie. Hoewel zo’n structuren zeker voordelen bieden, missen ze soms de connectie met het supply netwerk ontwerp.

C. Carvallo: “De bedrijven die veranderingen in hun supply chain organisatie voorspellen, hebben we gevraagd wat daarvoor de belangrijkste redenen zijn (zie figuur 2). Meer dan de helft (57%) zei dat ze de planning meer met andere supply chain activiteiten wilden integreren. Dat wijst erop dat bedrijven in deze woelige tijden wel degelijk het belang van een betere connectie met het supply chain design inzien. De op één na meest genoemde reden – het supply netwerk en de voorraad optimaliseren – bevestigt dat. Anderzijds stelt 36% van de organisaties dat ze hun planning beter willen aligneren met de commerciële organisatie. Dat bevestigt dat het belangrijk is de planning zowel bij supply chain als de commerciële afdeling te houden, wat vanzelfsprekend een grote uitdaging is.”

De verschillende planningsniveaus definiëren

Het niveau waarop je de planningsprocessen moet runnen, is bepalend voor het niveau waar je de teams moet opzetten. “Demand planning zal bijvoorbeeld vaak op een vrij laag, lokaal niveau plaatsvinden, terwijl beslissingen over de portfolioplanning vaker op globaal niveau zullen worden genomen. Supply en voorraadplanning gebeuren vaak beter op lokaal niveau, zoals in het geval van productieplanning, maar soms zullen er ook beslissingen op regionaal of zelfs globaal niveau moeten worden genomen”, illustreert Cristina Carvallo. “Afhankelijk van hoe het supply chain netwerk is ontworpen, kan de planningsorganisatie beter decentraal of meer centraal zitten om de beslissingsnemers optimaal te ondersteunen.”

​De gewenste competenties aligneren met het oog op de rollen en teams

Als je de doelstellingen eenmaal hebt bepaald en de workflows hebt gemapt, moet je de gewenste competenties aligneren om de rollen te kunnen bepalen en de teams te vormen. Wat demand planning betreft, heb je misschien behoefte aan competenties op het vlak van statistische forecasting, ‘demand analytics’, ‘consensus demand planning’ en ‘event-driven demand planning’. Voor supply & inventory planning heb je wellicht een andere skillset nodig. Denken we maar aan competenties op het vlak van ‘replenishment planning’, ‘material requirements planning’, ‘master production scheduling’, capaciteitsplanning op middellange termijn, end-to-end netwerkplanning en voorraadplanning.

“In elk geval zul je wellicht diverse competenties nodig hebben om de doelstellingen die je voor ogen hebt te verwezenlijken”, weet Cristina Carvallo. “Voor die competenties moet je bepalen of ze voldoende ontwikkeld zijn of dat er nog werk aan de winkel is. Zeker voor strategische competenties is het belangrijk dat ze op punt staan.”

Expertise versus differentiatie

In dat kader is het belangrijk om na te gaan voor welke competenties je op expertise wil focussen en voor welke op differentiatie.
C. Carvallo: “Het is interessant om competenties waarbij je op expertise wil focussen, centraal te organiseren. Op het vlak van demand planning kan dat bijvoorbeeld statistische forecasting en demand analytics zijn. Dat zijn vrij gestandaardiseerde competenties waar differentiatie minder van tel is. Binnen supply en inventory planning zijn end-to-end netwerkplanning en material requirements planning typisch competenties waarvoor het zinvol is om centraal voor expertise te gaan. Hoe je dat precies gaat organiseren, hangt uiteraard weer in sterke mate af van hoe je netwerk is georganiseerd.”

Zijn je competenties eerder aan lokale sites gelinkt, dan is interessanter om ze ook decentraal te ontwikkelen en zo op differentiatie te mikken. Denken we maar aan consensus demand planning en event-driven demand planning binnen het supply chain demand domein. Op het vlak van supply en voorraadplanning, zijn dat bijvoorbeeld replenishment planning en master production scheduling.
Als je al die competenties hebt gemapt, kun je ze groeperen in lokale, regionale en/of wereldwijde teams. Tegelijk moet je bepalen hoe de teams idealiter worden gevormd om die competenties optimaal tot hun recht te laten komen.

Uit Gartner-onderzoek blijkt alvast dat het gros van de planningstaken vandaag wordt uitgevoerd in regionale of wereldwijde teams (zie figuur 3). Slechts 14% van de demand planning en 12% van de supply chain planningstaken gebeurt binnen een lokaal team.
C. Carvallo: “Zelfs al kiezen organisaties voor een eerder gedecentraliseerde aanpak, in de praktijk zullen er toch altijd zaken regionaal en/of globaal moeten worden georkestreerd om alle doelstellingen te halen. Uiteindelijk wordt de meerderheid van de planningstaken dan ook in een regionale of globale structuur verwezenlijkt.”

Spelen met eigenschappen van centrale en decentrale structuren

Handig om te weten is dat je de impact die met de gekozen planningsstructuur gelinkt is, kunt bijsturen. Dat kan bijvoorbeeld door te sleutelen aan de specialisatie binnen de rollen, de mate van formalisatie en de graad van autonomie.
“Met de graad van specialisatie bedoelen we het aantal activiteiten die een medewerker als deel van zijn job uitvoert”, geeft Cristina Carvallo mee. “Als een medewerker zich pakweg enkel met statistische forecasting bezighoudt, dan is dat een erg gespecialiseerde rol. Een planner die zich buigt over de statistische forecasting, consensus demand planning en misschien ook wel replenishment en voorraadplanning, is veel minder gespecialiseerd. Typisch voor decentrale planningsstructuren is een lage graad van specialisatie. Dat neemt niet weg dat je inspanningen kunt leveren om binnen een decentrale structuur meer gespecialiseerde rollen op te zetten, als je de lokale expertise wil verhogen.”
 
De graad van formalisatie heeft betrekking op de hoeveelheid procedures en ‘policies’. Een sterke formalisatie betekent dus een hoge processtandaardisatie, die typisch is voor centrale structuren. Binnen een gedecentraliseerde organisatie zijn er doorgaans veel minder procedures vastgelegd. Maar opnieuw, dat hoeft niet te betekenen dat je ook daar niet meer procedures kunt integreren om op een gestandaarde manier te gaan werken.
 
De graad van autonomie daarentegen, ligt bij centrale organisaties doorgaans lager. Zo moeten daar meer controles worden uitgevoerd voor er een beslissing kan worden genomen. Enerzijds worden zo minder verkeerde beslissingen genomen, anderzijds kan dat de snelheid van de beslissingen erg vertragen. Wil je binnen een centrale organisatie toch sneller beslissingen nemen, overweeg dan of het mogelijk is het aantal controles en het aantal tussenpersonen te verlagen.

​Rapportagelijnen en strategieën bepalen

In een derde fase is het tijd om de rapportagelijnen en strategieën op te zetten, om zo de uitkomst van je gekozen planningsstructuur verder te balanceren.
C. Carvallo: “Die rapportagelijnen hebben een grote invloed op beslissingen. Zelfs wanneer je planners met de juiste beslissingsnemers aligneert en de processen goed geïnstalleerd zijn, kunnen die inspanningen deels verloren gaan als je niet de juiste rapportagelijnen hebt. Tegelijk kan het weloverwogen kiezen van die lijnen de kwaliteit van beslissingen verbeteren.”

Rapportagelijnen voor demand planners

Uit een recent onderzoek van Gartner blijkt dat 41% van de demand planners rapporteert aan een centrale supply chain leider. Dat zal de standaardisatie en expertise bevorderen, maar tegelijk zorgt het ervoor dat de commerciële organisatie minder zeggenschap over het proces heeft.

Daarnaast rapporteert 34% van de demand planners aan een commerciële of business leider. Dat kan een product of regionale business unit leider zijn. Dat komt het eigenaarschap van de business unit en de differentiatie ten goede, maar tegelijk zal het proces gevoeliger worden voor vooroordelen en komt de focus eerder op de korte termijn te liggen.

Tot slot rapporteren planners soms aan andere functies, zoals de CFO of de CIO. Dat kan een strategie zijn om de integratie met de financiële planning te vergroten, bijvoorbeeld in het kader van een S&OP-proces.

Rapportagelijnen voor supply planners

Van de supply planners rapporteert meer dan de helft (55%) aan een centrale supply chain verantwoordelijke. Dat komt de netwerkoptimalisering en expertise ten goede, maar opnieuw vermindert het de zeggenschap van de commerciële organisatie. Een mogelijk gevolg daarvan is dat er minder goed met de voorraad wordt ingespeeld op commerciële opportuniteiten.

C. Carvallo: “Van de supply chain planners rapporteert 28% aan een commerciële business leider. Dat bevordert de alignering met de commerciële organisatie. Anderzijds wordt het moeilijker om goed om te gaan met beperkingen in het totale netwerk. De individuele supply chain planners zullen immers geneigd zijn het resultaat voor hun eigen business unit te optimaliseren, eerder dan dat ze de planning zullen afstemmen op wat goed is voor de organisatie in zijn totaliteit.” 

​Bijsturende maatregelen

“Als we de impact van de verschillende rapportagelijnen goed begrijpen, kan dat helpen om op de specifieke noden van je ‘fit-for-purpose planningsorganisatie’ in te spelen”, weet Cristina Carvallo. “Of je kunt proberen via je strategie de impact van een bepaalde structuur en bijhorende rapportagelijnen te temperen.”

Er zijn verschillende manieren om dat te doen. Zo kun je naast je formele teams en samenwerkingsverbanden informele netwerken trachten te stimuleren. Zo kun je in gedecentraliseerde organisaties demand planners met supply planners in contact brengen. En in een centrale structuur kun je informele netwerken opzetten om te voorkomen dat planners de connectie met de commercie verliezen.

‘Centers of excellence’ kunnen eveneens informele netwerken versterken. Zo kan een groep mensen centraal in de organisatie best practices op het vlak van planning definiëren en in de organisatie verspreiden. Ze kunnen ook helpen om procedures op te zetten en de expertise te versterken. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer 16% van de bedrijven intussen al over zo’n center of excellence beschikt.

Een andere manier om expertise op te bouwen is door tijdelijke functies in te schakelen. “Stel dat we onze competenties op het vlak van inventory planning lokaal willen versterken, dan kan het een optie zijn om centraal inventory analytics specialisten op projectbasis in te zetten. Zij kunnen dan inventory planners opleiden en coachen, zodat de expertise in de organisatie groeit”, legt Cristina Carvallo uit.
 
Als we informele netwerken willen versterken, helpt het uiteraard als mensen op dezelfde locatie zitten. Daarom kun je in een sterk gecentraliseerde organisatie, waar iedereen centraal rapporteert, overwegen medewerkers toch lokaal te laten werken. Op die manier blijven ze sterk met de verschillende sites en commerciële afdelingen verbonden.

Het is ook handig om te weten dat prestatiecijfers in sterke mate het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Zo kun je in een gedecentraliseerde organisatie parameters integreren die processtandaardisatie drijven. En in een gecentraliseerde organisatie kun je overwegen de klantgerichtheid van de planners in kaart te brengen. Op die manier kun je de nadelen van een gedecentraliseerd of gecentraliseerde organisatie voor een stuk neutraliseren.
 
Tot slot geeft Cristina Carvallo mee dat het weliswaar belangrijk is om je planningsstructuur te optimaliseren, maar je moet ook niet te snel willen gaan: “De mogelijkheden zullen sterk afhangen van de maturiteit van je processen en de technologieën die je in huis hebt”, meent ze. “Het is dan ook belangrijk een roadmap uit te bouwen die vertrekt vanaf je huidige maturiteit. Zo kunnen decentraal georganiseerde organisaties die nog niet erg ver staan in de eerste plaats overwegen om rapportagelijnen richting een meer centrale organisatie te sturen. Op die manier kunnen ze toch al snel de vruchten plukken van meer procesoptimalisering, expertise en schaalvoordelen. Intussen kunnen ze verdere stappen zetten om de achterliggende technologieën en het netwerk te optimaliseren.”