Ingebakken in de manier van werken

Dymo kent een lange geschiedenis. Het bedrijf werd in de jaren negentienvijftig in Californië opgericht. Eind jaren zestig opende het zijn Europese hoofdkwartier in Sint-Niklaas. Oorspronkelijk vervaardigde Dymo er reliëflabelmakers, maar in de loop van de jaren groeide de site uit tot een wereldwijd productiecentrum voor allerlei mechanische en elektronische labelapparaten om zelfklevende tape en etiketten mee te bedrukken. Dymo bleef daarvoor steevast investeren in infrastructuur en productiemethodes, des te meer sinds de overname door het Amerikaanse beursgenoteerde bedrijf Newell Brands in 2005. Intussen nam Agoria de site van Dymo op in het lijstje van ‘Factories of the Future’.

Hoe het bedrijf in Sint-Niklaas transformeerde tot de innovatieve en lean productiesite die het vandaag is, vertelt plant manager Jürgen Van Loo. “Een formele start heeft onze transformatie nooit gekend, maar rond 2016 botsten we wel stilaan op enkele limieten”, begint hij. “Het ging om een aantal problemen die we sterk voelden en wilden oplossen, met een strategie rond drie pijlers waarop we moesten werken om toekomstbestendig te zijn.”

Lean en geautomatiseerd

Als eerste pijler trok Dymo opnieuw voluit de kaart van lean manufacturing, een aanpak die het bedrijf in feite al in 2001 was beginnen toepassen. “We kozen destijds al voor lean, maar toen Newell Brands ons enkele jaren later overnam, kwam het project ‘on hold’ te staan”, vertelt Jürgen Van Loo. “De overname en de bijhorende integratie zorgden toen voor andere prioriteiten.”

Tot Dymo in 2008 voor een dringende oefening stond: een topprioriteit, aangepakt door medewerkers van de planning, de productie, de technische diensten en het warehouse samen, onder leiding van Jürgen Van Loo. “Een productlijn kende een grote groei, terwijl we nog altijd aan het plannen en produceren waren zoals we dat sinds de opstartfase deden. Dus optimaliseerden we samen de waardestroom, met diverse lean methodes. We planden bijvoorbeeld niet langer op drie punten in het proces, maar op één punt. Bovendien produceerden we voortaan volgens het pull-systeem, waarbij je louter vervaardigt wat nodig is om aan de vraag te voldoen. Daarvoor voerden we onder meer een kanbansysteem in, dat visueel aangeeft wanneer je bepaalde voorraad moet aanvullen. Op die manier volgt de bevoorrading de vraag. We verminderden de voorraad op de productievloer met bijna zestig procent én bereikten een grote doorbraak op het vlak van efficiëntie, veiligheid en ergonomie.”

“Terwijl we die ingrepen deden, kregen we inzicht in hoe we konden automatiseren”, gaat de plant manager verder. “Op de productielijn bevond zich een machine die grote rollen gedrukt en gestanst labelmateriaal in kleinere, verkoopklare hoeveelheden sneed en op kokers rolde. De operator haalde die rollen vervolgens uit de machine om ze te verpakken en bracht telkens nieuwe lege kokers aan op een van de vier assen van de installatie. Dat proces hebben we volledig geautomatiseerd, zodat de kokers een automatische aanvoer, verwijdering en verpakking kennen. Nu loopt alles veel meer continu.”

Goede eerste stap, maar…

Na afloop van dat eerste project rond lean manufacturing en automatisering vond een belangrijke verandering plaats. Toen Dymo nog bij het Zweedse Esselte hoorde, werkte het bedrijf met een ERP-pakket van een Nederlandse softwareontwikkelaar. In 2010 besloot Newell Brands evenwel al zijn 36 Europese sites, waaronder Dymo, naar SAP te laten overschakelen.

Jürgen Van Loo: “Dat bleek een bijzonder ingrijpende keuze die heel wat voorbereiding vroeg. Vanaf september 2010 focusten liefst drie van mijn beste medewerkers daar fulltime op, tot de daadwerkelijke overstap op 1 april 2012. In diezelfde periode lanceerden we een nieuw productplatform en realiseerden we ons grootste automatiseringsproject tot dan toe, met volautomatische machines die verschillende SKU’s konden vervaardigen. En dus verdween lean manufacturing helaas opnieuw naar de achtergrond. Lokaal bleef ik het belangrijk vinden, maar als corporate je opdrachten geeft, zijn je prioriteiten snel bepaald.”

In de loop van 2016, toen alle bovenstaande projecten waren voltooid, kwam lean manufacturing opnieuw bovenaan de agenda te staan. Jürgen Van Loo kon bovendien iemand met de nodige ervaring aannemen om het project te leiden. Dat gebeurde samen met een interne medewerker, om zo de opgebouwde kennis ook echt in het bedrijf te injecteren. Alle sterren stonden goed om dit keer een definitieve doorbraak te forceren.

Tijd om de andere pijlers aan te pakken

Zoals eerder aangehaald, zag Dymo naast lean manufacturing nog twee andere cruciale pijlers. Sinds 2010 had Newell Brands stevig in automatisering geïnvesteerd bij Dymo. “Maar maintenance kon niet altijd volgen”, merkt Jürgen Van Loo op. “Getuige daarvan: het vele verloop op de afdeling en het lage moreel van de onderhoudsmedewerkers op dat moment.”

Daar moest verandering in komen. Bovendien stond Dymo er op dat moment zwak voor op het vlak van de digitalisering van de processen, meteen de derde pijler.

J. Van Loo: “We hadden een ERP-systeem, jazeker, maar op de vloer werkten we nog veel op papier. Zelfs toen we naar SAP waren overgeschakeld, deden we heel wat van de planning nog in Excel. Wel ondernamen we al pogingen om verder te digitaliseren. Toen ik nog als industrieel ingenieur bij Dymo aan de slag was, werkte ik al een Proof of Concept uit om bij bepaalde productiemachines data te capteren. Als zich een storing voordeed aan een machine ging er namelijk veel tijd verloren, alleen al om te achterhalen wat er aan de hand was. Een gebrek aan data lag aan de oorzaak. Maar ook nadat ik in 2005 doorgroeide tot productiemanager, bleef die ‘to do’ hangende.”

Vandaag ondersteunen verschillende digitale platformen de hoogtechnologische machines bij Dymo. Het gebruik van digitale tools, gecombineerd met de toepassing van lean principes, verhoogt de efficiëntie in de fabriek en zorgt ervoor dat medewerkers zich meer kunnen bezighouden met hun kerntaken, in plaats van met allerlei randactiviteiten.

Wereldwijd inzetten op continue verbetering

In 2016 besloot Dymo definitief werk te maken van continue verbetering. In 2018 volgde daartoe de lancering van het PEAK-programma (Planning, Engagement, Achievement, Knowledge). Het corporate niveau van Newell Brands introduceerde dat programma en Dymo is het nu volop aan het uitvoeren.

“PEAK focust op vijf domeinen, met per domein aandacht voor de bijhorende PEAK PACS (Processes, Applications, Capabilities and Systems)”, legt Jürgen Van Loo uit. “Het eerste domein omvat een programma rond veiligheid, maar dat liep bij ons al sinds de overname door Newell Brands. Het tweede domein slaat op resultaten, vaardigheden en leiderschap. Wat zijn best practices rond KPI’s, ‘target setting’, ‘cascading review meetings’ en coaching? Het derde domein gaat dan weer over alles wat te maken heeft met optimaal productie- en facility-onderhoud, van de classificatie van apparatuur tot preventief onderhoud en de algehele effectiviteit van de apparatuur. Het vierde domein omvat alle lean- en six sigma-technieken. PEAK beslaat dus programma’s voor management, onderhoud en continue verbetering. Het vijfde domein, ten slotte, focust op ‘quality management excellence’. Dat moeten we nog opstarten, maar het is voor ons eigenlijk niet veel meer dan een formaliteit, aangezien we al ISO 9001 en ISO 14001 gecertificeerd zijn.”

Toen Jürgen Van Loo en zijn team het PEAK-programma begonnen te volgen, ondergingen ze eerst een audit: zijn de juiste mensen en skills aanwezig? Toen ze eenmaal groen licht kregen, zetten ze een ‘base camp’ op. Ze startten voor alle onderdelen van de PEAK PACS een pilootproject, om kleinschalig de juiste zaken over de betrokken aspecten aan te leren. Na verloop van tijd nam Dymo deel aan een assessment. Daarop volgde een integratie-audit om er zeker van te zijn dat de onderneming volgens de nieuw aangeleerde principes werkte, weliswaar binnen de pilootprojecten.

“Momenteel zijn we de fase van de pilots voorbij en bevinden we ons in de ‘Climb 1’-fase, waarbij we de aangeleerde technieken uitbreiden naar diverse zones, andere machines en meer medewerkers van onze productiesite”, vertelt Jürgen Van Loo. “Nog voor de zomer verwachten we na een audit de nodige certificatie om te mogen overgaan naar de ‘Climb 2’-fase. Als dat lukt, zijn we potentieel de eerste site binnen Newell Brands die daarin slaagt.”

PEAK geldt als een verderzetting van de transformatie die Dymo al die jaren geleden zelf inzette. De focus ligt onder meer op lean manufacturing, maintenance en digitalisering – de drie werkpunten die Dymo ook zelf zag. Maar het programma is dus uitgebreider en vanuit corporate gestuurd. “Die aanpak is beter omdat niemand ze dan in twijfel trekt”, aldus Jürgen Van Loo. “We moeten het doen. Tachtig procent van de medewerkers die binnen de scope vallen, zijn betrokken bij PEAK. Iedereen draagt eraan bij en is mee verantwoordelijk. De betrokkenheid is compleet. Het zit ingebakken in hoe we allemaal ons werk doen en organiseren. ‘PEAK is the way we do work’. En dat is bij ons al veel langer het geval dan bij de andere bedrijven binnen Newell Brands, waardoor we nu het verst staan.”

Koppositie, maar ook lessen en nadelen

In 2024 erkende Newell Brands de site van Dymo in Sint-Niklaas als Global Manufacturing Site of the Year en Best Continuous Improvement Site. Maar aan de kop rijden heeft ook zijn nadelen, stelt Jürgen Van Loo. “Begrijp me niet verkeerd: natuurlijk willen we in die positie zitten, maar een iets minder aspect is wel dat veel collega’s binnen Newell Brands ons nu graag komen bezoeken. Dat vertraagt ons eerlijk gezegd wat in onze vooruitgang. Als je de eerste bent, maak je fouten die anderen niet meer hoeven te maken. Daarom delen wij de lessen die we hebben geleerd. Zo moet je, als je beslist op een PEAK-manier te werken, erkenning geven aan medewerkers die dat daadwerkelijk doen en aanspreken wie niet genoeg voortgang boekt. PEAK moet niet alleen deel uitmaken van het dagelijks werk, maar ook van de targets voor de beoordelingsgesprekken.”

Bovendien legde Dymo de ‘lead’ en het ‘ownership’ van de PEAK PACS bij het managementteam zelf. “Niet bij een vrijwilliger die mogelijk nog tijd over heeft, maar bij de afdelingsmanagers, zodat iedereen er genoeg belang aan hecht”, licht Jürgen Van Loo toe. “Ik ben als plant manager trouwens zelf ook lead voor PEAK. Ik vind het strategisch te belangrijk om het niet te zijn, vooral in de opbouwfase waarin we ons nu nog bevinden. Bovendien geef ik op die manier het signaal dat ik er mezelf niet makkelijk van afmaak.”

Erkenning

Dymo mag zich tegenwoordig een ‘Factory of the Future’ noemen, een erkenning dat het van Agoria kreeg. “Enkele jaren geleden hadden we onze kans al eens gewaagd, maar toen raakten we niet verkozen. Niet alleen is de titel een mooi instrument voor ‘employer branding’, het is ook het resultaat van het harde werk en de toewijding van mijn team gedurende de voorbije jaren”, besluit Jürgen Van Loo. “Met innovatieve technologieën, digitalisering en de continue verbetering van machines en processen, hebben we een efficiënte, veilige, propere en toekomstbestendige productiesite ontwikkeld.”

TD