Het DC met de juiste capaciteit op de juiste locatie

“We voerden dit strategische project uit voor een internationale speler”, zegt Carlo Peters, principal consultant bij BCI Global. “Het bedrijf heeft enkele tientallen kantoren in ongeveer vijftien landen. Het produceert zoveel mogelijk zelf: in de VS en China, maar ook in Europa.” Een wereldwijd distributie- en leveringssysteem garandeert dat klanten vanuit vrijwel elke locatie ter wereld toegang hebben tot de producten.

Afhankelijk van de locatie van de productiefaciliteit kan de transittijd om de producten tot in het juiste filiaal te krijgen één tot dertien weken in beslag nemen. De filialen staan vervolgens in voor de lokale distributie. Die kan op twee manieren gebeuren: ofwel gaan de producten rechtstreeks naar de klant vanuit de eigen distributiecentra, ofwel gaan ze onrechtstreeks via een externe distributiepartner.

Optimaliseringstraject

Tot zowat tien jaar geleden beschikte het bedrijf in Europa over zes eigen distributiecentra. “Maar het voelde aan dat het distributienetwerk in Europa niet helemaal optimaal functioneerde”, vertelt Carlo Peters. “Daarop besliste het zijn logistieke processen grondig onder de loep te nemen.” Die strategische opdracht vertrouwde het toe aan BCI Global, een internationaal consultancybedrijf van Nederlandse origine.

BCI Global paste zijn gestandaardiseerde aanpak toe: een verkennende fase rond objectieven en scope, gevolgd door fasen rond analyse, design en validatie, om zo tot een concreet plan te komen. Die eerste fasen, ondersteund via projectmanagement, mondden uit in de eigenlijke implementatie, ondersteund door change management.

“We hebben onder meer de logistieke stromen, de doorlooptijden van het transport en de operationele kosten grondig geanalyseerd en geëvalueerd”, legt Carlo Peters uit. “We deden dat met respect voor de klantgerichtheid, die het bedrijf uiteraard maar al te graag wilde behouden. De opdracht was duidelijk: klanten moesten ook in de toekomst hun goederen correct en op tijd blijven ontvangen.”

Op basis van die doorlichting presenteerde BCI Global een optimaliseringstraject. Dat moest het bedrijf toelaten zijn goederenstromen en magazijnen te optimaliseren en tegelijk een goede service aan de klanten te blijven bieden, kosten te besparen, de CO2-uitstoot te verminderen, en zo meer. “Bij het uittekenen van een optimaal distributienetwerk, zetten we diverse kritische succesfactoren scherp”, zegt Carlo Peters. “Het gaat er niet alleen om de strategische objectieven van de organisatie te ondersteunen, maar ook de verwachtingen van de klant in te vullen, aan alle wettelijke vereisten te voldoen, en tegelijk flexibiliteit en schaalbaarheid te bieden, met de nodige aandacht voor de duurzaamheidsdoelstellingen van het bedrijf.”

Transformatieproject

Na de studie veranderde de logistieke aanpak van het bedrijf drastisch. Eerder dan zelf in elk land aanwezig te willen zijn, raadde BCI Global aan te vertrouwen op de distributiestructuren die in de meeste Europese landen al aanwezig waren. Door voor die nieuwe, meer indirecte strategie te kiezen, zou het bedrijf het in Europa voortaan met de helft minder eigen distributiecentra kunnen doen. De resterende distributiecentra in eigen beheer kon het bovendien uitbreiden, indien nodig. Dat zou een aantal duidelijke schaalvoordelen opleveren die zich op hun beurt ook weer in allerlei efficiëntiewinsten en kostenbesparingen zouden vertalen.

Carlo Peters is de eerste om toe te geven dat zo’n transformatie een enorme uitdaging vormt. “Uiteindelijk spreekt iedereen in Europa zijn eigen taal, doet iedereen zaken op een andere manier, en is vertrouwen op een externe distributeur niet hetzelfde als fysiek in een land aanwezig zijn, met je eigen vestiging en je eigen logo. Om zo’n transformatieproject te doen slagen, heb je een sterke distributiepartner nodig die ook nog eens bij jouw organisatie past. En die zijn niet altijd makkelijk te vinden.”

Toen waren er nog drie

Ondanks die enorme uitdaging besloot het bedrijf toch de adviezen van BCI Global ter harte te nemen en de opportuniteit om zijn distributienetwerk te consolideren met beide handen aan te grijpen. Drie van de zes distributiecentra sloten de deuren. Eén DC bleef zoals het was, de andere twee kregen een uitbreiding.

“Een van de behouden distributiecentra ligt vlak bij de belangrijkste Europese productiesite van het bedrijf”, legt Carlo Peters uit. “Dat heeft de goederenbewegingen aanzienlijk verminderd, waardoor de ‘inbound flow’ nu significant goedkoper is. Tegelijk heeft het bedrijf zo niet alleen tijd en geld gewonnen, maar ook zijn CO2-uitstoot weten te reduceren. Bovendien heeft het hele project een positieve impact op het voorraadbeheer gehad. Het bedrijf kan nu veel meer goederen in één enkel distributiecentrum opslaan, eerder dan die over verschillende centra te moeten verdelen.”

Herhaalstudie

In 2024, tien jaar na de eerste studie, bestelde het bedrijf een herhaalstudie bij BCI Global. “In de loop van die tien jaar was de omzet van het bedrijf met veertig procent gegroeid”, aldus Carlo Peters. Maar het distributienetwerk in Europa was al die tijd onveranderd gebleven. De vraag was dus of dat netwerk nog aan de noden voldeed.

Uit de nieuwe beoordeling van BCI Global bleek dat de huidige set-up met de bestaande drie locaties nog steeds de meest efficiënte is. Alleen zou de capaciteit van die bestaande distributiecentra wellicht niet langer volstaan om de verwachte groei in de komende jaren op te vangen. In plaats van te investeren in een extra distributiecentrum, besliste het bedrijf daarop om twee bestaande sites verder uit te breiden.

Voorraad optimaliseren

In het kader van de herhaalstudie had BCI Global ook een aantal opportuniteiten bekeken om de voorraad te optimaliseren. Zo berekende het consultancybureau onder meer – tot op SKU-niveau – wat voor het bedrijf een veiligheidsvoorraad inhield en waarvoor een flexibele voorraad stond. Door tegelijk in te zetten op voorraadoptimalisering hoefde het bedrijf niet overdreven zwaar te investeren in extra opslagruimte.

Het resultaat van het optimalisatietraject is dat het bedrijf zijn klanten vandaag met minder voorraad toch dezelfde serviceniveaus kan garanderen. Tegelijk is de beschikbaarheid van artikelen voor de klanten hoger, simpelweg omdat er meer voorraad centraal ligt. Anders gezegd: doordat het bedrijf op minder locaties voorraad aanhoudt, heeft het meer en een betere voorraad van elk individueel artikel op de locaties waar dat artikel wel ligt. Vroeger was er veel meer voorraad die bij manier van spreken op de verkeerde locatie lag.

(Geo)politieke impact op logistiek

Inmiddels is het volgens Carlo Peters belangrijker dan ooit om de benodigde opslagruimte correct in te schatten. “Om het scherp te stellen: nog meer dan vroeger willen bedrijven hun voorraad optimaal houden. Gezien de huidige onzekerheid in de supply chain is er zelfs een voorzichtige trend om net iets meer voorraad aan te houden, al moet ook dat vooral voldoende gebalanceerd blijven. Tegelijk is het erg moeilijk om te bepalen welke producten de juiste zijn om op de markt te brengen, zeker als je als bedrijf al een vrij grote productcatalogus hebt.”

“Als je dicht bij je distributiemagazijn produceert, is het allemaal niet zo ingewikkeld”, vervolgt Carlo Peters. “Maar wanneer je bijvoorbeeld materialen uit China inkoopt, moet je voortdurend met langere levertijden rekening houden. Zeker nu, met alle conflicten in de wereld die de bevoorrading extra bemoeilijken. Je moet dus wel meer materiaal op voorraad hebben, wat de kosten onvermijdelijk de hoogte injaagt.” In Europa liet ook de impact van de Brexit zich de afgelopen jaren steeds meer voelen. “Vroeger was het makkelijker om materiaal van en naar het VK te vervoeren. Vandaag zien we dat bedrijven er een magazijn nodig hebben dat onafhankelijk kan opereren om hun Britse activiteiten te ondersteunen.”

Prefab oplossingen buiten formaat

Wanneer je werkt met externe distributiepartners, spelen die uitdagingen natuurlijk veel minder. Doordat die distributeurs zelf ook voorraad aanhouden, is de levertijd minder kritisch dan in markten waar je als bedrijf zelf voor de levering moet instaan. “Dat was in dit geval ook een van de ‘key drivers’ om een van de eigen distributiecentra te sluiten”, zegt Carlo Peters. “Klanten krijgen in die regio hun producten sneller geleverd via de externe distributeur.” Een andere reden om voor opslag en distributie met externe partners te werken, is de evolutie van het productportfolio, bijvoorbeeld met meer producten die buiten de standaardformaten vallen.

Ruimere scope

Bleef de scope van de eerste studie uit 2014 nog beperkt tot Europa, dan breidde het bedrijf die bij de herhaalstudie zo uit dat ze ook een aantal belangrijke groeimarkten buiten Europa omvatte. BCI Global berekende bij welke volumes het bedrijf er een extra distributiecentrum zou moeten openen, als aanvulling op de huidige samenwerking met een externe partner. Dat kantelpunt is echter nog niet bereikt. Het is een element dat het bedrijf opvolgt bij een volgende tussentijdse evaluatie van zijn distributienetwerk.

JDP