Interconnectie met duurzaamheid en het sociale aspect

Vijf jaar geleden publiceerde Bram De Smet een boek over de supply chain driehoek van service, cost en cash. Het uitgangspunt? Volgens de adjunct-professor in Operations en Supply Chain aan Vlerick Business School en CEO bij Solventure zijn veel supply chains in de eerste plaats service gedreven. “De wens van de klant staat voorop en alle andere aspecten moeten wijken of volgen”, aldus de expert. “Als gevolg daarvan staan de kostenstructuur en voorraden niet op punt. De originele supply chain driehoek houdt ook rekening met de kosten die we moeten maken en de voorraadcapaciteit die we horen te voorzien om dat servicedoel te verwezenlijken.”
 
De evolutie naar een model met vijf dimensies is vandaag meer dan ooit aan de orde. “De werking van de supply chain toets je niet enkel af aan financiële metrics. Het is belangrijk om de supply chain ook op een duurzame manier in te richten, met oog voor mens en planeet. Bij de aankoopstrategie primeert bijgevolg niet enkel de prijs-kwaliteitverhouding. Een bedrijf kan het zich dus niet veroorloven in zee te gaan met een partij die het minder nauw neemt met het milieu en de sociale dimensie.”

Interconnectie

Dat duurzaamheid interageert met de andere onderdelen van de supply chain driehoek staat volgens Bram Desmet buiten kijf. “Het gemakkelijkste zou natuurlijk zijn dat je duurzaam produceert en verdeelt, zonder de kosten te verhogen of de voorraden te beïnvloeden. In de realiteit blijkt dat zelden realiseerbaar. Het is dus essentieel om je strategie helder te bepalen en te definiëren: welk bedrijf wil je precies zijn? Wil je vooral inzetten op de laagste prijs door middel van de hoogste efficiëntie, waardoor je mogelijk niet de beste service of de meest duurzame weg bewandelt? Of kies je er net voor om je op de duurzaamheidsas te differentiëren? Een mooi voorbeeld van die tweede categorie is het kledingmerk Patagonia, dat zich als milieu- en maatschappijbewust merk profileert. Klanten verkiezen de producten omwille van die motieven en weten dat ze een hogere prijs zullen betalen. Je moet daarbij nagaan welke kosten je wil maken om die duurzame strategie waar te maken.”
 
Bram Desmet onderstreept dat duurzaamheid en de sociale dimensie twee decennia geleden enkel bij ‘hardliners’ hoog stonden aangeschreven. “Vandaag prijken ze binnen de missie van elk bedrijf. Veel ondernemingen slagen er evenwel niet in de impact op de andere supply chain dimensies in te schatten. Vaak gaat het vooralsnog om nattevingerwerk. Organisaties nemen de beslissing van de optimale vervoersmodi bijvoorbeeld pas in de operationele fase, terwijl ze al door de strategie ingegeven moeten zijn. Een duurzaamheidsverantwoordelijke pusht dan weer tal van metrics doorheen de bedrijfsgeledingen, zonder de financiële gevolgen in kaart te brengen. Door duurzaamheids- en sociale doelstellingen te linken aan de originele supply chain driehoek, wil ik nieuwe inzichten oproepen.”

Financiële impact van duurzame acties

Het lijkt dus enigszins paradoxaal dat duurzaamheid vandaag weliswaar de bedrijfsagenda domineert, maar dat veel organisaties er nog vrij ongestructureerd mee omgaan.
Bram Desmet: “Het balanceren van de initiële driehoek hebben bedrijven doorgaans onder de knie. Ze maakten de shift van een louter servicegerichte entiteit die vooral de eisen van de verkoopafdeling wil waarmaken, naar een geïntegreerd denken. Modellen om duurzaamheid in de supply chain te integreren, bevinden zich wel nog altijd in een ontwikkelingsfase, waarbij het erop aankomt de nodige connecties te maken en binnen de bedrijfsmuren tot onderbouwde discussies te komen. Je mag ook niet uit het oog verliezen dat supply chain nog altijd een vrij jonge bedrijfsdiscipline is.”
 
Die vijf dimensies aligneren doe je niet alleen. “Je moet ook kijken naar de schakels voor en achter jou in de supply chain”, verduidelijkt Bram Desmet. “Het is onmogelijk om een supply chain optimaal te runnen wanneer je niet geconnecteerd bent met jouw hoofdleveranciers en klanten. Ik verwijs daarbij graag naar het maturiteitsmodel voor S&OP dat Gartner heeft ontwikkeld. Veel ondernemingen geven aan dat ze zich op niveau twee of drie bevinden en gaan ervan uit dat ze niet noodzakelijk op het maximale niveau vijf hoeven te mikken. Daar hebben ze het fout, want het is ook op het vlak van kosten, voorraad en duurzaamheid cruciaal om geconnecteerd te zijn en eerder te denken in euro’s dan in volumes.”

​Greenwashing

Bram Desmet merkt dat sommige bedrijven hun duurzaamheidsdoelstellingen met behulp van greenwashing claimen. “Niet zelden verbeteren bedrijven hun scope 1- en scope 2-emissies door de vervuilende activiteiten niet te elimineren, maar ze gewoon door te schuiven naar een externe partner op scope 3-niveau. Met een industriegemiddelde als waardemeter lijk je dan naar de buitenwereld toe goed bezig te zijn, terwijl dat in werkelijkheid niet het geval is.”
 
De expert verwacht niet dat hij in de nabije toekomst extra dimensies aan de supply chain driehoek zal moeten toevoegen. “De uitdaging bij de creatie van dergelijke modellen bestaat erin de essentie weer te geven. Sommige mensen opperen dat ook ‘resilience’ of weerbaarheid een plaatsje in het schema verdient. Zelf beschouw ik het eerder als een onderdeel van dienstverlening. Ik meen ook dat de driehoek in de huidige vorm zijn deugdelijkheid al veelvuldig heeft bewezen. Het model is toegankelijk voor een breed scala van bedrijfsfuncties en tegelijk voldoende diepgaand om er als werkinstrument mee aan de slag te gaan.”