Industrie 4.0 vanuit verschillende invalshoeken

De eerste studie die PwC in 2018 rond de zogenaamde vierde industriële revolutie voerde, had een globaal karakter. Het onderzoek zoomde in op waar de landen van EMEA, de VS en Azië-Pacific intussen staan op het vlak van Industrie 4.0 en welke regio’s de hoogste ogen gooien. Daarnaast werd onderzocht waar de digitale leiders zitten en welke aspecten cruciaal zijn bij het ontplooien van een succesvolle Industrie 4.0-strategie. 

De globale Industrie 4.0 studie is gebaseerd op de antwoorden van bijna 1.200 managers binnen productieomgevingen, verspreid over 26 landen. “We kunnen gerust stellen dat deze studie vrij representatief is voor hoe het momenteel met Industrie 4.0 is gesteld. Voor elk land dat we in de studie hebben meegenomen, hadden we minstens vijftig respondenten en we hebben ook uiteenlopende sectoren binnen productie meegenomen”, vertelt Stefan Schrauf, partner bij PwC’s Strategy&.

Azië-Pacific aan de digitale top

Uit het onderzoek blijkt dat nog maar 10% van de wereldwijde producenten zich tot het selecte groepje Digital Champions (zie extra info) mag rekenen. Daartegenover staat dat twee derde van de bedrijven nog maar aan het begin staan als het aankomt op het uitrollen van een digitale strategie of daar nog mee moeten beginnen. Toch verwachten de onderzoekers dat Industrie 4.0 de komende jaren binnen veel meer bedrijven ingang zal vinden. Tegen 2030 zouden digitalisering en slimme automatisering moeten bijdragen tot 14% van het wereldwijde bruto nationaal product. Verwacht wordt ook dat digitalisering de productie binnen mature markten zal verhogen, waarbij gecustomiseerde productie dicht bij de markt waar de eindklant zit, een belangrijke rol zal spelen.

Binnen de groep Digital Champions is Azië-Pacific het sterkst vertegenwoordigd, terwijl Europese producenten eerder achterophinken (zie figuur 1). Zo heeft in Azië al 19% van de bedrijven de Digital Champion status verworven, tegenover 11% van de Amerikaanse organisaties en slechts 5% van de bedrijven in EMEA. Omwille van die voorsprong op het vlak van digitalisering, verwachten organisaties in Azië-Pacific dat hun digitale omzet de komende vijf jaar met 17% zal groeien. In EMEA wordt die groei op slechts 13% geschat. Die kloof zal trouwens nog groter worden, aangezien 32% van de Aziatische bedrijven van plan is de komende vijf jaar mature digitale ecosystemen op te zetten, tegenover 15% in EMEA en 24% in de VS.

Als we de productiesectoren onderling met elkaar vergelijken, vinden we binnen de automotive (20%) en de elektronica (14%) veruit de meeste digitale kampioenen terug (zie figuur 2). Er zijn ook heel wat sectoren waar zich nog maar heel weinig digitale kampioenen ophouden, met name de procesindustrie, de FMCG-producenten en industriële productiebedrijven. “Veel van die bedrijven zijn wel al begonnen met de digitalisering van de frontend, maar de backend volgt vaak nog niet”, aldus dr. Reinhard Geissbauer, partner bij PwC’s Strategy&. “Wel merken we dat ook binnen die sectoren de investeringen worden opgedreven om de digitale achterstand in te halen.”

Het belang van vier ecosystemen voor Industrie 4.0

Om op het vlak van Industrie 4.0 succesvol te zijn, is het belangrijk een uitgekiend ecosysteem op te zetten, zo blijkt ook uit het profiel van de Digital Champions. In dat ecosysteem is een hele reeks partners, leveranciers, producten en services, medewerkers, logistieke dienstverleners, fabrieken, technologie en klanten betrokken. Want als intussen één ding duidelijk is: Industrie 4.0 is iets wat je niet alleen doet. Een nauwe samenwerking met anderen is binnen het Industrie 4.0 ecosysteem cruciaal. 

PwC zoomde tijdens zijn onderzoek in op de verschillende lagen waaruit het ecosysteem van Industrie 4.0 is opgebouwd, met name ‘Customer Solutions’, ‘Digital Operations’, ‘Technology’ en tot slot ‘People’. Hoewel Digital Champions niet binnen elk van die lagen even hoog scoren, hebben ze wel allemaal een omgeving gecreëerd waar die lagen goed zijn uitgebouwd en op elkaar zijn afgestemd om de opportuniteiten optimaal te benutten. Ze zijn als het ware meesters in integratie en orkestratie als het op digitalisering aankomt.

1. Customer Solutions
“Digital Champions hebben hun digitaal product- en serviceaanbod intussen helemaal uitgestippeld en aan hun klanten gelinkt, direct of via partners”, stelt Stefan Schrauf. “Ze hebben inzicht in de behoeften van hun klant en pakken uit met creatieve oplossingen die daaraan tegenmoetkomen, waarbij ze traditionele producten pimpen met services, software, data analytics en de toegevoegde waarde die partnernetwerken creëren. Twee derde van de Digital Champions vertrouwt al op partners in hun Customer Solutions ecosysteem om meerwaarde voor de klant te creëren.”

Een mooi voorbeeld is de samenwerking tussen General Motors en Lyft met het oog op het op de markt brengen van autonome voertuigen. Intussen laat een bedrijf als Apple zich omringen door app developers die rechtstreeks producten en componenten voor iPhones en iPads ontwikkelen. Ongeveer twee derde van de Digital Champions heeft al een Customer Solutions ecosysteem opgezet waar partners meehelpen om de waarde voor de klant te verhogen.

Om die toegevoegde waarde voor klanten te realiseren, gebruiken ze vaak open platformen en slopen ze zowel interne als externe grenzen. Uit de studie blijkt bijvoorbeeld dat 68% van de Digital Champions geavanceerde customer experience programma’s heeft opgezet. Daarnaast hebben ze hun Customer Solutions ecosysteem gealigneerd met de andere lagen van het ecosysteem.

Meer dan 50% van de omzet van Digital Champions komt intussen al van digitaal verbeterde of volledig digitale producten en services, terwijl dat percentage aan traditionele producten en diensten bij de gemiddelde producent nog steeds op 77% ligt. Verwacht wordt dat de komende vijf jaar investeringen in nieuwe technologieën en digitale ecosystemen tot een algemene omzetstijging van 15% zullen leiden.

2. Digital Operations
Binnen het ecosysteem moet Customer Solutions worden ondersteund door een ‘fit-for-purpose’ Operations ecosysteem, dat in feite de ruggengraat van de value chain van de Digital Champion vormt. Daaronder vallen productontwikkeling, planning, sourcing, productie, warehousing, logistiek en services. Ook externe partners die hiertoe bijdragen, behoren tot dit ecosysteem.

Bij Digital Champions maakt het Operations ecosysteem transparantie over de volledige value chain mogelijk. Een performant Operations ecosysteem is bijvoorbeeld zeer waardevol voor planning & execution, aangezien het een positieve invloed heeft op de takttijd, wat het mogelijk maakt de supply chain execution snel af te stemmen op signalen van de klant in de markt. Dit ecosysteem linkt en automatiseert ook de verschillende fabrieken – in extern of extern beheer – en connecteert de shop floor direct met de supply chain en klantenvraag.

Om Digital Champion te worden, is een dynamische relatie tussen het Operations en Customer Solutions ecosysteem heel belangrijk. Bij meer dan drie vierde van de Digital Champions zien we een hoge maturiteit in beide ecosystemen en meer dan de helft excelleerden in beide domeinen. Aangezien de producten en diensten van Digital Champions continu veranderen, zal dat automatisch ook wijzigingen binnen het Operations ecosysteem met zich meebrengen.
Dr. R. Geissbauer: “Tijdens het onderzoek kregen we de indruk dat Europese bedrijven momenteel iets te veel op het operationele aspect focussen en nog te vaak een holistische visie op het vlak van digitalisering missen. Daardoor missen ze momenteel ook vaak de boot naar Digital Championship.”

S. Schrauf: “De kracht van een goed functionerend Operations ecosysteem is dat real-time informatie vlot kan worden uitgewisseld tussen de verschillende stappen in de value chain. Daarbij valt ook de sterkere horizontale samenwerking tussen Digital Champions en hun partners op. Meer dan 80% is horizontaal geïntegreerd met partners, terwijl het gemiddelde op slechts 27% ligt.”

Als we de sectoren onderling vergelijken, vinden we de hoogste graad op het vlak van supply chain integratie terug in de automobielsector. Daar heeft 18% van de bedrijven intussen real-time planning & collaboration succesvol ingebed in het leveranciersnetwerk. Ook elektronische bedrijven – die vaak lange en nauwe relaties met hun leveranciers hebben – scoren hoog in die categorie. 

Tegelijk bleek uit de onderzoeksresultaten dat nog maar 5% van de bedrijven al de futuristische visie van de digitale fabriek omarmen, waarbij de productieoperaties volledig geautomatiseerd en transparant geconnecteerd zijn over interne en externe fabrieken, leveranciers en logistieke kanalen. Weliswaar is 19% al op de goede weg, met grotendeels geautomatiseerde operaties en lossere connecties tussen de fabrieken en de leveranciers-community.

3. Technology
Dit is een ondersteunend ecosysteem dat zowel een uitgekiende IT-architectuur als de digitale technologieën omvat. Deze laag laat vooral toe verbeteringen in de andere lagen te realiseren. Daartoe behoren uiteraard ook innovatieve technologieën zoals IIOT (Industrial Internet of Things), virtual reality, robots, artifical intelligence (AI) en 3D-printing.

Gemiddeld hebben Digital Champions bijna twee derde geïmplementeerd van de meest kritische technologieën die digitalisering stuwen (zie figuur 3). Digital Champions hanteren ook een holistische benadering voor het implementeren en connecteren van die technologieën, zodat – opnieuw – geïsoleerde implementaties worden vermeden. Zij weten er ook net die technologieën uit te pikken die hun competitief voordeel verhogen. Ze verwachten dan ook via die technologieën significante kostenbesparingen en een hogere efficiëntie te kunnen realiseren. Digital Champions begroten die de komende vijf jaar op zo’n 16%, tegenover 10% Digital Novices. Digital Champions mijden bovendien geïsoleerde implementaties en weten deze technologieën doorheen hun organisatie en met strategische partners te connecteren.

Uit de resultaten blijkt tevens dat AI als veelbesproken technologie nu nog in zijn kinderschoenen staat, maar dat het de kwaliteit van operationele beslissingen wel enorm kan verhogen.
S. Schrauf: “Tot vandaag heeft nog maar 9% van de bedrijven AI geïmplementeerd om hun operationele beslissingen te verbeteren. Dat lage cijfer verbaasde ons wel wat. Bij een derde van de Digital Champions is AI wel al aanwezig binnen de belangrijkste functies, met de grootste focus op de automatisering van manuele en cognitieve taken. Toch geeft 52% van de Digital Champions toe dat ze vooral nog de vaardigheden bij de mensen missen voor een bredere implementatie van AI. Velen hebben ook nog hun twijfels rond de maturiteit van data die de AI-systemen zelf genereren. Toch is er goede hoop, want volgens het onderzoek zal binnen de vijf jaar dubbel zoveel op AI worden ingezet.”

Ook op het vlak van AI lopen Aziatische bedrijven voor, met 15% van de bedrijven die intussen al volwaardige AI-oplossingen hebben geïmplementeerd, tegenover 5% van de EMEA-gebaseerde bedrijven (zie figuur 4). Ook wat betreft de implementatie van andere technologieën, zijn de verschillen tussen met name Azië-Pacific en EMEA vaak frappant.

4. People
In een wereld waar Industrie 4.0 de scepter zwaait, zal de behoefte aan meer gespecialiseerde jobs groeien. Denken we bijvoorbeeld aan digitale experten, data-analisten, wetenschappers en ingenieurs. Bedrijven die de trein niet willen missen, zullen dan ook op zoek moeten gaan naar de juiste profielen en aangepaste trainingsprogramma’s moeten uitwerken.
S. Schrauf: “Ons onderzoek geeft aan dat er binnen deze laag van het ecosysteem nog veel werk aan de winkel is. Zo heeft twee derde van alle ondernemingen nog geen duidelijke digitale visie en strategie om de digitale transformatie en cultuur te ondersteunen. Zij blijven dan ook vaak steken bij pilootimplementaties en losse digitaliseringsprojecten. Slechts 27% van de respondenten stelt bovendien dat hun medewerkers al klaar zijn voor de digitale toekomst. Sinds onze vorige wereldwijde studie omtrent Industrie 4.0 blijkt er in dat opzicht nog maar weinig vooruitgang te zijn geboekt.”

Anderzijds heeft 70% van de Digital Champions wel al een duidelijke visie rond hun digitale toekomst. Zij investeren nu al zwaar in de ontwikkeling en training van hun mensen en zetten multidisciplinaire teams op om innovatie over de functionele grenzen heen mogelijk te maken. Het valt ook op dat Digital Champions beter omgaan met mislukkingen, aangezien ze die accepteren als een deel van het ontwikkelingsproces. 

Onderzoek naar start-ups & scale-ups in het ecosysteem

In een vervolgstudie zoomde PwC Belgium in op een belangrijke groep stakeholders binnen het Belgische ecosysteem, met name de start-ups en scale-ups die staan te popelen om bedrijven bij hun digitale transformatie te helpen. Aangezien er in onze contreien nog heel wat werk op het schap ligt én partnerships een cruciale rol spelen binnen de ecosystemen, kunnen die bedrijven bij de verdere ontwikkelingen een belangrijke bijdrage leveren.

PwC selecteerde voor het onderzoek 30 bedrijven, meer bepaald 24 start-ups en 6 meer mature scale-ups (zie figuur 4). Opvallend veel van die bedrijven hebben hun uitvalsbasis in Oost-Vlaanderen en Antwerpen. We kunnen dan ook stellen dat in die regio’s momenteel het zwaartepunt voor de ontwikkelingen van start-ups ligt.

Er werd gepolst naar de waardepropositie en de go-to-marketstrategie van die bedrijven. “Met deze studie wilden we een beter inzicht krijgen in hun specifieke uitdagingen en hun behoeften binnen het ecosysteem”, stelt Peter Vermeire, partner Management Consulting, PwC Belgium. “Op die manier hopen we grote industriële bedrijven en kleinere leveranciers dichter bij elkaar te brengen, wat voor beide groepen belangrijk is om verder te groeien.”

Start vanuit technologische noden

Een eerste vaststelling is dat het huidige start-uplandschap vooral technologiegedreven is. Niet minder dan 57% van de bevraagde bedrijven zijn opgestart vanuit dat perspectief. Voor een behoorlijk aantal bedrijven (27%) was de combinatie van een behoefte in de markt en het besef dat nieuwe technologieën daarvoor een oplossing kunnen bieden het uitgangspunt van hun start-up. Slechts 17% is helemaal vertrokken vanuit noden in de markt en is pas daarna naar de juiste oplossing beginnen zoeken. 

Uit het onderzoek blijkt dat start-ups zich met hun oplossingen meestal tot verschillende types productiebedrijven richten. De meeste mikken wel op grotere bedrijven. Verder zien de bevraagde start-ups België vaak als een oefenterrein om producten en diensten uit te testen vooraleer die op de rest van de wereld los te laten.

Op de vraag wat hun belangrijkste waardepropositie is, blijkt maar liefst 83% van de respondenten zich vooral te focussen op de verbetering van de operationele performantie van bedrijven en 70% op lagere operationele kosten. Die antwoorden liggen ook in lijn met wat de Belgische industrie van de oplossingen verwacht. 

Maar de operationele performantie is – zoals eerder aangehaald – slechts een onderdeel van een succesvol Industry 4.0-ecosysteem. Oplossingen die ook de andere lagen in het ecosysteem versterken zijn dus minstens even belangrijk. “Start-ups blijken dat vaak wel te begrijpen, want 47% zegt dat ze hun klanten nieuwe business modellen willen aanbieden”, zegt Johan Van Der Straeten, senior manager management consulting bij PwC. “Maar uit eerder onderzoek blijkt dat de industrie zelf nog niet zoveel potentieel ziet in de waarde van digitale business modellen. Aanbieders van oplossingen moeten productiebedrijven dan helpen hun blik te verruimen.”

PwC vroeg zich ook af welke tegenkantingen start-ups tijdens de eerste gesprekken met de klant moeten counteren. Blijkt dat productiebedrijven om diverse redenen toch nog steeds weigerachtig staan tegenover Industry 4.0. Zo heeft de helft aanvankelijk weinig vertrouwen in de nieuwe producten en services die start-ups aanbieden. Nog eens 47% vindt het nog te vroeg om voluit voor Industry 4.0 te gaan en 43% begrijpt de toegevoegde waarde van de technologie onvoldoende.

Samengevat kunnen we stellen dat Belgische productiebedrijven wel al het belang van Industry 4.0 beginnen te zien, maar toch nog vaak drempelvrees hebben om zelf te investeren of technologische risico’s te nemen. Een positief signaal is wel dat start-ups vaak al meteen door de CEO of andere beslissingsnemers worden ontvangen, wat erop kan wijzen dat Industry 4.0 steeds hoger op de agenda van Belgische bedrijven komt te staan.

Voorwaarden voor groei

Uiteraard is het de bedoeling dat een start-up groeit om op lange termijn te overleven. Als belangrijkste drijver voor die groei schuiven start-ups een sterk netwerk met de juiste partnerships naar voren (50%). Verder vindt een derde (33%) het bepalend voor hun groei dat ze over de juiste kennis en expertise beschikken. Ook een goede marktstrategie (30%), klanten die de rol van ambassadeur voor hun bedrijf willen opnemen (30%) en een doelgerichte visie (27%) worden als belangrijk ervaren voor verdere groei.

“Deel uitmaken van een breder ecosysteem is voor start-ups in elk geval heel belangrijk”, stelt Johan Van Der Straeten. Meer dan 60% heeft ook een idee met wie ze zouden kunnen samenwerken om groei te realiseren. Vaak zijn dat incubatoren, universiteiten en overheidsinitiatieven. Toch staat de effectieve samenwerking in de praktijk op een lager pitje, zeker met incubatoren. In de praktijk zoeken start-ups vaker steun bij universiteiten en overheidsinitiatieven, gevolgd door communities en partnerships met andere bedrijven. Van hun ecosysteem verwachten start-ups vooral dat het hen ondersteunt bij het vergroten van hun visibiliteit (67%), de verkoop stimuleert (50%) en het vertrouwen in hun bedrijf vergroot (30%).

Wat betreft het Belgische ecosysteem, vindt de meerderheid van de start-ups dat ze de laatste jaren steeds beter worden ondersteund. Velen zouden evenwel graag zien dat er ook meer aandacht komt voor scale-ups, wat de honger om te groeien onderstreept. Bijna vier op de vijf Belgische start-ups heeft bovendien de indruk dat ecosystemen nog effectiever kunnen zijn als we de vergelijking met de buurlanden maken.

Verder denken dan Proof of Concept

Wat de huidige aanpak betreft, stellen start-ups bedrijven vaak een Proof of Concept (PoC) voor. In de meeste gevallen bestaat dat uit een initiële investering om bedrijven van de toegevoegde waarde van hun oplossing te overtuigen. Die PoC kan meestal al binnen de twee à drie maanden worden opgeleverd. Doorgaans kost zo’n PoC minder dan 30.000 euro. Op die manier willen start-ups hun klanten een realistische blik op de mogelijkheden en de toegevoegde waarde geven. Vaak wordt de PoC gezien als een zeer belangrijke stap bij het opbouwen van de businessrelatie. Toch vinden start-ups de PoC niet echt een must voor zichzelf, aangezien hun oplossing vaak al matuur genoeg is.

Om zowel vanuit het perspectief van de industrie als vanuit dat van de start-up een doorbraak op het vlak van digitalisering te kunnen realiseren, is het evenwel nodig dat projecten binnen duidelijke strategische doelstellingen worden gekaderd.
Johan Van Der Straeten: “Het is dan ook belangrijk dat bedrijven niet blijven hangen in PoC’s. Daarom moeten start-ups en industriële bedrijven hun samenwerking versterken en bestaande processen omdenken met de digitale strategie voor ogen. Alleen op die manier zullen ook start-ups industriële bedrijven in ons land ten volle kunnen ondersteunen op hun weg naar digitaal leiderschap.”

Extra info

De vier stadia op weg naar digitale maturiteit
Op basis van de interviews definieerde PwC vier categorieën naargelang de mate van digitale maturiteit. De respondenten werden ingedeeld volgens een digitale maturiteitsindex, waarbij punten werden toegekend op basis van verschillende digitale vaardigheden.

Digital Novices
Deze bedrijven beperken zich nog tot geïsoleerde digitale oplossingen en applicaties binnen bepaalde functies of departementen. 

Digital Followers
In deze organisaties werken interne functies zoals verkoop, productie, sourcing en engineering al aan digitalisering. Veel verder dan verticale digitale integratie gaan ze evenwel niet. De cultuur in deze bedrijven is ook nog niet digitaal georiënteerd. Het grootste deel van de bedrijven (42%) situeert zich vandaag in deze groep.

Digital Innovators
In deze groep vinden we organisaties terug die digitaal geconnecteerd zijn met externe partners en klanten. Om informatie uit te wisselen gebruiken ze geïntegreerde platformen. De horizontale digitalisering blijft echter beperkt tot de directe supply chain, zonder breder ecosysteem voor Customer Solutions, Technology en People. Deze bedrijven staan achter digitalisering en moedigen medewerkers aan om nieuwe digitale oplossingen te helpen identificeren, maar er is nog ruimte voor verbetering.

Digital Champions
Deze digitale leiders bieden hun klanten complexe oplossingen aan, waarbij een nauwe interactie met de klant op verschillende niveaus voorop staat. Bij hen kunnen we spreken over een ‘near-real-time end-to-end’ integratie en connectiviteit van hun value chain over interne en externe netwerken heen. Zij weten hoe ze technologie moeten inzetten om op een innovatieve manier waarde te creëren binnen hun ecosysteem. Ze hebben intern ook een digitale cultuur opgebouwd.



Blueprint voor het managen van ecosystemen
Aansluitend op het globale Industrie 4.0-rapport werkte PwC een handige blue print uit die organisaties in zes stappen op weg helpt bij het ontwikkelen en managen van hun eigen ecosysteem.

1. Voer een intern ecosysteem assessment
Om te beginnen is het belangrijk om transparantie te creëren over waar de organisatie vandaag staat. Via een interne assessment gaan we na waar de mogelijkheden schuilen om een succesvolle digitale toekomst te creëren. Daarbij bestuderen we o.a. de marktontwikkelingen, wat de concurrentie doet en wat de technologische mogelijkheden zijn. Zo kunnen we nagaan waar er potentieel zit om de digitale maturiteit te verbeteren.

2. Definieer een ‘ecosysteemvisie’ en waardepropositie
Op basis van die analyses kunnen we een visie formuleren die de ambities van de organisatie weergeeft. In dit stadium bepalen we waar we producten en services willen positioneren, welke waardepropositie we de klant willen bieden en hoe we betere interacties met de klant willen realiseren.
 
3. Ontwikkel een geïntegreerd ecosysteemconcept en strategisch partnershipmodel
Dit is het moment om een ecosysteem te ontwikkelen dat de vier genoemde lagen omspant. We focussen eerst op Customer Solutions en bekijken wat we intern kunnen realiseren en wat we beter via partnerships doen. Op basis van die keuzes wordt vervolgens het Operations ecosysteem opgezet. Om de eerste twee ecosystemen te ondersteunen, hebben we tot slot de juiste Technology- en People-laag nodig. Voor een goede interactie tussen de lagen van het ecosysteem is het bovendien nodig een geïntegreerd raamwerk te creëren dat een gestructureerde, maar open communicatie ondersteunt.

4. Beheer het ecosysteem
Om het ecosysteem goed te beheren, is het belangrijk duidelijke processen op te zetten. Het is de taak van het topmanagement om erop toe te zien dat procedures worden gevolgd en prioriteiten worden gedefinieerd. Daar ligt ook de verantwoordelijkheid over de investeringsbeslissingen en over een goed ontwerp en dito implementatie van het ecosysteem.

5. Zorg voor iteratie in ontwerp en implementatie
Snelle, projectgebaseerde sprints zijn heel geschikt om ecosystemen vorm te geven, rekening houdend met het ontwerp van het ecosysteem. Dat ontwerp moet ook toelaten vlot zowel interne als externe assets te betrekken. Met een iteratieve implementatie via sprints kan snel resultaat worden geboekt en kunnen eventueel de nodige aanpassingen worden gemaakt om vlug over te gaan naar de volgende stap in de roll-out van het ecosysteem. Na elke succesvolle sprint moeten de resultaten uiteraard stevig in de ecosystemen worden ingebed.

6. Pluk de voordelen van volledige integratie en investeer in continue expansie
Als de vier lagen in het ecosysteem eenmaal vorm hebben gekregen en geïntegreerd zijn, komt het erop aan de voordelen optimaal te benutten. Digital Champions monitoren nieuwe processen op de voet om ervoor te zorgen dat elke digitale stap binnen het ecosysteem de efficiëntie blijft verhogen. Naarmate het ecosysteem evolueert, kunnen verdere investeringen de organisatie laten opklimmen tot Digital Champion of die koppositie nog versterken.