Hoe kies je de juiste logistiek dienstverlener?

Uit de jaarlijkse ‘Third-Party Logistics Study’ van Infosys, Korn Ferry, Penske, PennState blijkt dat bijna de helft van de logistieke dienstverleners vaststellen dat hun klanten overwegen van dienstverlener te veranderen of activiteiten opnieuw in te sourcen. Dat doen die klanten vooral omdat ze niet helemaal tevreden zijn over hun huidige logistieke dienstverlener. Daar zijn diverse redenen voor: het niet-naleven van contractueel vastgelegde KPI’s (key performance indicators), onvoldoende kennis van de verladersmarkt en de industrie, een gebrek aan flexibiliteit, onvoldoende IT-bagage, te weinig aandacht voor nieuwe technologieën, te hoge tarieven en te weinig oog voor continue verbeteringen op het vlak van performantie en mogelijke kostenverlagingen.

Omdat het altijd van twee kanten komt

Toch moeten verladers ook in eigen boezem durven te kijken. Vaak moeten we de basis van die ontevredenheid immers dieper zoeken. Niet zelden liggen de wortels van een ongelukkige samenwerking bij de verlader zelf. Zo is het best mogelijk dat de orderkarakteristieken of de marktomstandigheden na verloop van tijd zijn gewijzigd, dat er aan de minimale volumedrempel werd gesleuteld of dat de eisen hoger zijn geworden. Daarnaast is het best mogelijk dat er een strategische of culturele mismatch tussen de verlader en de logistieke dienstverlener bestaat. Aangezien het uiteindelijk de outsourcende partij is die de teugels in handen heeft, is het haar verantwoordelijkheid om van meet af aan voor een goede basis voor de strategische samenwerking te zorgen.

Carlo Peters: “Toegegeven, het is niet eenvoudig om een goede keuze te maken in een landschap waar soms honderden dienstverleners naar de hand van de verlader dingen. We mogen de complexiteit van zo’n selectieproces dan ook niet onderschatten. Het is raadzaam te focussen op de specificaties die er echt toe doen, zodat we de meest waardevolle kwaliteiten van de logistiek dienstverlener kunnen blootleggen. Tijdens dat proces is het ook belangrijk na te gaan of er een strategische en culturele klik tussen beide partijen is.”

Start het selectieproces met een strategisch profiel

De figuur geeft een schematisch overzicht van hoe een weloverwogen selectieproces er kan uitzien. Belangrijk om te onthouden is dat het proces steeds start met een strategisch partnerprofiel. Zo’n profiel geeft een antwoord op verschillende vragen:

• Wat zoek je als verlader precies in je strategische logistiek dienstverlener? Wat heeft je doen besluiten te outsourcen of van dienstverlener te veranderen?
• Ben je op zoek naar een dienstverlener die in de eerste plaats uitvoert wat je vraagt of heb je een langetermijnpartner voor ogen, die in staat is mee te groeien met je bedrijf en die je performantie tot een hoger niveau kan tillen?
• Wil je een partij die zich op een bepaalde geografische locatie toespitst of ben je op zoek naar een partner die je een globale supply chain oplossing kan bieden?
• Wens je zoveel mogelijk te outsourcen of wil je toch liever zelf investeren in strategische elementen zoals het gebouw, IT-oplossingen en/of specifiek material handling equipment?
• Heb je een voorkeur voor een partij met heel veel geformaliseerde documentatie of voor een informele hands-on attitude?

Check de elementen van een goede RFP

Ook het opstellen van een doeltreffende RFP is geen sinecure. Het is noodzakelijk een aantal basiselementen zorgvuldig te analyseren en ze vervolgens duidelijk in het document te omschrijven.
C. Peters: “Daarbij denken we aan bepaalde details over de markt, de verkoopkanalen, specifieke product- en orderkarakteristieken en – heel belangrijk – de verwachte volumes, die ook inzicht bieden in seizoenspatronen en piekperiodes.”

Belangrijk om in het achterhoofd te houden is dat het RFP-document duidelijkheid moet brengen in de scope, zowel op functioneel vlak (bv. inbound transport en alle magazijnvereisten, inclusief value added services en outbound transport naar de klanten) als op geografisch vlak (bv. welke landen al dan niet in de scope zitten). Verder moeten de processen, de verwachte IT-integratie en de gewenste serviceniveaus duidelijk worden omschreven.
C. Peters: “Opvallend is dat juridische elementen die later in het contract verschijnen vaak niet in de RFP worden meegenomen. Denk bijvoorbeeld aan de tariefstructuur, de passiva, verzekeringen, beëindigingsclausules en de verklaring van afstand. Als die al in de RFP meegenomen zijn, kun je lastige discussies daarover in de contractfase vermijden. Voor de logistiek dienstverlener is het bovendien belangrijk om input te krijgen over de businessstrategie op lange termijn om een passende offerte te kunnen maken.”

Tot slot moeten we in de RFP een gedeelte voorzien waarin de te volgen procedures beschreven staan, zoals de vooropgestelde tijdslijn, de communicatielijnen, het beslissingsproces en de vertrouwelijkheid van de gedeelde informatie.

Schep een goede vergelijkingsbasis

Om de voorstellen van logistiek dienstverleners goed te kunnen vergelijken, adviseert Carlo Peters om duidelijke antwoorddocumenten te gebruiken. Voor elk selectieproces moeten specifieke formaten worden opgesteld, afhankelijk van de vereiste services en de gewenste tariefstructuur. Die tariefstructuur kan ofwel gebaseerd zijn op een Activity Based Costing model of op een openboekmodel. In de praktijk zien we dat er vaak een mix tussen beide modellen wordt gebruikt.
C. Peters: “Geef de gekwalificeerde kandidaten in elk geval voldoende tijd om een goed gefundeerd voorstel te formuleren. Minimaal zou je drie weken tijd moeten geven voor een RFP die magazijnactiviteiten en eventueel ook transport omvat. Logistiek dienstverleners appreciëren het als ze een paar weken voor het proces worden geïnformeerd dat er een RFP hangende is. Op die manier kunnen ze alvast hun teams mobiliseren en de nodige tijd reserveren. Besef in elk geval dat een RFP heel wat tijd en investeringen van de logistiek dienstverlener vraagt.”

Analyseer op papier en daarbuiten

Zonder goed antwoordformaat zul je in dit stadium appelen met peren moeten vergelijken. Maar zelfs met een degelijk antwoordformaat is het belangrijk zorgvuldig de veronderstellingen en voorwaarden van de dienstverlener onder de loep te nemen.
Dit is ook het moment om aan het papieren proces interviews, bedrijfsbezoeken en workshops toe te voegen. Op basis daarvan kun je het aantal kandidaten verder reduceren. Het laat je ook toe meer inzicht in de organisatorische fit te krijgen. Is de dienstverlener vertrouwd met je specifieke businesskarakteristieken? Kan hij meerdere relevante referenties voorleggen? Sluit de grootte van het bedrijf aan op dat van jou? En stroken de beloftes op IT-vlak bijvoorbeeld met wat op papier staat? Probeer ook voeling te krijgen met het specifieke team waarmee je direct contact zult hebben en tracht in te schatten of dat een vlekkeloze start-up en operaties kan garanderen. Ook niet onbelangrijk: via bezoeken, interviews en workshops krijg je ook al een idee van de cultuur en het professionalisme van de organisatie. Als er geen klik is met de organisatie en het team, dan wordt de kans op een succesvolle samenwerking meteen al een stuk kleiner.
“Belangrijk is dat de dienstverleners je daarvoor de nodige tijd en ruimte geven. Laat je dan ook zeker niet onder (tijds)druk zetten om sneller beslissingen te nemen. Uiteindelijk is het nog steeds de verlader die het tempo bepaalt”, waarschuwt Carlo Peters.

Tijdens de tweede ronde komt het erop aan het uitgedunde aantal dienstverleners te stimuleren om hun aanbod op basis van de nieuwe inzichten te finetunen. Na de nodige analyses op basis van de tweede (en eventueel derde) ronde kun je dan op een weldoordachte manier een finale keuze maken. Door dit hele proces te volgen is de kans meteen ook een stuk kleiner dat je je te veel door de laagste prijs laat leiden.

Zorg voor duidelijke afspraken

Die finale keuze wordt vervolgens bezegeld met het contract. Om snel met de implementatie te kunnen starten, wordt vaak met een intentieverklaring gewerkt. Die gaat dan aan de meer gedetailleerde serviceovereenkomst vooraf.
C. Peters: “Voor alle duidelijkheid, een serviceovereenkomst maken is niet louter een taak van advocaten. Het is in de eerste plaats de business die de inhoud van de overeenkomst moet vastleggen. Accepteer in elk geval nooit klakkeloos de algemene voorwaarden of andere standaard aankoopvoorwaarden van de logistiek dienstverlener, maar stel altijd een contract op dat specifiek is voor de overeenkomst.”

Start elke overeenkomst met een gedetailleerde preambule, die de geldende principes en omstandigheden beschrijft voor wanneer het contract niet meteen duidelijkheid biedt bij onvoorziene omstandigheden. Daarnaast moeten in de overeenkomst de verschillende basiselementen duidelijk omschreven zijn, zoals de scope, de services, de verantwoordelijkheden en verplichtingen, de afgesproken performantie en KPI’s, de communicatielijnen, interfaces en de processen. Uiteraard horen hier ook de commerciële afspraken en afgesproken tarieven in thuis.

Normaal gesproken zullen advocaten zich bij het opmaken van het contract ontfermen over zaken zoals beëindigingsclausules, de passiva, het retentierecht en de wet die van toepassing is. Toch is het aan de ondernemer om steeds de impact in te schatten van alles wat op papier staat.

Bij het opstellen van het contract moet je ook rekening houden met een aantal specifieke valkuilen. “Zo definieert de beëindigingsclausule wel vaak de voorwaarden om het contract te beëindigen, maar zelden worden de verantwoordelijkheden en de verplichtingen bij de scheiding beschreven. Als die niet worden meegenomen, kan de overdracht van informatie en proceskennis aan een nieuwe dienstverlener erg moeizaam verlopen. Sowieso brengt een verandering van dienstverlener risico’s en kosten met zich mee. Het is dan ook belangrijk die in het assessment mee te nemen”, legt Carlo Peters uit. “Een andere valkuil schuilt in het definiëren van de KPI’s. Vaak zijn die zo opgesteld dat ze voor interpretatie vatbaar zijn. Pas na verloop van tijd zal dan de vraag rijzen of pakweg de onvolledigheid van een order moet worden gemeten aan de hand van orders, orderlijnen of stuknummers. Dat kan uitmonden in oeverloze discussies over de performantie van de dienstverlener.”

Nog een gevaar schuilt in het feit dat in contracten te vaak wordt uitgegaan van de huidige situatie. Het is raadzaam in het contract de nodige flexibiliteit te voorzien om veranderingen binnen de relatie met de logistieke dienstverlener toe te laten, op basis van wijzigende omstandigheden. Zo kun je gerust werken met een contract van vijf jaar, maar als je na drie jaar je netwerk wil herzien omwille van strategische redenen, dan zorg je er best voor dat je de nodige flexibiliteit hebt om de magazijnruimte te herbekijken.

Samengevat kunnen we stellen dat de selectie van een nieuwe strategische logistiek dienstverlener veel aandacht zal vragen. Het is dan ook noodzakelijk daar de nodige tijd voor te voorzien. “Aangezien je zo’n proces wellicht niet vaak uitvoert omdat aan strategische contracten looptijden van minstens drie jaar gekoppeld zijn, zal het tijd vragen om op dit vlak ervaring op te bouwen”, besluit Carlo Peters. “Veel bedrijven hebben het outsourcen van logistieke dienstverleners niet in de vingers doordat ze deze trajecten te weinig bewandelen. Externe hulp kan in dat geval soelaas bieden om een robuust selectieproces te creëren, de marktkennis te versterken, appels met appels te vergelijken, een goed contract op te stellen en de implementatie te begeleiden.”
TC