Grensverleggende service supply chain strategie
Pfizer kiest voor offshoring en outsourcing
Tegenwoordig zijn shared service centers (SSC’s) van vitaal belang voor elke bedrijfsstrategie. De vraag of een SSC moet worden geïmplementeerd is veranderd in de vraag hoe die SCC’s op de best mogelijke manier kunnen worden gerealiseerd. Service centers kennen een lange bestaansgeschiedenis. Ze zijn geëvolueerd van leveranciers van transactionele, repetitieve boekhoud- of IT-activiteiten naar multifunctionele wereldwijde organisaties met diensten ten behoeve van andere functies (personeelsbeheer, thesaurie, aan- en verkoop, controlling). Recent ging farmaceuticabedrijf Pfizer over tot het centraliseren en uitbesteden van transactionele customer service activiteiten. Een transitie die kadert in een bredere service supply chain strategie. Voor het project deed de farmagigant een beroep op PwC.
Voorbeelden van shared service centers binnen het domein Customer Service vinden we traditioneel in een business-to-consumer context zoals telecom, banken, verzekerings- of luchtvaartmaatschappijen, waar activiteiten vaak in callcenters en shared service centers geconcentreerd zijn.
Bij industriële bedrijven in een meer klassiek business-to-business kader bestaat er veel minder animo om verkoop- en klantendiensten verregaand te centraliseren, of meer nog, uit te besteden. De status quo lijkt stevig met slechts 10% van de 1500 door PwC Europa bevraagde bedrijven die hun verkoop en klantendienst hebben gecentraliseerd in een shared service center, en slechts 1% van de bedrijven die de customer service activiteiten hebben uitbesteed.
De uitdaging
Farmagigant Pfizer is trots op zijn flexibele en patiëntgerichte supply chain. De divisie Intercompany Operations (IO), met zwaartepunt in Zaventem speelt daarin een cruciale rol. “Meer dan 300 miljoen medicijnen produceren is één ding. Om daarmee wereldwijd patiënten te helpen, moeten de medicijnen uiteraard ook bij die patiënten geraken. Via internationale distributiecentra – waarvan het grootste ter wereld in Zaventem – bereikt Pfizer meer dan 170 landen – van Afrika over Europa tot China”, zegt Danny Hendrikse, VP Intercompany Operations bij Pfizer. Hij staat aan het hoofd van de organisatie die verantwoordelijk is voor de wereldwijde logistieke en financiële stromen tussen de Pfizer-fabrieken, distributiecentra en de markten waar de medicijnen worden verdeeld.
“We streven continue innovatie na met steeds de patiënt centraal in het achterhoofd en weigeren in te boeten op kwaliteit, compliance of veiligheid”, gaat hij verder. “Een belangrijke doelstelling voor IO bestaat erin een organisatie te creëren waarbij de patiëntenfocus in het DNA zit, en dit tegen een geoptimaliseerde kostprijs. Daarbij durven we ook kritisch naar onze structuur en netwerk te kijken. Het is dan ook logisch dat we die geregeld verfijnen.”
De supply chain organisatie van Pfizer kent een lange historiek van samenwerking met externe logistieke dienstverleners. Nieuw in deze oefening echter – en voortbouwend op de jarenlange ervaring van andere departementen binnen Pfizer, zoals Finance en IT – werd overwogen in welke mate Business Process Outsourcing (BPO) partners konden helpen bij het creëren van bandbreedte en focus binnen IO.
Een centrale rol
Voor de opmaak van het strategische plan, schakelde Pfizer externe ondersteuning van PwC in. “Wanneer je met een partner werkt, is het belangrijk dat zij nieuwe ideeën en concepten op tafel leggen”, meent Danny Hendrikse. “PwC publiceert geregeld wereldwijde publicaties rond trends die relevant zijn voor ons bedrijf. Dat helpt ons steeds de nieuwste evoluties op te pikken. Meer nog, wanneer het team gelooft dat we betere resultaten kunnen bereiken door dingen anders te doen, zijn ze niet verlegen om het te melden, altijd ondersteund door data en argumenten.”
Netwerken moeten worden aangepast door de veranderende verwachtingen. “Net zoals in e-commerce zie je ook in de b2b dat klanten snelle en liefst kosteloze leveringen verwachten”, zegt Matthias Reyntjens, lead consulting partner bij PwC België. “De businessmodellen moeten veranderen en we evolueren naar een service supply chain waarbij de hele logistieke keten afgestemd moet zijn op leveringen die binnen de 24 uur mogelijk zijn. Collaboratief en flexibel zijn is een must.”
Ontwerp voor de toekomst
Tijdens de diagnosefase van het project bij Pfizer kwam men tot een aantal vaststellingen. Om te beginnen werd, ondanks doorgedreven (ERP) automatisering, duidelijk dat een aantal transactionele activiteiten kostbare capaciteit bleven opslorpen zonder noodzakelijkerwijze direct waarde te creëren voor de klant en patiënt. Andere activiteiten konden dan weer hun voordeel halen uit verdere focus en specialisatie binnen kenniscentra. Conclusie was dat de klantendienst en logistieke ondersteunende functies in de distributiecentra er baat bij hadden te evolueren naar een hybride servicemodel waarbij de bestaande regionale kenniscentra ondersteund zouden worden door nieuwe interne en externe service centers:
- Introductie van ‘above market planning’ teams met als doel kennis te centraliseren op strategisch gekozen locaties wereldwijd. De focus ligt daarbij op het verbeteren van toeleveringsbetrouwbaarheid, accuratere vraagprognose en voorraadbeheer via sterkere regionale planning;
- Relocatie van niet-kerntaken, zowel intern als extern. Daarbij wordt de afweging om elementen intern te houden voornamelijk gedreven door het behoud van sterke interne controle, vereiste kennis en/of complexiteit, en het logisch bundelen met bestaande activiteiten:
- Extern: transactionele logistieke en klantenadministratie inclusief selectief gekozen douaneactiviteiten en incidentclassificatie verhuisden uit bestaande centra naar een externe partner in India. Pfizer maakte echter wel de strategische keuze om alles wat direct klantencontact inhield, bij de vertrouwde diensten te behouden.
- Intern: werkzaamheden met betrekking tot master databeheer, incidentonderzoek en rapportering werden gecentraliseerd bij een Pfizer expertisecentrum in India.
Dankzij het afgeslankte traditionele takenpakket kunnen de logistieke centra focussen op klantgerichtheid en zich verder aanpassen aan veranderende en nieuwe verwachtingen van klanten.
Van strategie tot realisatie
Toen er eenmaal consensus was over de strategie, bleek de kosten-batenanalyse al snel positief. Voor het luik rond uitbesteding moest Pfizer in de eerste plaats op zoek naar een geschikte BPO-partner. Daarbij trad PwC op als onafhankelijke partner voor het ontwerp, de haalbaarheidsstudie, de externe partnerselectie en het effectief opzetten en transfereren van activiteiten.
Zonder voorgaande ervaring binnen de supply chain organisatie met offshore BPO was Pfizer niet minder ambitieus op het gebied van implementatiestrategie. “We hanteren een innovatieve aanpak voor het uitbesteden van procesactiviteiten. Dat houdt in dat we onze processen en systemen tezelfdertijd met de transfer aanpassen om taken maximaal te standaardiseren”, legt Danny Hendrikse uit. “PwC heeft onze uiteindelijke partners in India niet alleen volledig ondersteund bij de implementatie, maar ook in de aanloopperiode. Zo waren ze ook op de site beschikbaar om het personeel te coachen.”
De sleutel tot succes
Een naadloze integratie, strakke coördinatie en correcte investering door de verschillende stakeholders en experts, in combinatie met een sterke eensgezindheid, bleken de sleutel tot succes te vormen.
1. Duidelijke afspraken en passende technologie
Samenwerken met een extern service center vereist een zeer gestructureerde aanpak om elke processtap kristalhelder te definiëren, te standaardiseren en de verantwoordelijkheden af te lijnen. Onder meer gedocumenteerde afspraken in een service level agreement (SLA) zijn nodig om de performantie en kwaliteit van het proces te bewaken en te verbeteren. Deze omvatten met name ook cruciale key performance indicators (KPI’s) en verwachte serviceniveaus die op dagelijkse basis worden opgevolgd.
Naast duidelijke rollen en verantwoordelijkheden moet het harmoniseren van processen, inclusief het achterliggende IT-landschap, als een van de grootste uitdagingen worden beschouwd. Om een vlotte samenwerking te bewerkstellingen en eindeloze e-mailcommunicatie te voorkomen, werden daarom systeemverbeteringen geïmplementeerd gericht op interactie. Dat leidde tot nauwe coöperatie en meer flexibiliteit en zorgde ervoor dat Pfizer niet in een klassieke ‘ticket queue’ opzet verviel.
2. Gemeenschappelijke doelen
Een van de redenen waarom het project succesvol was, meent Danny Hendrikse, is het vermogen van de verschillende teams om naadloos te integreren in het team van Pfizer. “Het was zelfs moeilijk te onderscheiden wie van welk bedrijf was. De projectteams hebben onze cultuur echt omarmd, zonder natuurlijk hun eigenheid te verliezen.”
Ook Anil Dugar, HCL associate vice president of Operations, beaamt dat: “Wat we samen op zo’n korte tijd hebben bereikt, zou niet mogelijk geweest zijn zonder de begeleiding, ondersteuning en betrokkenheid van Pfizer en het sterke projectleiderschap. De tijd en inspanning die het projectteam door middel van on-site en offshore aanwezigheid investeerde, hebben de basis gelegd voor succes.”
3. Digitale agenda, ook in de servicecentra
De verschillende partners in dit initiatief delen ook de drang naar digitalisering. Zo bouwde Pfizer twee jaar geleden de app Trackit, om de traceerbaarheid van producten door de supply chain te verbeteren en de tijdige levering van medicijnen aan patiënten te garanderen.
PwC introduceerde in een eerste fase van projectimplementatie teamborden die een accuraat beeld geven van de belasting per team, de geleverde kwaliteit en de aandachtspunten. Interne specialisten van Pfizer hebben ondertussen gezorgd voor de digitalisering van die teamborden. Ook hier werd stappen gezet om de servicecentra op hetzelfde niveau te tillen. “Voor een wereldwijde organisatie is het immers cruciaal om de teamborden in real-time te raadplegen, overal ter wereld”, merkt Danny Hendrikse op.
4. Voorkennis
Door zijn bestaande klantenrelatie met Pfizer kon PwC als adviesverlener al snel begrijpen waar de ambities van Pfizer lagen. Danny Hendrikse waardeert vooral het vertrouwen en de professionele relatie: “De mensen van PwC kennen mijn agenda en ik ken die van hen, wat betekent dat we beter kunnen werken aan gemeenschappelijke doelen. Ik denk dat de waarden van onze beide bedrijven vergelijkbaar zijn, wat hetzelfde soort mindset bij mensen voortbrengt.”
5. Drang naar continue verbetering
Shared services gaan vandaag veel verder dan pure centralisatie en kostenreductie. Zo nemen ze steeds meer procesbeheerrollen op. Naast het klaren van de dagtaak, delen Pfizer en zijn service provider een mentaliteit voor continue verbetering. Zo motiveert het BPO-team zijn leden om elke dag met ideeën en suggesties te komen die de bestaande Pfizer CI-loops en processen voeden. Ook werden er concrete afspraken en doelstellingen geformuleerd om samen processen verder te optimaliseren.
Danny Hendrikse
Karolien Desimpel
Joris De Letter
Bron: Shared Services – Digitalise Your Services, April 2019, Published by PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
